奥的斯为中国电梯培养优秀人才

第一篇：奥的斯为中国电梯培养优秀人才

奥的斯为中国电梯培养优秀人才

奥的斯为中国电梯行业培养优秀人才，推动行业的健康发展创办奥旳斯电梯扶梯大学。奥的斯电梯扶梯大学主要面向包括生产一线工人、维修技师及安装调试技师在内的扶梯技术员工，学员在半年时间内需完成包括主机、主驱动、涨紧架、导轨、梯级链、扶手系统、各类安全开关和调试等共10门核心技术课程，同时，奥的斯员工还要接受安全责任与知识、商业道德与规范的专门训导，考试合格后方可获得毕业资格认证。

奥的斯扶梯大学也是是西子奥的斯电梯率先在国内专为扶梯产业一线员工设立的技术培训学校之一，旨在借助系统化的在职教育，全面提高员工的知识、技术与操作水平，从而不断提升公司的产品和服务水平。奥的斯为更好的为电梯行业服务以及打造更好的奥旳斯产品而努力。

我们知道100多年前，中国第一部电梯由西子奥的斯电梯安装在上海。作为中国电梯业的领先厂商，西子奥的斯电梯一直以国际一流的制造和技术能力为中国客户提供着整套的优质产品和完善服务，同时以其永无止境的创新精神不断开发适应客户需求的创新性革命性产品。而创办大学这一举动正是为了达到这一点。

第二篇：奥的斯电梯开创节能环保的崭新时代

奥的斯电梯开创节能环保的崭新时代 每个行业都有自己的龙头老大，毫无疑问，奥的斯是电梯行业的领袖。奥的斯电梯除了长期为广大客户提供高质量的产品和服务外，还一直在不断创新，以更好的产品和服务回馈广大用户。

奥的斯电梯一直为城市的发展贡献自己的力量，奥的斯以国际一流的制造和技术能力为中国客户提供着整套的优质产品和完善服务，同时不断地创新自身产品，成为电梯业的第一品牌。

奥的斯电梯引领电梯科技进步超过一个半世纪的世界电梯航母，一直以“绿色”理念和实践，为社会、客户及员工，探索着又一个可持续发展的脚步。奥的斯电梯率先在业内倡导绿色的理念，并不断致力于节能技术和产品的研究。

长久以来电梯机房都是建筑设计美观上的障碍，位于建筑物顶部的方形机房常常会破坏整个建筑的美感，尤其是中、低层建筑物，往往在建筑物外面的街区上就能看见它的机房。

奥的斯电梯越来越受到业内的欢迎和称赞，在世界各地，奥的斯电梯致力于降低其产品在整个生命周期中的能耗，引领一个更加环保的未来。除了提供节能解决方案，奥的斯电梯一直通过减少能耗和水耗来最大限度地降低其在工艺和生产实践过程中对环境造成的影响。奥的斯电梯是环保绿色的电梯产品，奥的斯在中国是唯一一家原厂维保模式并拥有最庞大的服务网络，为用户提供最专业的服务指引与支持。奥的斯电梯正在开创一个环保节能电梯的新时代。

第三篇：企业如何培养优秀人才

企业如何培养优秀人才

在很多企业中，一直让管理者头疼的一个问题是“人力很多，人才很少”。人才的分布有点满足二八定律，即20%的人绩效出色，他们是同岗位人群中最有能力的精英，始终示范出色有绩效标准。而剩余80%的人则绩效普通，能胜任岗位，但却谈不上“出色”。是什么造成了这种差别呢？同样进到公司的新人，经过同样的培训，同样的在岗辅导后，为什么有的人2-3年后会成长为明星员工，有的人却只是表现平平？每个企业都希望培养更多的“明星员工”和骨干人才来高效地应对不断变化的任务和挑战。员工也希望能找到成长的秘笈，让自己的职业生涯更加辉煌。这都要求企业培训不应只满足于填满“能力沟壑”，而是转变为帮助更多员工“从普通到优秀”，对于学习地图的绘制来说，也需要破解这个成长的“黑匣子，帮助更多员工从80%走向20%，成为高绩效员工。20%的人才经历了什么“黑匣子”？

