第一篇：2014年中国石油测井行业特有的经营模式分析
2014年中国石油测井行业特有的经营模式分析 智研咨询网讯：
内容提示：议标方式具体操作中，测井仪器制造商首先应取得议标资格，经审查合格后进入测井服务单位的合格供应商名单。
1、以技术为核心的经营模式
以技术为核心，带动仪器集成能力和作业能力的提升，是石油测井行业企业最具竞争力的经营模式。与传统制造行业强调以产品为核心、侧重产品生产和制造过程的传统经营模式不同，石油测井行业特别是高端测井领域的经营模式以技术为核心。测井领域的仪器供应和作业服务业务相互联系，都围绕测井技术这一个核心展开。
内容选自智研咨询发布的《2014-2018年中国钻探测井仪器市场调查及投资前景分析报告》
2、产品销售的招投标和议标模式
现阶段测井服务单位主要通过招投标和议标模式确定测井仪器的采购对象。测井工作对后续油气资源的勘探、开采过程有持续影响，测井服务单位选择设备厂商时较严格。
招投标方式具体操作中，测井服务单位一般先提出技术要求，对多个测井仪器制造商提出的技术方案和标准进行评审，确定技术标准最符合要求的测井仪器制造商并与之签订技术协议。之后测井服务单位的物资采购部门与测井仪器制造商进行价格谈判，确定商务条款后再行签订商务购销合同。最后测井仪器制造商按照合同进行交货，测井服务单位进行调试和验收。
议标方式具体操作中，测井仪器制造商首先应取得议标资格，经审查合格后进入测井服务单位的合格供应商名单；测井服务单位对测井仪器制造商的技术能力进行初步评价后，双方签订技术协议，测井仪器制造商根据技术协议开展生产。之后测井服务单位的物资采购部门与测井仪器制造商进行价格谈判，确定商务条款后再行签订商务购销合同。最后测井仪器制造商按照合同进行交货，测井服务单位进行调试和验收。
第二篇：2014年中国石油测井行业运营发展特点及现状分析
2014年中国石油测井行业运营发展特点及现状分析 智研咨询网讯：
内容提示：与国外的综合石油工程技术服务公司不同，国内多数测井服务单位不制造测井仪器，其用于提供测井服务的设备主要通过购买获得。
（1）国际石油公司与技术服务公司分工明确，技术服务公司寡头垄断
石油技术服务公司经历了几个发展阶段。在石油工业出现的早期，基于对一些专业工作的需要，一些专业化的技术服务公司应运而生，石油公司也逐步将其主要精力集中于勘探开发，石油石化，油品销售等主要核心业务。石油公司与技术服务公司的分工日益明确，技术服务公司得以顺利成长。经过几十年激烈的竞争，一些公司在所属专业领域内取得了领先地位，成为强大的专业化公司。这些公司为了保证优质服务的需要，相应地设置了设备制造、技术开发、资料处理、人员培训等相关部门，逐步形成了比较完善的专业化公司体系，竞争力不断增强并逐步拉大与其他中小公司的差距。几大技术服务公司在所属专业领域内的市场占有率逐渐上升至绝对领先地位。
内容选自智研咨询发布的《2014-2018年中国钻探测井仪器市场调查及投资前景分析报告》
从20 世纪80 年代中期开始，作为世界领先专业测井公司的斯伦贝谢率先开始拓宽服务领域，很快从一个单一专业公司向综合技术服务公司的方向发展。在几年的时间内，斯伦贝谢从一个测井公司转化成为具有测井、钻井、陆上和海上地震、井下作业和油田化学、软件开发和资料处理等多种服务能力的综合性技术服务公司。斯伦贝谢在包括测井服务在内的各项油田技术服务领域内通过先进的技术和完善的服务赢得了行业领先地位，而贝克休斯、哈利伯顿和威德福等竞争对手也紧随其后采取积极行动，国际油田技术服务市场逐渐形成寡头垄断的格局。综合实力的增强和服务能力的拓宽进一步增强了他们的竞争力，并逐渐进入良性循环。
（2）国际测井市场领先企业以提供服务为核心
国际测井市场领先企业的突出特点是测井仪器制造、测井工程服务的规模化和一体化，以服务队伍规模化支持研发的高投入，通过研究、开发、生产和服务一体化的体制，形成了技术和市场的良性循环。由单一专业公司向综合技术服务公司转型是国际测井行业的一致趋势，而以提供服务为核心业务而非仅仅专注于设备制造是行业内领先公司的共同特点。
贝克休斯、哈利伯顿和威德福等国际测井市场领先企业均为全球化的技术服务公司而不是单纯为石油公司提供设备。作为测井技术的起源，斯伦贝谢更是专注于技术服务，已基本不再销售仪器。技术服务提高了这些领先企业生产的设备的附加值，综合服务型业务也使得这些国际巨头能够更好的开拓市场资源，取得更加丰厚的利润。
