流程治理：为什么企业需要定位流程体系成熟度

第一篇：流程治理：为什么企业需要定位流程体系成熟度

流程治理：为什么企业需要定位流程体系成熟度

首先，什么是流程体系成熟度。

流程是客观存在的，随着对劳动分工研究的发展，逐渐被人们所认识。特别是在以科学管理之父——泰勒为代表的19世纪80年代至90年代，专业分工、标准化、人机协同等快速发展，流程被视为串接企业资源的绳索不断被研究。人们普遍认为，流程代表的是业务过程，而业务过程决定了业务输出。

当买方市场代替卖方市场成为社会主旋律后，流程不仅需要解决怎样做的问题，还需要关注服务的价值，服务的客户。作为企业管理者，也希望公司战略能落实到流程从而对接企业资源，引领流程的方向。

联科流程治理与集团管控研究院认为，流程要对接战略，必须具有层次性。并且还要承载企业内外部合规性要求从而满足企业管控、股东监控的需要。流程必然是一个体系。而不同发展阶段的企业，必然表现出不同程度的流程体系能力，这就是流程体系成熟度。

然后，为什么要定位流程体系成熟度呢？

因为流程体系优与劣体现在企业效益的多寡。

根据联科流程治理与集团管控研究院的研究，可以看出，流程体系成熟度有5级，分别是：体系文档化，注重流程和流程资源、流程合规的描述性、一致性、完整性；体系信息化，注重信息技术的运用，提高流程文档的价值传播；体系闭环化，注重流程的持续优化机制；体系资产化，注重最佳实践流程的复用性，实现流程资产化；体系对齐化，实现流程体系与执行流程的对接与覆盖，建立上下贯通的管控基础；体系智能化，注重规则的积累，实现流程治理体系的智能预警。企业的最终目的均是效益最大化，但不同的企业处在流程管理的阶段皆不相同的，如何降低企业的运营成本，提高对市场需求的响应速度，需要借助不同的工具和手段进行优化与升级，而定位流程体系成熟度，可以帮助企业对症下药，快速准确地制定流程治理规划，最终实现企业灵活运行。

第二篇：流程成熟度评估

流程成熟度评估

“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人“，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等“基础设施“也必不可少，还要制定和使用正确的“指标“来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。

”

————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。

但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。

一、流程设计

流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。

1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；

P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；

P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施；

P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。

2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。

P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。

P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

P3—企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。

P4—企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。

3、流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。

P1—流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；

P2—流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；

P3—流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；

P4—流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估，并能够较为便利的实现对流程重新配置。

二、流程执行

对流程执行的评估，其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后，流程是否能够有效运行，是否能够达到设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。评估流程执行人在“知识”、“技能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。

1、知识评估，指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。流程执行人越了解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。

P1—流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。但是不了解流程其它的相关知识，这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；

P2—流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而促进流程执行人思考流程工作的改进；

P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。

P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。

2、技能评估，这里的技能和上一项评估的“只是一样”。并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。

P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；

P2—流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才能够落实，影响流程运行和优化的速率；

P3—流程执行人具备一定的决策能力。能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。

P4—流程执行人具备变革管理的能力，拥有“变革之心”。能够接受并推进流程优化甚至再造的工作，帮助企业实现流程效率的持续提升。

3、行为评估

评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，是否有意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，是否能够促进流程持续改进。

P1—流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。也就是说，企业内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；

P2—流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升；

P3—流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持；

P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行

三、流程责任人

流程责任人，承担其所负责的流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作。流程责任人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其是否拥有足够的支持力，将流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。另一方面，也能说明企业的流程工作处在一个什么样的层级上，间接说明流程管理工作的效果。

人。

1、流程责任人职位

P1—企业尚未建立正式的流程责任人角色，承担流程责任人职责的，是流程中的某一个人，或者是流程中的一个小团队。这样的流程责任人情况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；

P2—企业对流程责任人进行了正式的任命，但是流程责任人的职位不高，在管理层以下，需要培训某一个分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评估。这样的职位情况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。这样说明企业现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一个比较高的流程层级。

