流程优化与制度建设（xiexiebang推荐）

第一篇：流程优化与制度建设（xiexiebang推荐）

流程优化与制度建设

很多企业开始重视流程管理，但在进行流程设计与再造时发现，流程用文字表述出来也是一种制度。李先生是一家民企副总，公司有200多人，但近几年发展迅猛。公司认识到企业初创阶段的管理体系已无法适应公司高速发展的需要。所以李先生决定开展一次全公司范围的流程优化项目，并通过IT系统将成果固化到日常工作之中。通过对公司上上下下的日常工作流程的梳理和优化，项目组终于整理出了一套200多页的业务流程手册。可是，当李先生把当年他一手建立的同样厚实的制度手册翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手册，原先的制度又该怎么办呢?” 同时也发现部分流程手册和原有的制度体系相背离，甚至互相矛盾，更谈不上如何固化或者落实这些流程了。其实，发生这样的情况主要是由于没有认清流程与制度的关系造成的。企业管理为什么会有制度管理和流程管理两种方式，二者之间的关系是什么，企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢？制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。企业初创阶段往往是有流程但无制度，企业生产经营活动过程，如企业注册，员工计件与发工资，生产工艺过程等都是流程活动的过程，即便没有书面化。但由于企业规模小、人员少，一切往往都在领导掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就没有制度方面的需求。当企业达到一定规模时，老板无法亲自照看到企业的角角落落，于是便有了制度。企业同时也将进行流程优化、固化。制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

流程优化与制度建设二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度是约束组织成员的行为规范或评价准则，它是以“人性本恶”为基础，强调制度的刚性；而流程则是对具体做事的细化，强调“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”为基础，强调规范与效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果。

制度解决企业可以做什么，不能做什么的问题，而流程解决可以做的事情怎么做。制度是刚性的，约束员工的行为，流程是规范员工行为，让员工特别是新进员工快速掌握操作规则，毕竟优化的流程是往多宝贵经验的沉淀，作为企业员工照做即可，同时制度通过约束从而保障了这些行为的有序进行。

制度规范所有企业成员，流程规范特定岗位人员。如门禁制度，适用于客户、老板、员工及门卫等所有企业成员，而入库流程，涉用于供方、采购、仓库等特定岗位。

制度以原则规范为主，流程以活动标准为主。制度讲原则性，规范性，是员工行为的杠杆或高压线；流程是具体活动的标准与过程，是员工操作行为方法的体现。

最后，制度与流程书面描述时，可以多种形式，即可单独分开，也可合体。如员工考勤制度，即规定了迟到早退等违规行为及措施，也可以明确考勤流程，做请假、出差等流程，同时流程描述还可以通过流程图及流程说明书进行清晰表述。

一家好企业的标准是制度健全、流程完善、文件优良。而流程优化与制度建设在企业经营管理中同样重要，流程是制度的延展和补充，两者相辅相成，相得益彰。企业的流程管理体系好比是高速公路，员工具备快速行驶条件，若技能不够，出现违规，那就需要制度即交通法规来约束，使得高速公路更在有序通畅。总之，要使流程优化并完善，须有制度建设为保障，两者不可或缺。

采购管理中心 翁晓俊2013-11-20

第二篇：加强制度建设 优化管理流程

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

加强制度建设 优化管理流程

全面提升集团公司管理水平

张 晓 鲁

二○○四年五月二十四日

同志们：

管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强

制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在————————————————————————————————————

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制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：

第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的————————————————————————————————————

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管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。

第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。

第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。

第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。

第五，制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。

这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作，如果不能很好解决，必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转，影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现。为此，集团公司党组决定加强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、————————————————————————————————————

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完善现有制度的基础上，初步建立起符合现代企业管理要求、具有集团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善。

二、加强制度建设工作的总体目标和重点

目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。

在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，积极借鉴国内外先进的管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，逐步实现企业由计划管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、————————————————————————————————————

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由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理的转变。

总的目标是：在完善与发展现有管理制度体系的基础上，形成具有中电投特色、符合现代企业制度要求、与国际接轨的制度体系，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现提供有力的制度保障。