（3）国际测井市场领先企业在国内的经营情况
国外先进测井仪器制造技术集中掌握在斯伦贝谢、贝克休斯、哈利伯顿和威德福等少数国际领先的技术服务公司手中，而上述领先公司逐步将提供服务定位为其在测井领域的业务重心，而非销售测井仪器，加之为防止技术外流，上述公司已经很少在我国销售测井仪器。因此，国内测井服务单位对自主技术高端仪器有非常迫切的需求。包括吉艾科技在内的少数国内先进测井仪器制造商的产品打破了国外测井仪器制造领先企业的技术垄断，为国内客户提供了可替代进口的自主技术高端仪器。
（4）国内行业运行情况
目前国内石油公司按照国际石油公司的运作方式，将油气生产与技术服务逐步分离。国内各大油田生产单位一般不自行完成测井，而由专业测井服务单位为其提供测井服务。
国内测井服务单位主要为国有石油公司下属的测井服务单位，部分为民营的测井服务单位。国有石油公司下属的测井服务单位在石油公司进一步引入市场化机制后开始独立参与市场竞争，如中石油下属的中国石油集团测井公司（中油测井）、长城钻探测井公司、渤海钻探测井公司、大庆钻探测井公司、川庆钻探测井公司和西部钻探测井公司等。
与国外的综合石油工程技术服务公司不同，国内多数测井服务单位不制造测井仪器，其用于提供测井服务的设备主要通过购买获得。
第三篇：2014年中国石油测井行业发展的有利和不利因素分析
2014年中国石油测井行业发展的有利和不利因素分析 智研咨询网讯：
内容提示：我国对石油测井仪器的需求不断增加，但目前石油测井仪器制造商规模偏小、基础研究投入不足、产品品种单一，远不能适应国内外市场对石油测井仪器专用化的要求。
1、有利因素
（1）国家产业和科技政策的支持
石油天然气行业作为我国重点发展的产业，原国家发展计划委员会于2000 年9 月1 日颁布的《当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录》明确规定：“石油、天然气勘探、开采及利用、油气伴生资源综合利用、油田提高采收率技术开发是石油天然气领域国家重点鼓励发展的产业和技术。”经2007 修订的《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南》也将石油勘探技术服务及设备制造业作为当前大力鼓励发展的先进能源类行业。
内容选自智研咨询发布的《2014-2018年中国钻探测井仪器市场调查及投资前景分析报告》
随着油气勘探开发的对象越来越复杂。测井作为石油勘探开发的重要手段，其地位和作用日益彰显。为了解决我国当前油气勘探开发中测井技术的瓶颈问题，科技部已将 “先进测井技术与装备”重大专项列入“国家高技术研究发展计划”，即863 计划。从长远来看，随着我国国民经济的持续高速发展，国内石油天然气需求将进一步扩大，而勘探、开发及提高采收率技术服务是保证油田正常生产、稳产和增产的重要手段，对于保障石油天然气供给，维护我国能源安全发挥着不可替代的作用，而测井仪器的技术水平是提升勘探、开发及提高采收率技术服务能力最重要的保证。石油测井行业属于国家产业政策重点鼓励发展的行业。
（2）市场需求扩大将促使行业加速增长
国内在用的高端成像测井仪器多为引进，已逐渐老化，迫切需要更新换代，因此对国产的先进成像测井仪器的需求日益增大。根据中国石油和石油化工设备工业协会的统计，目前国内现有测井仪器约1000 套，其中成像测井仪器约占25%。随着勘探开发对象的日趋复杂，高端成像测井仪器的市场需求持续增长。而当前
国外同类测井仪器价格昂贵，且斯伦贝谢、贝克休斯等国际测井市场领先企业逐步进行战略调整，在中国市场以提供测井服务为主，已很少出售成套测井仪器。
“十二五”期间我国石油测井服务单位对成像测井仪器的需求将促进包括吉艾科技（北京）股份公司在内的高端成像测井仪器生产企业业务高速发展。以高可靠性、高集成度成套测井仪器的研究开发为目标，带动相关基础研究和测井资料处理解释方法的研究，已逐步成为测井行业的共识。如果“先进测井技术与装备”重大专项研制成功，产业化后可大量节约投资，提高测井仪器制造企业及下游测井服务单位的经营业绩。
（3）不断深入的市场化改革将促进国内石油测井行业的发展