P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。

P4—流程责任人自身是企业高级决策层的一员。在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型企业的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程与流程之间的资源分配。同时，也能够更好的推动流程管理的各项工作开展。

2、流程责任人职责

P1—流程责任人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其他执行人进行交流。负责发起小范围的变革方案。

P2—流程责任人负责传递流程的目标及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推进流程实施，并监督流程的执行。

P3—流程责任人需要参与企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程责任人的流程之间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体

P4—流程责任人参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商相关的流程进行流程重组

3、流程责任人职权

P1—流程责任人没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。

P2—流程责任可以召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。

P3—流程责任人可以自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估评估和流程预算的形成都有一定影响力

P4—流程责任人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。

四、流程基础设施

流程基础设施评估的是流程运行的辅助和支持资源。在企业业务运行中，支持的元素其实有很多，但是哈默在设计流程成熟度评估是仅仅设计了“信息系统”、“人力资源”两个要素，这与哈默自身的流程理论体系非常相关。哈默对流程理解的核心是围绕BPR展开的，他认为企业的业务流程需要实现信息化支持，但是在实现信息化之前必须对业务流程进行彻底的优化、再造，让业务模式达到比较优化时，才能上信息系统。因此信息系统本身就是一个重要的流程支持因素。另外，在哈默设想的完美的流程型企业中，是没有“组织”的概念的，企业只有体系化了的流程，以及运行这些流程人，因此，人便成为了哈默关注第二个重要因素。

1、信息系统

P1—原有的不成体系的IT系统支持着流程的运行，这是企业当中常常遇到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一个业务领域，但是并没有从流程整体运行的角度开展IT建设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无法共享的信息系统就会成为流程运行的阻碍；

P2—这一阶段的情况稍好，信息系统的数据能够实现一定程度的共享，便于流程的运转，但是系统自身仍然是由不同的各功能模块组成的，分别支持各自的职能运行无法实现对流程整体的管理；

P3—有集成的IT系统支持着全流程的运转，很好的将流程固化在里面进行管理，并且符合企业的整体标准；

P4—行业间或者价值量的上下游企业IT系统存在共同的标准，让企业自身的信息系统与上下游企业更方便的进行借口和贡献，便于企业间交流。

2、人力资源

P1—企业的组织机构仍然是职能化的，管理人员因为某个职能或部门的优秀绩效而获得奖励，并没有实现流程相关职能的绩效协同管理。仍然是以工作和任务的高绩效为核心，而不是以全流程绩效最大化为核心。不利于流程协同和效率最大化。

P2—在流程设计中确定了流程中的各个角色定义、工作描述、胜任能力。企业以流程为中心开展培训，以期望流程整体效益的最大化。

P3—员工聘用、发展、薪酬、激励体系的设计注重流程运行提出的需要，并关注流程运行的最终结果，不断平衡企业整体业绩最大化对各个流程人力资源的提出的需求。

P4—员工聘用、发展、薪酬、激励体系注重企业内和企业间的合作、个人学习和组织变革。

四、流程绩效指标

不能衡量就不能管理，这个管理理念对流程管理同样适用。因此会存在流程绩效指标这个概念，用以评价衡量流程运行的好坏并推进流程不断优化。对流程绩效指标的评估可以看出企业的流程管理是否考虑了对企业整体战略实现的支持，以及评估流程持续改进是否有较好的指标基础。

1、流程绩效指标定义

P1—流程仅仅有一些基本的成本和质量指标，企业的流程管理仍然处在面向任务和工作质量的阶段，没有与客户需求的满足相关联。

P2—流程绩效指标的提取来自于对客户需求的正确判断，以及端到端流程的整体效率评估。这阶段流程绩效指标与客户需求紧密相连，促进流程对客户需求满足的不断增值。

P3—流程绩效指标和跨流程的指标来自于企业的战略目标的转化和分解。这阶段流程不仅仅与客户需求满足相连，业余企业的战略目标挂钩，能够促进企业战略目标实现与客户需求满足之间的协调和均衡，促进企业业务良性发展。