为实现上述目标，必须重点做好以下工作：

（一）理顺管理关系，完善制度体系

按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。

在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，按照“科学完整、体系健全、结构严谨、符合实际”的要求，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建的要求，一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程

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序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。

（二）减少管理层次，优化管理流程

通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步改变完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避免工作环节重复与反复，最终减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。

（三）落实考核管理，加强监督保障

加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行情况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应承担什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行情况进行集中检查，并随时对专项制度的执行情况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和创新管理情况，作为对干部业绩考核的重要内容。

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（四）建立动态管理机制，实行闭环管理

在制度体系的完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，积极吸收和借鉴国内外先进企业全员参与、持续改进、闭环管理的管理思想与运作方式。

建立制度建设计划管理和定期发布制度。将制度的补充和修订工作纳入计划管理，并按计划对有效的制度采取标准文件的发布方式定期发布。

建立制度边界条件变化及时公告系统。对政策法规、集团公司管理体制变化对制度制定和执行产生影响的，在网上及时发布信息。

建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立专门的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行原因分析，并提出改进措施，进行修正。

建立制度经验资源共享系统。推广制度建设中的有益经验的良好实践，以利于提升公司系统整体的制度管理水平。

三、对加强制度建设工作的要求

制度体系建设是一项系统工程，涉及到管理体制、运作方式、机构设置、权责划分、人员配置等各个方面，是企业

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整体性的基础工作。为了积极稳步推进此项工作，确保实际效果，集团公司决定采取先试点、后推广的办法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部的总经理工作部、安全生产部为试点单位，并按照统一部署的原则，制订了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必须按照工作方案的要求，充分认识科学、实用、规范的制度体系对集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率的基础保障作用，积极采取有效措施，确保各项工作任务的全面落实、如期完成。

第一，各单位必须把此项工作作为一把手工程来抓，按照工作方案规定的实施步骤与要求，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作的组织与实施。随着国家法律法规及企业各种客观情况的变化，以及企业管理机制的创新与业务流程的优化，管理制度体系的建设不可能一劳永逸，将相对处在一个不断完善与修正的过程之中，各单位必须落实责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配的组织领导与管理系统。

第二，正确处理加强制度管理与战略管理、文化管理之间的关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中的基础战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理相互

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依存及融合与发展过程，建立制度的宣传、普及、培训工作机制，增强员工的有章必循意识，树立制度的权威性，形成良好的制度文化氛围，切实注重发挥战略、文化管理及思想政治工作的凝聚、导向、激励、指引、辐射功能，增强企业的向心力与凝聚力，增强职工对制度管理工作的认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。

第三，对子公司的管理，要基于资本纽带关系，依据法定程序行使出资人权利，确保集团公司的实际控制力。同时，尊重其他股东方的权利与所出资企业的市场主体地位，确保所出资企业的经营自主权。我们在这里强调出资人权利和所出资企业经营自主权，绝不是单纯的“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。

第四，按照上下互动的原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中的总体协调与沟通，反映问题，开展必要的研讨。所属单位要积极参与集团公司的制度体系、结构的设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要积极履行总体协调职责，主动协调解决所属单位工作中的困难与问题；各业务部门要认真履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要积极主动，精心谋划，大胆试验，勇于创新；非试点单位要对现有制度进行

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认真清理，积极筹划、准备，坚决避免单位或部门各自为政、制度之间重复、矛盾、冲突问题的发生。

第五，本次制度建设工作，在主要依靠内部力量的前提下，可采取聘请专家咨询、讲座、培训等多种方式，取长补短，开阔视野，积极注重吸收和借鉴先进的设计思路与设计理念。

同志们，“缘法而治，百业俱兴”。制度建设作为企业基础管理工作，事关企业的运营与管理效率，对企业的生存与发展必将产生积极的意义和深远的影响，需要我们全体员工共同参与。让我们在充分把握发展机遇、加速发展的同时，切实增强做好制度建设工作的内在动力，为集团公司全面提高企业管理水平与整体素质，做出更大的贡献！