国内中石化、中石油、中海油三大石油公司的重组改制实现了将业务重点逐渐转移到拥有和开采油气资源，将油气生产与技术服务逐步分离。工程技术服务业逐渐引入市场化的竞争机制，下属测井服务单位逐渐成为独立主体参加市场竞争，为石油天然气工业的健康持续发展奠定了基础，使包括测井在内的石油工程技术服务市场良性发展，市场规则逐步完善，市场秩序逐步规范化。目前石油系统中，多数新开发的油田区块均按照新体制、新工艺、高水平、高效益的现代化油田建设体制进行开发建设，一般不再自行设立整建制的石油技术服务队伍，大部分石油技术服务业务均以市场化原则向外部招标。这些政策和市场规律的变化都将有利于石油工程技术服务市场的迅速发展，并带动石油测井仪器的需求增长。
2、不利因素
（1）国际和国内石油石化行业市场存在一些不稳定因素
石油测井业务发展动力来源于下游业务的发展和投入。世界石油和石化产品的价格和供需状况呈现较大的波动，特别是2008 年以来，国际油价呈现高波动性特点。石油价格受各国经济、政治、军事等各方面因素的影响，这种国际性的市场波动性影响着石油工业，也将对石油测井行业的发展构成影响。
（2）行业整体水平与国际先进水平尚有差距
我国对石油测井仪器的需求不断增加，但目前石油测井仪器制造商规模偏小、基础研究投入不足、产品品种单一，远不能适应国内外市场对石油测井仪器专用化的要求。这使得全行业整体水平与国际先进水平尚有差距。
第四篇：2011-2012年中国钢铁行业经营模式分析
Steel3g钢铁资讯网-内部资讯
2011-2012年中国钢铁行业经营模式分析
2011年钢铁公司盈利能力减弱，年报情况普遍低于市场预期。
从统计数据来看，2011年全年综合钢价同比上升了9%，而同期进口铁矿石价格同比上升了36％，全年行业吨钢毛利约60元左右，同比降幅约66％，故大部分公司年报营业收入、营业成本显著上升，但盈利指标却普遍下滑。
2011年四季度钢市惨淡是影响钢厂全年盈利的关键因素，2012年一季度行业情况也不容乐观。
10月中旬进入需求淡季后，第四季度综合钢价环比大幅下滑约10%，而同期进口铁矿石价格环比仅下降了1％，这种倒挂局面更是导致行业毛利率创0.5%以下的年内新低，大部分钢铁公司存货减值计提情况大量增加，亏损面进一步扩大、拉低全年盈利。
2012年以来这种压力仍在延续，1月份受到春节因素的干扰，市场全面转淡，钢价上行乏力，月环比下滑1%，同比更是大幅下滑10.8%；在矿价依然较高的情况下，模型测算1月份吨钢综合毛利约为-225元，较四季度的-215元环比没有明显改善，在去年同期218元的基础上大幅下滑-203%；不仅是当 前钢价羸弱、成本环比无显著改善，去库存压力也开始倍增，现社会库存总计1737.1万吨，月环比增长30.19%，同比增长9.09%；
通过钢易科技（steel3g.cn）近期与业内交流，多认为在地产政策继续从紧、缺少大规模投资拉动的前提下，短时期钢铁下游需求纵然能季节性恢复，但已难见类似前2年的高增长态势。
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第五篇：服装材料行业模式分析
服装行业：模式创新 赢取胜利来源于网络
服装业是改革开放后最早腾飞的行业之一。发展到今天，遍布全国的大大小小的服装厂数不胜数，大部分企业处于竞争惨烈、利润微薄的境地，整个行业看似发展空间狭小，没什么前途。尽管生存环境恶劣，依然有一些企业凭借长期积累形成的优势，在竞争中占据有利位置，而且近年来还不断涌现了一批依靠创新优势而快速成长起来的公司。在这些积累或创新而产生的优势中，基本细分价值的商业模式是其中非常重要的一个因素。我们凭借对服装行业多年的研究积累，总结出如下几种典型的成功商业模式。
产业链一体化型：雅戈尔
雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节：2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为全国最大的服装生产基地；2003年占地500亩的雅戈尔纺织城投产，成为国内高端纺织面料的生产基地；在日本、美国、香港、法国、意大利等国设有分公司或办事处，收集国际服装信息，并聘请知名设计师进行产品设计；拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主；花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。凭借对服装上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料设计和款式设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端的掌控稳定销量。雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是其不足之处。