优秀人才究竟经历了什么？除了“天赋”和“运气”这类不可控的因素外，是否有工作赋予的可控因素呢？笔者在对众多各行各业“明星员工”的访谈中发现，他们的成功的确有相似之处：职场初期，培训和在岗辅导是重要的，但随后更多的是个人经验的积累，在工作中的自我摸索和总结，这也是高绩效者和普通绩效者开始逐渐走向分歧的关键地带。但企业目前的现状却是，对“显性”的可观察的“课堂面授”和“在岗辅导”关注多，对“隐性”的“在岗经历”关注少，前者决定你“知不知，会不会”，后者才真正决定你“好不好，有多好”。很多人会觉得在岗经历是不可计划和结构化的，是“可遇而不可求”的。但在笔者与众多专业人员的接触中发现，这些优秀人才的成长是有迹可循的。笔者排除了个人特质因素，希望能仅抽取出可复制可借鉴的因素，并将其总结为“在岗实践模型”，试图揭开在岗实践这一“黑匣子”的真相。

笔者在研究中发现，有内外两个因素决定了在岗实践的水平。外是“经历”，即你参与过什么工作任务，扮演什么样的角色，身处过什么特殊情境，包含角色、任务、情境三个要素；内是“反思”，即你在经历后有过怎样的思考和感悟，它决定你会采用怎样的策略应对下一个工作任务。在笔者的调查中发现，明星员工往往比一般员工“经历”更多，“反思”也更多，而这两者往往也是相互促进的。高水平的经历促进反思的水平，反思的水平再反过来促进经历的成长。这是一个

内外兼修的过程。

角色（ROLE）

在“经历”的三个要素中，角色指员工在指定任务中的定位和要求，角色会影响任务和情境。角色的重要性决定了能力要求的差异。一般来说，越是关键和挑战性的角色，对人能力的要求越高，相应员工也成长得更快。比如，在一个项目中，你扮演的是经理还是成员，决定了你未来面临的挑战。经理不仅需要应对技术问题，还需要应对客户，对结果负责。相比较，成员的角色就轻松很多，一般来说只需要对技术负责。角色越重要，能力要求越广，也就需要员工快速发展多种能力。当然，很多人会说，只有到了相应层级才能担当重要角色，我这种低层级的员工只能做“小角色”。在企业中这的确是一种现实。但笔者在对“明星员工”的访谈中发现，他们从来不甘于做“小角色”，一方面他们尝试从更高角色去思考手中的任务，而非只是禁锢在自己实际赋予的角色当中；另一方面，他们渴望去承担独立角色和关键角色，当这样的机会来临时，他们跃跃欲试，而非逃避退缩。优秀人才往往都曾扮演过“Big Role”，并出色完成角色挑战。任务（TASK）

任务指交派的工作职责。比如“完成产品的研发”、“完成2，000万销售目标”等。任务一般包含两项内容，一个是数量，一个是复杂度，这两项都对员工的能力提升速度产生影响。在同一岗位上，承担的任务越多，需要员工技能越熟练，承担的任务越复杂，对员工能力的深度和广度要求越高。这都促使员工为应付挑战不断成长。企业如果不能提供挑战性角色，提供相当数量和复杂度的任务也是促进员工成长的有效工具。

情境（SITUATION）

情境则是指任务执行过程中面临的特殊情况。特殊情境包括项目成员减少、工作目标突然变动、项目周期缩短、客户需求变更、冲突发生等。情境也包含数量和复杂度两项内容。一名经历过特殊情境的员工相当于被赋予了很多“快能力”，以后再遇到类似问题时，他们就比没有遇到类似情况的员工处理得更加娴熟和游刃有余。