P4—流程绩效指标是由企业间的协同目标导出的，可以促进企业与上下游企业的有效协同。

2、流程绩效指标用途

P1—管理者使用流程指标来核查流程的执行情况，识别流程中的不完善之处，以驱动各个功能点上的改善。

P2—管理者使用流程指标对流程整体进行评估，并与绩效挂钩，将流程绩效与基本要求、最优绩效和客户需求进行比较，以设定较为合理的流程整体绩效目标。

P3—管理者应用这些指标来提醒和激励流程执行者，并使用指标看板进行流程的日常管理，辅助重要决策的制定。

P4—管理者定期评估和更新流程指标和目标，并在战略规划中使用这些流程指标的评估结果。

第三篇：企业地址变更需要什么流程

企业地址变更需要什么流程？

事情是这样的，公司变更地址已经很久了，但是一直没去登记。现在要必须换营业执照，公司人比较少，我看网上说开什么股东会议，有这个必要吗。最佳答案

《营业执照》去工商管理局办理。

《营业执照》变更30日内要到税务局办理税务变更。变更公司地址应提交的文件： 需要文件: 工商注册用的:

1、营业执照正、副本；

2、新地址的产权证明、如果是租用的，另带租赁协议；

3、公章； 公司章程，4、股东会决议（股东签字盖章）

5、公司章程修正案；

6、经办人身份证；

7、<企业变更(改制)登记(备案)申请书(工商局网上下载)组织机构用的: 代码证注销证明

1、代码证正、副本，IC卡；

2、营业执照副本，营业执照副本复印件；

3、法定代表人身份证复印件；经办人身份证复印件；

4、公章

地税税务所需文件：（本区）;要是跨区还要办迁出单

1、房屋租赁合同原件及复印件

2、营业执照副本原件及复印件

3、组织机构代码证副本原件及复印件

4、租金发票原件及复印件

5、税务证正、副本

6、填写变更税务登记表 国税需要文件:

1、营业执照副本复印件

2、税务登记证副本复印件

3、房屋租金发票复印件

4、填写税务登记变更表 办理跨区经营地址变更流程

一、第一步先办理营业执照

1、到新地址所在地工商部门办理“移送企业登记档案通知函”，办理时需要带与新企业新办理所提供的资料一样，资料齐全当时就可取到“移送企业登记档案通知函”及《关于迁址变更登记的通知》。

2、凭“移送企业登记档案通知函”到原来工商登记部门办理工商资料转出手续（资料由两地工商部门进行邮寄），旧地址工商部门接受“移送企业登记档案通知函”后出具“企业迁出核准通知书”给企业。

3、手续办理后等待新地址工商部门接到企业工商资料后给企业电话通知，带上“企业迁出核准通知书”到新工商部门办理具体的地址变更事宜（填一份“变更登记表、指定委托书、”）手续办理完七日后带上《关于迁址变更登记的通知》到领证窗口领取新的“营业执照”。

二、第二步办理组织机构代码证

1、到原来旧地址的技术监督局办理注销旧的“组织机构代码证”（所需资料：新的营业执照副本原件及复印件）并出俱“组织机构代码证注销证明”。

2、带上“组织机构代码证注销证明”原件、新营业执照副本原件及复印件、法人身份证复印件”并填写一份“办理组织机构代码证的表格”及30元钱，技术监督局出具30元的收据，3个工作日后凭30元的收据领取新的“组织机构代码证”。

三、第三步办理地税

1、新营业执照副本复印件、近三年纳税情况统计表（按、按税种）及带上公章填写其他相关资料。

2、办理完毕上述手续后等待专管员的通知，接到通知后带上企业近三年所有帐务让专管员核查，核查完毕后再等待核查结果。

3、核查通过后地税通知带上公章再去办理相关手续并给企业出具“北京市地方税务局纳税人迁移通知书”。

4、带上“北京市地方税务局纳税人迁移通知书”及新企业报到所需要的（营业执照副本、章程、银行开户许可证、法人代表或负责人身份证、公章、财务章、组织机构代码证、房屋租赁合同及租金发票，以上均是复印件）其他相关资料、公章到新地址所属的地税局办理报到事宜并交纳40元钱打印新的地税正、副本。