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第三篇：优化流程 完善内控制度建设

优化流程 完善内控制度建设

一个现代化企业需要依靠完善的内控制度来理顺流程、规范操作、控制风险、降低成本、强化管理。

今年以来，公司基于新组织结构加强内控制建设，规范运作流程。制度规范已共计发文13个，制度规范修订3个，正在制定当中的4个，内容涉及行政、人力资源、审计、市场、客户服务、网建等。已下文执行制度的有《员工激励管理办法》、《区域分公司业务提成兑付实施细则》、《业务代办点管理办法》、《客户服务工作流程》、《客户服务质量指标及考核办法》、《呼叫中心服务规范》、《营业厅服务规范》、《客服经理服务规范》、《干线故障处理工作规范》、《投诉上报处理规范》、《网站管理办法》、《工程项目管理（经理）负责制管理办法》、《特殊用户界定及操作规范》；修订的制度规范有《员工绩效考核管理办法》、《合同管理办法》、《营业收入清缴管理办法》；正在制定当中的制度规范有《广告物料制作审批制度》、《办公类用品采购、办公类设备维修管理办法》、《产品定价规范》、《生产用电管理办法》等。

公司下一步拟将相关制度规范整理成册，继去年编制《管理制度汇篇

（一）》的基础上，再行编制汇编,将完善内控制度建设和管理不断推向落实和深化。

第四篇：供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理的流程体系化建设与优化

供应链管理一直以来都为管理者所关注，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论供应链管理，有着更多借鉴与思考。AMT咨询的供应链团队从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。

解读供应链的多视角

对供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对供应链各层的理解如下：

讨论全国或全球布局，以确定客户的供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以供应链讨论为牵引，AMT通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。

来自AMT的供应链专家认为，不能单纯割裂地来看待流程于供应链所发挥的作用，应把供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。

流程管理作用于业务运作的价值

来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：

“我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同时，与供应不足相对应的是我们的渠道库存也在大量增加，存在很大的风险，滞销产品过了季节很难销售。这种现实挑战使得我们最近几年不敢跑得太快。”

“随着客户需求的多样化，我们企业加急订单、特殊需求的订单量在整体订单量中所占的比例明显增加。但订单的实现在供应链中是连续的，加急订单、特殊需求的实现毫无疑问给供应链的内部实现部门，比如物流、仓储等带来业务波动，往往很多问题的讨论是对立的，牵一发动全身，前后的磨合越来越难。” “高层也不断在强调内部的整合，尤其是供应链相关部门，但这几年公司发展速度很快，本来整个行业中都是缺人的，我们招聘来的很多员工，比如库管、比如质管的经验都还比较欠缺，培养起来是需要时间的。这些人员也有一定的磨合期。这样，我们总是面临着新人的培养，新人的学习与磨合，新人在工作中由于经验欠缺而带来部分质量难于实现，但还无法快速提升和过份要求。通过老员工传帮带太慢，尤其是发展这么快，老员工和有经验的员工我们基本都提起来了，本身的工作也很繁忙。如何才能培训到实操的层面，如何能培养有我们自己有经验，有积累的员工?”

探讨供应链流程体系的建立与优化，是希望通过流程牵引，建立供应链中端到端的流程，把这些流程细化至流程手册的细度，这本手册中包括了所有参与流程运作的岗位有多少个节点需要操作，如何操作，逻辑关系如何，有几个节点需要标准化的表单，这些表单中的各个数据如何获得和如何填写，有几个节点需要判断，审批或判断的依据是什么，通过什么样的形式可以加快判断的同时防范业务风险，哪些节点操作频率很高，人工判断容易出现问题，需要把这些节点的实现慢慢放在信息化平台上，以实现效率提升和工作留痕? 也就是，以流程为牵引，把供应链运作层，实现企业基于流程手册、流程表单、节点等的能力固化、标准化的供应链能力与知识积累。这样，沿着流程，重新审视各个部门的责任切分、建立前后台职责更为清晰、协作更为顺畅的供应链运作体系，并精细化切分后台部门各岗位的技能要求，以培养、提升核心能力。