反思（REFLECTION）

即使是在前三项经历都相同的情况下，人和人也还是会有差异。有的人能从过往的经历中获得更多，并用来指导未来的行动，有的人却总是在犯着同样的错误。同样的位置和情境，为什么结果会有差别？这源于反思质量的差异。“明星员工”有一个突出表现是善于总结和反思。每经历一件事或一个任务后，他们会思考“这次为什么成功？为什么失败？可以向他人学习什么？自己下次怎样能够做得更好？”等等。这也彰显出“明星员工”快速的学习和适应能力，不断从过去吸取经验，获得顿悟，从而摸索出自己的一套成长捷径。

黑匣子对构建学习地图的启示

在岗实践是经验的积累和沉淀，由于没有组织的支持，目前依靠更多的是员工个人的“悟性”。对于有潜质的技术/领导人才，可以通过一些角色的指定、任务的授权、情境的设置等帮助他们提升经历的“质量”，从而为企业的优秀人才储备力量。因此，在学习地图的构建中，人才培养“1-2-7”理论中的这个“7”必不可少，它真正从“培养”转变到“发展”，也是从“普通”到“优秀”的分水岭。设计在岗经历之前，需要提取在岗经历。最主要的方法是最佳实践法，即对明星员工的在岗经历进行分析、梳理和结构化，找出共性的、可控的角色、任务和情境，并据此为员工撰写“成长脚本”。

最佳实践一：飞行员如何建立“在岗经历”

众所周知，每个飞行员往往需要近十年的时间才能成长为机长，每一个阶段都需要进行大量的理论学习和实践操作。且需要不断积累飞行经历，达到相应的标准后，才有资格晋级到下一个岗位。这个飞行经历的建立，是有具体的结构化的要求的。首先，小时数是一个标准，除此之外，还有角色的标准，如你需要以观察员、右座（副驾驶）、左座（机长）观摩或操作相应小时数的飞机；需要飞行指定的航段数量，并完成白天起飞降落或夜航着陆等不同复杂度的航段；在飞行中，对经历的特殊情境也有要求，比如需要飞过某些特殊的地形区域，飞过某些特殊的机场等。这种高度结构化和标准化的在岗经历帮助航空公司培养合格和“有质量”的飞行人才，并保证飞行员对技术的熟练。据研究，对飞行员培养中的在岗经历要求大致整理如下：

注：航段是指飞行计划中规定的两个相连续的重要点之间航线的一部分，比

如北京-上海。

飞行关键阶段人工操纵是指在飞行关键阶段，在局方检查员或委任代表作为机长的监视下，以人工方式操纵飞机。

在针对有潜质的领导人才的培养上，有的企业已经开始关注“在岗经历”的锻炼，联想集团是其一，联想通过在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位（Stretched Role）帮助有领导潜质的人才建立高质量的“在岗经历”，从而帮助他们获得发展和晋升。在拉姆查兰的新作《高管路经》中，也对此做了印证。

对于企业培训管理者来说，找到优秀人才成长的规律，通过“角色、任务、情境、反思”四要素的设计帮助企业培养更多优秀人才，也是为员工的个人成长和发展提供科学、有效的“催化剂”。之所以称为“催化剂”，是因为学习地图的设计，特别是在岗经历的设计，并不是培养“合格且标准”的人，而是培养真正优秀的人，因此，在经历的设计和塑造上，要考虑到员工自身的特点和所长，通过角色、任务、情境等的“催化”，让他们真正把自身的独特的潜质发挥和展现出来。

第四篇：奥迪斯电梯质量第一,为生命保驾护航

奥迪斯电梯质量第一，为生命保驾护航

有很多顾客不管买什么商品，首先担心的是其质量的好坏，质量好的商品固然深受人们的喜欢，电梯也是一样。奥迪斯电梯质量被誉为电梯行业的“领军者”，奥迪斯电梯备受人们的喜爱，为什么奥迪斯电梯发展得这么好？就是因为奥迪斯电梯质量在电梯业界中永远保持着第一的地位稳步发展。对于不清楚奥迪斯电梯质量的朋友可以通过下面的介绍来进一步了解：