5、新的地税局出具“新企业报到证明单”到新地址所属的街道税收服务站办理相关事项（包括办理地税网上报税、领取税单、办理办税人员联系卡及住所证明、完税凭证、个人所得税第一次网上申报成功界面打印件等）

四、第四步办理国税

1、带上新的营业执照副本复印件、股东会决议、申请书、地税结算证明、国税正副本原件、公章到旧的国税局办税窗口办理相关手续。

2、办理完上述手续后等待专管员的通知，接到通知后带上企业近三年所有帐务让专管员核查，核查完毕后再等待核查结果。

3、核查通过后国税通知带上公章再去办理相关手续并给企业出具“注销税务登记通知书”，同时专管员让企业拿上企业档案资料到税务征管科办理相关转出手续。

4、企业带上档案资料到新国税局征管科办理登记手续，办理完后再到办税窗口办理具体税务登记手续（需要新营业执照副本复印件、法人身份证复印件、经办人身份证复印件等）并交纳10元钱打印国税正副本。

如果注册地址迁到高新区以后,如申报税务报表连续3个月出现异常，即使你在其它地方办公,也会有人来查，每年的稽查是必到的。

第四篇：为企业服务流程详解

为企业服务流程详解

一、项目引进

1、初谈。引资单位及个人进行项目洽谈后，作为首谈责任人同项目单位到区商务局进行进区项目登记，填报“进区项目登记表”。

2、初审。区商务局对项目单位提供的企业资质证明、企业简介、项目建议书、投资计划、资金证明等资料进行初审后，协同项目引进单位对项目进行调查摸底，并报区招商引资领导小组核准。

3、审核。区招商引资领导小组和专家顾问团结合引进项目单位所提供的调查摸底情况，对项目进行审核、筛选和把关。经确定后，进行项目的选址工作。

4、移交。区招商引资领导小组将确定后的项目交由有关单位和区商务局一起与项目单位签订协议，签订的协议报区政府法制局进行合法性审查，并报区商务局进行备案。

5、证照办理。协议签订后由区商务局会同区建设局、区国土局、区项目推进办、区行政审批中心及相关镇办协助项目单位办理相关手续。各相关部门施行项目职责责任制，凡属区内审批的事项必须在法律、法规规定的时间内完成，按规定需上报的事项依据各自职能提供全程优质服务。