供应链流程体系的建立

供应链的流程体系的建立，有基础易于完成。这主要是由于供应链从计划、生产、采购、物流、仓储都有相应的业务部门，可以找到组织内部较为稳定的责任人共同推进。供应链的流程相对来说，在企业运作多年，往往已有很好的基础。因此，确定以业务部门为主的责任人，持续推行流程梳理、流程手册的细化工作。总的来讲，容易取得阶段性的成果。但正因为如此，整个体系的流程难点也在于此。这类流程运作频率很高，细节的落实会影响流程运作的质量。在建立期，如何把流程运作的内容落实在细节，落实到可操作的层面，往往需要花费更多时间。业务不断发展，细节的调整工作量会比较大，二相比较，总是在建立期时关注较为稳定的，较为成熟的作法固化下来，成为大多数企业的选择。这使得这类流程的梳理、建立需要持续推进的机制才能稳定在企业内部推行，而不在于初次建立取得的阶段成果。也就是说，如何把变化、以持续推进的机制，落实为可以稳定跟进的工作，以不断适应业务调整对整个流程体系带来的影响，从而进一步以流程体系为基础，进行工作提升效率点的寻找、人员培养的一部分。

供应链流程体系的优化

供应链流程体系的优化，是个更为复杂的命题。本文仅从二点引入，未窥全貌，和大家共同探讨。

1、流程优化的重点在于创新性的确立如何易于落实，易于操作。

这类流程复杂的地方不是流程本身的优化，而是如何建立流程操作和运作中易于落实的机制，也就是以创新方式来思考流程如何变得易于操作才是问题的关键。这个创新，本身并不是需要产品研发，专职专岗的研究。主要原因是个人智慧无法胜于整个链条上所有参与者的智慧，这是多个专业领域，而非单一环节。

这样，在企业中的现实情况往往会这样：一方面企业内部积累了大量员工的经验，在每个细节，都闪烁着智慧。另一方面，供应链上细节问题众多，无法由管理部门统筹解决。我认为，对流程优化的思考，转变为企业内部如何确定“放大镜”的职能，更为可行。即把管理中心部门定位与寻找链条上各个环节/点上优秀的作法，形成内部的最佳实践，并推动这种最佳实践能变成适合点上所有人的行为。这种调整和推广的能力，往往是一个企业很核心的管理能力。这种机制的确立与推行，将不断降低供应链运行的成本。

2、供应链流程更深远的优化，来自战略层面、策略层面的改变。

供应链流程体系更为突出的特点，在于流程本身的运作与运作可以剥离开考虑，并逐层调整。往往流程层面的优化是一个点上的优化，固然由于复制、推广容易在降低成本，提高效率上有极大突破。但更深远的优化，更多取决于供应链在战略层面、策略层面的改变。

以供应链网络为例，下图是二种不同的布局方式：

左图布点较少，以辐射更多范围，但带来的反面效果是配送时间较长，服务、质量监督等都更有挑战。右图以建立更多网点来实现服务能力的更优，半径小，服务、质量监督等更为可控，带来的反面效果是成本增加。这二种方式没有更优的推导与结论，关键在于企业在供应链上的目标是什么?是更倾向于降低成本还是更倾向于提升质量，平衡的点在哪里? 从一种模式转变为另一种模式，对供应链流程的落实带来的影响都是长远的。这是布局与策略的问题，而和具体的点的深入没有关系。

在这个领域，往往每个环节都可能存在多种业务优化策略，这些策略的共同点都是带来了库存降低和需求满足率的提供;不同的目标，不同的选择，带来具体层面的优化与改进的方向各不相同。