高端定位维护型：威克多
威克多在1992年公司成立后不久，即确立了高端男正装的品牌定位，多年来通过全套引进了意大利高档男装生产线、邀请国外顶级设计师对专卖连锁店面做整体设计、邀请意大利名模作为品牌形象代言人、对销售人员进行培训、在运营细节上做到精益求精，逐步在消费者心目中树立品牌形象。尽管在发展过程中碰到品牌塑造等各种各样的困难，也碰到降低品牌档次快速提高销售额的 诱惑，公司始终没有动摇高端男正装的品牌定位。如今，威克多已成为本土最高端的男正装品牌，在全国建立了200多个终端，2007年销售收入达10亿元。高端品牌的塑造和维护都是极为不易的事情，企业必须通过日常运营持续地为高端品牌的形象加分，而不是减分。如果能保持高端品牌的形象，良好的经营业绩将随之而来。
网络直销型：PPG
PPG开创了通过网络进行服装直销的先河，是受风投青睐而获得爆炸式发展的公司，无疑也是非常引起争议的公司。2005年开业的PPG，利用风险投资的数亿资本，在上海、北京等地以每月数千万元推广费的代价，快速树立了知名度。PPG是一家典型的轻公司，其模式具有以下特点：
1、快速反应
开发的一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。
对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，可以让布料供应商在24小时内将面料送到OEM厂。
所选择的7家OEM厂，全部位于1小时交通圈内，成品可快速运达PPG仓库。
通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，将产品直接交到消 费者手里。
2、低库存、低价格
库存周转天数只有7天，大大节省了成本。这种低库存是建立在快速反应基础上的，传统企业难以实现。
同等定位和质量的衬衫和裤子，其价格几乎可以便宜一半。
3、资产小、人员少
没有厂房，没有中间商，没有门店，主要资产是服务器和办公设备，投入非常少。
做数亿元的销售额，公司人员也仅有数百人。
PPG是第一个吃螃蟹的人，其经营无疑存在诸多缺陷，比如产品质量问题、售后服务问题、物流配送问题等，但其带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力的公司。
资源整合型：ITAT
ITAT无疑是服装行业的另一个探索者，它敏锐地发现了一个商机：一方面，中国服装产能的大量过剩，服装销售竞争的剧烈，导致了大量的库存；另一方面，如火如荼的造房运动，又使得商业地产（尤其是城郊区域的商业地产）招商严重不足，陷入困境。ITAT利用这样的机会，充当了社会资源整合者的角色，以零租金的方式入驻商业地产，与地产商分享销售利润，以零预付的方式取得大量服装的代理权，销出一件则支付一件的价格。同时，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，将自身门店定位于“国际品牌会员折扣店”。在获得风险投资后，在全国低成本大规模扩张，如今已拥有近千家门店。
ITAT的模式看似获得了地产商、服装企业、ITAT自身的多方共赢，但ITAT忽略了一点，那就是没有为消费者创造真正的价值：没有高性价比、没有时尚的设计、没有精良的制作、甚至没有购买的便利性。ITAT运营的结果也是，尽管其门店扩张很快，但消费者反应冷淡，销售情况不佳。即使如此，我们亦不能否认ITAT商业模式的价值，它给我们提供了一种新的思路，那就是充分整合社会闲置资源，以实现多方共赢。我们现在还不能确定ITAT的未来，如果ITAT在消费者价值方面有所突破，不管是利用规模优势取得成本领先，还是通过紧跟潮流的时尚设计，或是塑造特定风格的品牌形象，ITAT在未来将极有可能取得更大的成功。
特许托管型：海澜之家