6、相关服务。项目入驻涉及的镇办要按照时间要求做好土地预征工作，并提供优质环境服务。

7、上述程序的各个环节具备条件的要立即办结，无法立即办结的要尽可能缩短办理时限。

二、名称核准

公司名称核准是由工商行政管理局审批的，一般在哪个区注册公司，就在哪个区进行公司查名。公司名称核准时需向工商局提交下列查名材料：

1、企业名称预先核准通知书

2、投资人授权委托意见

3、代办人或代理人身份证复印件（原件审查），获得企业名称预先核准通知书。

三、工商注册

办理工商注册时需向工商局注册登记处提交以下材料：

1、公司设立登记申请书

2、指定代表或者共同委托代理人的证明

3、公司章程

4、股东身份证复印件（原件审查）

5、验资报告

6、财产权转移手续的证明文件

7、任职文件及身份证复印件（原件审查时）

8、场地证明

9、企业名称预先核准通知书

10、登机前有关批准文件或者许可证书复印件（原件审查），获得营业执照。

四、组织机构代码证

办理组织机构代码证，企业提供：

1、营业执照原件及复印件

2、法人代表身份证复印件

3、经办人身份证复印件、公章、法人章

4、企业名称核准通知书或变更通知书

5、分支机构提交主管单位代码证复印件。到政务服务中心质监局，现场填写《组织机构代码证基本信息登记表》，加盖单位公章，获得代码证。

五、国地税登记

办理地方税务登记报送的材料：

1、营业执照原件及复印件

2、代码证副本原件及复印件

3、经办人身份证复印件、公章、法人章

4、财务负责人、经办人、投资人身份证复印件

5、场地证明

6、公章、法人章

7、主管税务机构要求提供的其他证件和资料，获得国地税登记证。

六、银行开户

1、营业执照正本复印件

2、代码证正本复印件

3、法人代表身份证复印件

4、国税、地税登记复印件

5、公章、法人章、财务章，获得开户许可证。

七、项目备案

到发改局填写备案项目表、项目人基本情况、项目基本情况（项目建议书）、项目简介，另附件：营业执照、代码证、税务登记正本复印件，获得立项批复或项目备案书。

八、项目选址

建设单位提出申请：

1、建设项目选址审批申请表；

2、建设项目拟选址范围现状地形图3份并附光盘（比例1：500或1：1000，由申请人在市测绘队获取）；

3、根据项目性质、规模，所处位置，涉及发改、房管、文化宗教、防洪、水土保持、航空、国安、卫星观察、气象等问题的项目应提供相应部门的批准文件复印件1份。

申报要求中，对可提交复印件的材料，建设单位须在复印件加注“此件复印内容与原件内容核对无误”字样，加盖单位印章，并提供原件复核。还需填写建设工程申报登记和提供项目建设规划平面图，获得控制性详细规划、建设项目选址意见书。

九、基建计划

固定资产卡片：

1、建设工程选址意见书（附平面图）

2、基建计划申请书

3、基建计划：盖章完毕的固定资产投资卡片，获得固定资产投资卡片、基建计划通知单。

十、用地审批

用地业主向区国土部门申请用地预审（由项目立项同级预审）；项目通过预审后，用地业主提供

1、基建计划、2、建设工程选址意见书、3、规划设计图纸相关资料，区国土部门向市国土部门申请用地计划；用地计划下达后，由用地业主提供相关资料，区国土部门报市国土部门审查通过后报市人民政府审批，获得建设用地规划许可证。

十一、土地批复

向当地国土资源局提供以下材料：

1、用地申请书

2、基建计划、固定资产投资卡片

3、建设用地规划许可证、规划图

4、建设用地出让呈报表

5、成交确认书

6、土地勘测定界图

7、国有土地出让合同

8、控制性详细规划，获取土地批复

十二、联合审批

（一）规划审批

1、建设用地规划许可证及规划设计图纸

2、建筑方案

3、施工图

4、地勘、消防、避雷设施审核等资料

5、土地审批手续

（二）环保审批

1、项目申请或项目建议书

2、立项计划、规划图纸

3、环境影响评价报告

4、建筑施工现场所排污申报登记表

（三）消防配套审批

1、建筑工程消防设计防火审核申报表

2、法人身份证、营业执照、代码证

3、代理人身份证、授权委托书

4、规划图、管网图及建筑工程消防设计图纸

5、消防专篇

6、工艺流程图、仓储物品种类、理化性质。

十三、施工放线

1、建设工程规划许可证

2、建设工程项目施工许可证，获取放线通知单

十四、工程验收

已具备以下文件：

1、单位工程施工许可证

2、重大设计变更补充审查意见书

3、规划部门的认可文件

4、消防部门的认可文件

5、环保部门的认可文件

6、气象部门的认可文件

7、档案专项验收意见书

8、室内环境检测报告

9、单位工程质量保修书

10、工程合同付款不拖欠证明

11、商品住宅的《住宅质量保修书》和《住宅使用说明书》

12、电线、电缆检测

12、本项目配套工程已办完相应批准手续。竣工验收的组织：建设单位负责组织实施该项目的单位工程竣工验收工作，由建设工程质量安全监督局实施监督。竣工验收时间为X年X月X日X时，地点均为现场。

十五、房屋产权

1、土地使用证

2、建设工程规划许可证

3、质检验收证明

4、法人代表身份证

5、法人代表委托经办人办证委托书

6、产权登记申请表，获得房屋所有权证.十六、企业投产经营

办理相关证件之后，企业正式投入生产经营。

十七、为企业环境服务

环境的好坏极大地影响着企业的运行成本，影响着企业的生存和发展。因此，要加快企业发展就必须为企业营造良好的外部环境。一方面，要创造良好的硬环境，加强水、电、气、暖、交通、通讯等基础设施建设，为企业发展提供必要的配套条件；另一方面，要营造良好的软环境，加强服务政府、法治政府、责任政府和效能政府建设，尤其要加大对企业周边环境的整治力度，严肃查处“吃拿卡要”等各种增加企业负担的行为，坚决打击封门堵路等干扰企业正常生产经营的现象，让企业放开手脚去发展。