电梯质量的好坏严重威胁到群众的生命财产安全。奥迪斯公司以奥迪斯电梯质量为首要地位，为人们的生命保驾护航。在奥迪斯电梯质量方面谁都不能否认它的优越性，这是奥迪斯专业的象征。因为它是世界500强的电梯制造企业。有着高品质工厂和高品质的售后服务队伍。相对来说，还是值得我们依赖的。同时，也是最早进入我国的国外大型电梯厂商之一。

从全新技术上来说：奥迪斯电梯Sky系列采用永磁无齿轮曳引机驱动，提高了传动效率，不仅节约能源更重要的是大大提高了奥迪斯电梯质量。高性能永磁无齿轮曳引机体积小、重量轻，大大节省建筑空间，又十分符合建筑设计美学的需要。它运行安静，具有良好的减振效果，使乘客拥有安宁、舒适、安全的乘梯感受。

奥迪斯电梯质量与公司管理业密不可分，奥迪斯电梯依托管理平台先后通过了ISO14001和OHSASI8001认证证书，并顺利通过ISO9001质量管理体系认证证书。在关注奥迪斯电梯质量的同时公司也注重环境方面的社会责任和员工的职业安全。

以上是对奥迪斯电梯质量的简要描述，相信你看了以后对奥迪斯电梯有了全新的认识。

第五篇：优秀人才如何实现中国梦心得体会

优秀人才如何实现中国梦心得体会

心得体会就是一种读书、实践后所写的感受文字。读书心得同学习礼记相近;实践体会同经验总结相类。学习的方法每个人都有，并且每个人都需要认真地去考虑和研究它。心得体会这种学习方法对于一个人来说也许是优秀的，但没有被推广普及的必要。因为学习的方法因人而异，方法的奏效是它与这个人相适应的结果。方法，也是个性化的。借鉴他人的学习方法并不是不可以，但找寻适用于自己的学习方法才是最重要的。以下是由

在全球化背景下，“世界是平的”。纷纷复杂的世界背后，涌动着的人材潜流，成为决定世界的重要气力。当前，世界上公认的人材观是，不但要培养本国人材，还要面向世界竞争优秀人材，广纳天下英才为我所用。一场真正关系国家命运的人材战争已在全球打响。为此国家在XX年，推出面向海外高层次人材的“千人计划”。

日前，中组部等11个部委联合推出《国家高层次人材特殊支持计划》(亦称“万人计划”)，预备用10年时间，面向国内分批次遴选1万名左右自然科学、工程技术和哲学社会科学领域的杰出人材、领军人材和青年拔尖人材，给予特殊支持。

阿基米德曾说过:“给我一个支点,我可以撬动整个地球”。“万人计划”是中心实施创新驱动发展战略、推动科技创新与经济社会发展紧密结合的一项重大决策，重在支持人材干事创业。笔者以为它就是党和政府给人材的一个支点，让人材充分展现自己才华，让人材在宽松的环境里，没有后顾之忧的情况下，发扬“安、专、迷”精神，力戒浮躁、潜心研究、勇攀高峰，着力增强自主创新能力，积极服务于国家战略和各项事业发展。

希看进选“万人计划”的专家、人材，发扬中华儿女吃苦刻苦、百折不挠的精神，牢记马克思的教导：“在科学上没有平坦的大道。只有不畏劳苦沿着峻峭的山路攀登的人，才有希看到达光辉的顶点。”为今天中华民族的伟大复兴，乐于奉献，不计较个人得失，不图名利，勤勤奋恳地工作，为报效祖国、奉献社会、服务人民作出自己最大的努力。为国家富强、民族振兴、人民 {优秀人才如何为实现中国梦努力工作贡献聪明和气力。

随着经济和科技的发展，一个国家综合国力的增长愈来愈取决于大量素质高的优秀科技人材。现今世界各国的经济竞争，实质上就是人材的竞争。希看我们国家的人材，牢记肩上的重担，不孤负人民的期看，脚踏实地、志存高远、奋发有为，深怀爱国之情、砥砺强国之志、力践报国之行，把自己的梦想融进实现中华民族伟大复兴中国梦的壮阔奋斗当中。