2002年9月，在“男人的衣柜”的定位指导下，海澜之家开出第一家连锁店，以满足男人服装的一站式购物和平价为特色，很快取得了竞争优势。至今，海澜之家在全国已有近800家门店，并将继续快速扩张。令人惊讶的是，在如此高速的扩张下，其新店依然保持着较高的成功率，这些成就的取得与其特有的“特许加盟＋全托管”的模式分不开：通过特许加盟，利用加盟商的资金以实现快速扩张，同时与加盟商共享利益、共担风险；通过全托管，保证各门店运营和管理的统一性，保证新店的成功率。在这种模式下，加盟商只需出资金，并负责与当地的工商、税务等行政机关联络，而无需参与经营管理，货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作都由海澜之家派人进行标准化管理，使得对加盟商的筛选无需像其它加盟连锁模式这么难。
海澜之家的模式不仅具有创新意义，而且非常具备实际商业价值，这种模式的成功，需要海澜之家在摸索出一套门店成功经营经验的基础上，不断地将成功经验标准化，并创造出一套成熟的培训模式，不断培养出懂得这些标准化运营的成熟人才。其发展速度将主要取决于人才的培养速度。
虚拟经营型：美特斯邦威
1994年起步的美特斯邦威，2007年以32亿元的销售额位居休闲服饰类企业之首，在经营上取得了极大的成功。美特斯邦威几乎没有工厂（仅在上海有一家小型生产厂）、门店也是别人的（目前共有门店数2200多家，其中绝大部分为加盟店，为1900多家，直营店仅284家），但其在设计、品牌运营、连锁管理方面具有强大的实力，其采取的是虚假经营的方式，这一点与耐克类似。
虚拟经营模式通常将投资大、资源转移性差、附加值低的生产、终端等环节交由合作伙伴负责，而自身却将资金和人才集中在设计、品牌运营等关键环节上。这种模式有利于企业掌控产业链的关键环节，在相同投入下取得更高的利润，但这种模式也对企业的能力提出了更高的挑战，如果美特斯邦威的品牌出问题、或者设计能力不佳、或者信息传输和连锁管理能力落后，其生产合作伙伴和加盟商极有可能反戈，导致整个体系的崩溃。
风格体验型：杰克琼斯
杰克琼斯（Jack & Jones）品牌属于丹麦Bestseller集团，目前在欧洲和中东已经开设了300多家直营店和1700多家代理店。杰克琼斯引入中国是在1999年，目前已在中国北京、上海等大、中城市开设400多家专卖店，在国外服装品牌中居于领先。
杰克琼斯的运营模式可总结为以终端为核心的全方位的消费价值体验。首先，杰克琼斯以消费价值观来定位顾客群，目标客户为机敏、明智、受过良好教育、热衷社会活动的18-30岁的男性，是关注世界动向，勇于接受挑战并视之为动力的男性,是对现代服装有着自己独特感受，崇尚个性、讲究品味的男性。款式设计、品牌宣传、终端展示、服务等一系列的经营活动都围绕着目标客户群的消费价值体验展开，以终端展示为例，杰克琼斯非常看重商品的陈列，认为陈列是介于设计和销售之间的环节认，并特别地设置了陈列师职位，目前已经将陈列系统化，包括对比式陈列、系列化陈列、多样化陈列、橱窗模特陈列、连带式陈列等。
风格体验型的品牌对目标客户具有非常强烈的吸引力，它的缺点是可能会将其它价值观的顾客排队在外。但毫无疑问，价值消费将是未来的趋势。
极速供应链型：ZARA
ZARA是在国际时装业界享有盛誉的Inditex集团的下属品牌，在世界上61个国家设有918家专卖店，拥有员工34000余人，其2007年的销售额高达50亿欧元。ZARA是服装业极速供应链的代表，它是如何运营的呢？
ZARA从时尚信息收集到成品上货架只需15天时间，这成为服装业快速供应链的经典。为了将快速做到极致极，ZARA尽量压缩各环节的时间：ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间；ZARA将大部分生产放在欧洲，其中50%的产品通过自己的工厂生产，地理位置的接近保证了供应链的响应速度；在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产；在物流环节，ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态；ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统，每天门店和总部之间都会交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，设计部门将这些数据作为新产品的设计参考；为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。