十八、为企业发展服务

政府具有掌握公共资源、管理社会事务的权力和职责，要充分发挥其优势，为企业发展提供优质服务。一是为企业联手发展服务。鼓励组建行业协会，加大产业整合力度，促进生产要素合理配置，促进企业之间形成有机协作的产业链条，促进企业由单个在市场经济大海中弄潮的“小舢板”，变为共同抗击风浪的“航空母舰”，推动产业结构优化升级，提高整个行业抵御市场风险的能力。二是为企业科学发展服务。及时公布国家产业政策及相关信息，引导企业按照国家产业政策的方向加快发展，建设资源节约型、环境友好型企业，促进企业切实转变经济增长方式。三是为企业加强管理服务。引导企业之间相互交流，相互启发，共同提高，补上各自的管理“短板”。特别在推动企业信息化管理方面多做引导工作，加快推广。四是为企业树立良好形象服务。引导企业诚信经营，善待职工，依法纳税，安全生产，积极投身公益事业，帮助企业树立良好的社会形象，努力打造百年老厂、百年老店。

为企业服务还有很多领域。一是科技服务。引导企业加大研发投入，建立技术研发中心，提高自主创新能力，为企业与高等院校、科研院所实行产学研联合牵线搭桥。二是人才、培训服务。积极对企业经营者、中层管理人员以及技术工人等进行多方面、多层次的人才培训，办好各类人才市场，为企业引进人才及时办理各种手续。三是营销服务。政府搭台，企业唱戏，组织企业参加全国大型的商业会展，或者办好我们自己的营销活动，也可以帮助已经形成一定规模的产业集群培育营销“龙头”企业，尽快形成品牌经营。四是法律服务。为企业提供法律指导与咨询，促使企业既依法经营，又依法维权，有效地防范法律风险。五是政策、信息服务。认真研究国家宏观经济政策，及时为企业发布重要信息，引导企业适应国家要求，趋利避害，加快发展。

应该说，在服务企业方面，政府和各有关部门在很多领域、很多方面是可以大有作为的。企业的发展没有止境，我们的服务就没有止境。凡是企业所需要的，就是我们应该服务的。我们要根据企业需求的变化，不断拓宽服务领域，更新服务内容，完善服务手段，形成企业视市场需求为第一信号、部门视企业需求为第一信号、企业围着市场转、部门围着企业转的良性互动局面。

十九、不断提高为企业服务的质量

当前，为企业服务的水平已经成为影响一个地方能不能吸引更多的企业以及资金、人才、技术等各种生产要素落户的一个重要方面，成为影响城市形象和城市竞争力的关键所在。我们不仅要为企业提供宽领域的服务，更应该为企业提供高质量的服务。

要牢固树立服务企业的理念。观念决定行动，只有从思想上真正树立企业至上的理念，才能为企业服好务。我们要认识到企业是我们的衣食父母，为纳税人服务是我们应尽的职责。要坚决破除部门利益、条条框框的障碍，坚决摒弃官僚主义、形式主义的恶习，坚决转变推诿扯皮、敷衍塞责的不良作风，真正把企业的事当成自己的事，想在心上，放在手上，落实在行动上，想企业之所想，急企业之所急，帮企业之所需，多为企业做雪中送炭、铺路搭桥、排忧解难、保驾护航的工作，积极主动、千方百计地帮助企业解决实际困难和问题。