第五篇：资源整合与流程优化

资源整合与流程优化

物流资源整合的实质就是再造物流流程，也就是要对现有的物流流程进行根本性的反思和彻底的再设计，以便迅速提高企业物流流程的绩效水平。物流流程的再造涉及企业的全面变革，如何进行企业物流资源的整合是当今物流界的热门话题，企业物流资源的整合是一复杂的系统工程。只有在正确理解物流资源整合的概念及实质，并遵循科学的原则，才能更加有效地解决当前企业物流资源整合所面临的主要问题，有针对性的对物流资源进行整合，再造企业物流流程。随着现代企业经营方式变革和现代管理理念的转变，现代物流越来越受到人们的重视，供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理依赖于信息技术的可靠支持。因特网正以惊人的速度发展，使之在供应链管理中的作用日益增强。我国企业既需要通过发展分工、专业化、规模经济、范围经济等这样一些提高工业化程度的生产方式，也需要吸收和发展后工业社会的管理思想和生产方式。特别是我国当前正处在国有经济布局战略性调整和国有企业战略性改组的时期，战略性重组也是企业进行集成、流程再造的最好契机，引入集成和流程再造的观念可以提高重组整合的程度，增强重组的效果和企业未来的竞争力。

一、物流资源的整合概念

为适应不断变化的市场环境的需要，在科学合理的制度安排下，借助现代科技特别是计算机网络技术的力量，以培养企业核心竞争力为主要目标，将企业有限的物流资源与社会分散的物流资源进行无缝化对接而进行的一种动态管理运作。

企业物流资源的整合不仅仅是对企业和社会原有的物流资源进行重新的优化配置，更重要的是为了使企业的运作形态发生根本性的转变，使企业由以职能为中心的传统运作形态向以优化资源配置为中心的现代企业运作形态的转变。实现企业经营管理运作的根本性变革。在当今经济社会中，企业物流资源的整合，不论从何种角度看，都不能忘记关键的一点：即企业物流资源的整合应有合理的制度安排作为其前提，并有现代的科学技术，特别是计算机网络技术作为其强有力的支撑。只有这样，企业才能将其有限的物流资源和分散的社会物流资源进行无缝化对接，真正形成以企业核心竞争力为主要目标的物流资源的动态运作。

二、我国物流发展的现状

九十年代以后，中国经济出现了过剩的特征，市场竞争日趋激烈，并朝着消费者需求多样化的方向发展。中国企业大规模生产方式还没有得到充分发展又面临着适应消费者的多样化需求的灵活生产方式的挑战，因而陷入一种两难的尴尬局面。这并不排斥我们采用“集成”和“流程再造”这样一些管理思想。事实上，集成和流程再造的一些基本因素已在我国企业中萌芽。在计算机和网络化迅猛发展的今天，中国许多企业已经实现了信息技术的局部利用。例如，采用计算机辅助设计和辅助制造来缩短产品的生产周期，建立客户服务中心增强与顾客的联系，建立局域网来解决企业管理的各类问题，实现办公自动化，以及通过广域网建立电子商务系统等。在这种基础上，一些企业开始有了集成的要求，并且开始建立计算机集成制造系统，许多大学和研究机构建立了研究中心帮助企业实施这一计划，四川大学就有一个这样的研究中心。另一方面，信息技术和信息系

统在企业重组整合中发挥了重要的作用。企业利用信息技术进行业务整合相当成功。利用信息技术对业务进行整合，可以说是信息技术促成业务范围再定义的先声。这样一些情况预示着中国企业对信息技术的应用必将进入更高的层次。

目前,我国的物流环境呈现出规模小、数量多、极度分散及竞争混乱的局面,随着中国物流产业的高速发展和跨国公司的介入,我国的物流企业将面临巨大挑战,特别是中小型物流企业将面临生存危机。我国的第三方物流企业多数是由传统的运输、仓储企业直接转型而来,还有部分的民营或私营企业进入,在实践中常常暴露出一些不足,如服务方式和手段单一,管理体制落后,缺乏专业的物流管理人才,没有足够的能力参与供应链管理、物流方案设计等一体化、综合性第三方物流服务,再加之有些第三方中小型物流企业设施落后,同我国急速增长的经济形成了矛盾,同时也无法与国外物流企业竞争。