ZARA的快速在服装业无人能及，由此产生了强大的竞争力。这种模式要求设计、采购、生产和销售等各环节之间环环相扣，管理技能是这种模式得以实现的关键。
时尚平价型：H＆M
总部位于瑞典的H＆M是时尚平价型服装的典型代表，为欧洲最大的服装零售商。H＆M于2007年登陆中国，第一天销售额为200万元，令同业羡慕不已，H＆M何以有如此大的魅力呢。
与ZARA不计成本地追求快速不同，H&M竭力在快速和成本之间寻找平衡点，力求以平价向顾客提供快速更新的时尚服装。H&M最快的前导时间为20天，比ZARA晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。
在H&M的经营理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H＆M自己并不拥有工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商，其中60%的生产放在亚洲。为了平衡快速和成本，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。对于常规款式的时装和童装，H&M将订单投放到亚洲，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
正是凭借独特的运营，H＆M取得了极大的成功，2007年销售额达130亿美元。
大众经典型：HUGO BOSS
崛起于上世纪70年代的HUGO BOSS，在国际时装界拥有举足轻重的地位，是德国的经典品牌。HUGO BOSS一直崇尚的经营哲学为：为成功人士塑造专业形象。HUGO BOSS不鼓吹设计师风格，以阳刚味十足的广告形象，传达一种大众化的男性服装风格，是许多中高级主管心目中的标准典范。
HUGO BOSS非常注重技术创新，它保持了时装界的一项记录：坚持每年把5％的年销售所得投入到技术开发中去。今天，HUGO BOSS已经拥有了近1000项专利。HUGO BOSS对品质和做工的精益求精也是出了名的，一套HUGO BOSS西装要经过制版、纳衬、裁剪等300多道工序才能制成，制作一件西服的时间，则长达一周，仅上衣口袋一道工序就要分20多个步骤。
Hugo Boss品牌分为Boss-Hugo Boss、Hugo-Hugo Boss、Baldessarini-Hugo Boss三个子品牌，主营男女服装，香水，手表，及其它配件。三个子品牌分别代表三种不同的气质和生活信，其销售点亦有区别。Boss hugo boss主要在高素质的男装零售店发售；Hugo hugo boss的发
售是一些时尚的服装店；Baldessarini hugo boss则以高级豪华的男装店铺为销售点。
HUGO BOSS以其优雅的品位、极富现代感的面料和设计以及无可挑剔的品质、大众可承受的价格广受到人们的钟爱，行销全球100多个国家。
细分差异型：哥弟
1977年创建于台湾的哥弟女装，在1995年进入中国后，取得了非凡的业绩，2007年销售额突破30亿人民币，成为中国女装十大品牌之一。
哥弟品牌的成功与其定位是分不开的。哥弟的主要目标顾客是中高收入的成熟女性，年龄大多在30-55岁之间，主要居住于中高商社区，喜欢成熟稳重的着装风格，大多已生过小孩，体形不如年轻女孩。针对主流目标客户的特点，哥弟设计了自己的运作模式：主要在中高端社区（其次在商业区）开设专卖店，大大方便了顾客的购买；提供成熟稳重、大方得体的款式，贴身的版型，满足顾客的风格喜欢和穿着舒适度；塑造中高档的品牌形象，增加品牌吸引力；同时，哥弟还提供定制化服务，解决身体略微变形的成熟女性的版型问题。
可以看出，哥弟的成功，是在精准定位细分市场的基础上，针对主要目标顾客开展系统运营取得的。
以上商业模式中您会选择哪一种呢？我们认为商业模式各有各的好处，也各有各的不足，适合自己的才是最好的。选择商业模式应基于两点：一是这种商业模式是与自己的资源与能力相匹配的，要么以自己现有的资源与能力就能实现这种商业模式，要么通过外部购买、合作或内部培养等方式，未来有能力实现；二是这种商业模式能为消费者提供切切实实的价值，或便利、或时尚、或高性价比„„，并且所提供的这些价值是与竞争对手差异化的，是优于竞争对手的。
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