要切实提高服务企业的效率。对企业而言，时间就是金钱，效率就是生命，企业在某一项工作上耽误了进度，也许就会在激烈的市场竞争中错失良机、陷于被动。因此，我们各相关部门仅仅对企业照章办事、热情服务是不够的，还要换位思考、贴心服务，急事急办、特事特办，着力提高服务效率。要进一步转变政府职能，规范行政行为，简化办事程序，提高办事效率，认真落实“一站式办公”、“一条龙服务”和政务公开、首问负责、限时办结、责任追究等规章制度。要完善行政便民服务中心的服务功能，真正做到便民、利民，为企业提供更加方便快捷的服务。要进一步完善项目投资绿色通道，保证重要的项目建设“一路绿灯”。要通过我们高效的服务，为企业赢得更多的发展时间。

第五篇：体系管理工作流程

体系管理工作流程

1内部审核工作流程

1.1 策划：确定审核时间、审核部门、审核范围、审核组人员及分工；

1.2 编制《内部审核计划》，经审核、批准后发放至公司领导和各部门；

1.3 内审人员针对所审核的部门进行审核策划，根据需要可形成书面文件；

1.4 审核组长组织内审员开会，明确本次内审的审核重点及注意事项；

1.5 按照《内部审核计划》规定，召开内审首次会议；

1.6 按照《内部审核计划》规定，分组对各部门进行内审；

1.7 各内审员对审核情况进行总结，形成书面文件；

1.8 审核组长组织内审员对审核情况进行内部交流，各审核组提交审核总结；

1.9 各审核组提交的书面审核总结经质量保证部审定后，报送管理者代表审阅；

1.10 开内审末次会议，审核组长及各审核组汇报审核情况；

1.11 编制《内审发现问题及整改计划》，经审核、批准后发放实施，并根据需要进行跟踪验证；

1.12 编写《不合格报告》并发放至有关部门实施纠正或纠正措施；

1.13 各审核组填写《-----内部审核检查表》，交质量管理科；

1.14 编制《内部审核报告》，经审核、批准后存档；

1.15 对审核有关的各种质量记录进行整理归档。

2管理评审工作流程

2.1 策划：确定管理评审的时间、参会人员、管理评审输入资料的准备、管

理评审会议议题等。

2.2 编制《管理评审计划》，经审核、批准后发放至公司领导及各部门。

2.3 按照《管理评审计划》组织各部门编制评审输入资料，并编制公司质量管理体系运行报告。

2.4 评审输入资料准备齐全后，提交给管理者代表审阅。

2.5 编制《关于召开管理评审会议的通知》，经总经理批准后发放至各有关领导和部门。

2.5 按照通知要求召开管理评审会议，质量管理科负责会议签到及会议记录工作。

2.6 编制《管理评审会议纪要》，经总经理批准后存档备查。

2.7 编制《管理评审报告》及《管理评审提出问题整改要求》，经总经理批准后存档并根据需要发放至有关部门，并根据需要进行跟踪验证。

2.8 将管理评审的有关质量记录和资料就那些整理归档。

3体系管理监控及改进工作流程

3.1 发现或收集体系管理存在的问题。

3.2 编制《质量管理体系改进建议表》，传递给质量保证部体系管理室。

3.3 体系管理室根据《质量管理体系改进建议表》描述的问题及改进建议进行调查、分析。

3.4 根据调查分析的情况，如果需要采取改进措施，由质量管理室编制《质量管理体系改进要求表》，经审核、批准后发放至有关部门。

3.5 有关部门接到《质量管理体系改进要求表》后，按要求采取有效改进措施，并将改进完成的信息及时反馈给体系管理室。

3.6 体系管理室对改进完成情况进行跟踪验证。

4体系文件更改工作流程

4.1体系文件更改任务来源：《质量管理体系改进建议表》。

4.2对建议更改的内容进行系统地调查、分析，决定是否需要更改文件。

4.3需要更改文件时，原则上由文件编制人员编写《文件更改通知单》。

4.4《文件更改通知单》需经（原则上由文件原审核、批准人进行）审核、批准后，方可实施文件更改。

4.5文件更改人发放《文件更改通知单》至文件持有部门，按照《文件更改通知单》规定对文件进行统一更改，文件持有部门人员在通知单发放记录上签字，确认本部门持有的文件已经更改。

姚广雪

2010.6.28