在我国未来的一段时期，国有经济战略性重组、结构优化、产业高度化和科技创新是经济发展的主题，分工和专业化仍然是推动这些转变的利器。但是，这不等于说我们可以无视工业社会的分工模式所形成的不合理流程和诸多弊端。尽管流程再造目前在我国尚处在推介的阶段，但是我们已经看到中国一些企业在革除工业社会分工模式产生的弊病方面已接近流程再造。这样一种管理模式实际上已经触动建立在传统分工基础上的等级组织结构、顺序工作和严格定义的任务等工业社会的组织特征。关注生产的结果，关注整个生产过程，及至顾客的需求，这正是流程再造要达到的效果。

三、企业物流资源整合的局限性

1、各种资源整合的研究基本上都集中在具体的整合内容和方法上；

2、对企业物流资源整合的前提-----制度资源研究比较缺乏；

3、对企业物流资源整合本质研究的缺乏，没有围绕提高企业核心竞争力的物流资源整合而作出一个系统的研究.4、企业物流规模较小，无法取得规模效益。

5、企业内部物流相关职能部门各自为政，相互脱节，供、产、销基本活动无法形成相互协作的价值链，物流系统协调性差。物流利用能力低，无法达到整体最优。激励以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各职能部门片面追求本部门的利益，物流，信息流常被扭曲、变形。传统企业中的库存管理是静态的、单级的，以高库存保持生产的连续性，库存决策缺乏与供应商的联系，无法利用供应链上的相关物流资源，致使库存成本太高。

6、信息系统落后。我国大多数企业仍采取手工处理方式。企业内部信息系统极不完善，数据处理技术落后，企业之间的信息传递工具落后，用先进技术没有得到充分利用，无法及时、准确处理相关物流信息。不同地区的数据库彼此分离，无法充分有效地加以集成，致使企业无法实现柔性化的敏捷物流作业。

7、企业之间的合作缺乏。企业往往从各自的短期利益目标出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础，无法实现企业价值最大化的长远目标。

8、企业物流资源整合重内不重外，导致企业内部与外部环境不能互相作用而缺乏动态适应性。

9、企业普遍缺乏规范与合理的制度安排。企业各项规章制度不够健全、完善，难以调动企业各方的积极性、主动性和创造性。

四、企业物流如何提高资源整合与流程优化

（一）制度再造

要想有效整合企业的物流资源,再造企业物流流程,首先,应在全国范围内建立和完善一个有关权利规范和保护的体系,对公民财产给予法律的保护。这是保证企业有效运作的最基础性的制度。在规范市场秩序和提升企业信誉的过程中，应强调执法的严肃性，长期一贯地依法行事。从企业自身的角度而言，应加强以企业基本制度为基础各种规章制度的建设，完善企业的技术规范、业务规范和个人行为规范以及各种管理制度。

(二)思想观念再造。

：一是，再造物流流程的使命是为顾客创造价值；二是，企业物流流程在企业为顾客带来价值方面有举足轻重的作用；三是，企业物流事业的成功来自于优异的物流流程绩效；四是，优异的流程绩效是通过科学的流程设计、合适的人员配置与良好的工作环境共同作用达成的，尤其是科学的流程设计（包括先进物流网络技术的应用），它是企业对顾客需求作出快速反应和物流流程本身有效性的根本保证。

(三)技术再造

技术再造应以企业物流流程的需要为前提,主要考虑物流运作技术、信息技术和管理技术。依据企业物流技术设备水平,物流运作的特点和信息化的状况及再造后的总体要求而进行。企业应建立自己的物流信息系统,采用网络技术连接物流流程再造的各个工作单元,构建企业内部网络,以协调和管理企业的各种物流资源

(四)业务重新分配再造

流程应该被看作不同组织之间共同的一种链式行为,这是外部流程再造的核心

(五)组织的再造

变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式,建立扁平化的组织结构,即企业可以考虑实行以顾客类别为基准的项目团队,针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构。利用计算机网络技术，使企业物流资源与社会物流资源进行无缝化对接成为可能。

（六）重构供应链再造

减少或外包那些不能为企业带来利益的业务流程，整合外部流程形成完整而连续的供应链。帮助企业获得企业间供应链管理的更高价值,提高了企业物流资源整合的效率,增强了企业的核心竞争力。