浅议国内私营企业用人的误区

第一篇：浅议国内私营企业用人的误区

浅议国内私营企业用人的误区 张蓓(中国人民大学)

摘要：随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。本文从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。

关键词：优秀人才 用人误区

0 引言

随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现。人力资源管理理论作为人事管理经济学的一个重要的组成部分，广泛应用于现今各类企业的运作中。人力资源作为企业生存、发展的核心资源，赢得竞争优势或核心竞争力的关键性因素，因此，人力资源的开发与管理成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。人力资源管理指影响雇员态度、绩效、行为的各种政策、管理实践及其制度。人力资源管理的实践包括人力资源的规划、招聘、甄选、绩效评价及其创造一种积极的工作环境。招聘和绩核在人力资源管理过程中的对提高人力资源管理发挥了重要的作用。招聘绩核属于人力资源管理的基础性实践活动，是人力资源管理能否顺畅的一个前提条件。下面仅从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。外资企业选拔人才的标准

在现今社会，各种性质的企业并存，外资企业、合资企业、国营企业、民营企业以及私营企业等。企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低极大影响着企业的成败。各种类型的企业因其资本性质不同和管理方式不同，导致其在招聘及在绩核上有很大的不同。以下先就外资企业的招聘和优秀员工标准做一阐述。

1.1 敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。

1.2 忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作……

1.3 良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。

1.4 团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。

1.5 自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！

1.6 注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

1.7 不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属

于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。

1.8 具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。

1.9 找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。

1.10 为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。

1.11 维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。

1.12 与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。

下面就以一些知名的跨国企业在中国择选人才的标准为例进一步阐述以上的观点。IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，他们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是

execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，他们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

美国礼来公司有一个用人原则，也是他们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。他们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

在礼来，他们一直相信员工是最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是他们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。他们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

比尔盖茨引领的美国微软公司也有一套自己独有的“微软人”标准：

第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。他们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人，因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

此外，惠普的核心价值观是：“热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标。”

而美国柯达公司则看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能。

日本NEC公司希望员工为人正直高尚、业务精益求精，日本三井公司则提出“自信会让你在三井胜出！”这一口号！

在了解了一此知名的跨国企业在中国选拨人才的标准和侧重点后，我们在着眼一下国内众多的民营及私营企业，看看他们的用人之道有什么特点？国内民营企业和私营企业的选人用人

现在的经济社会中，国内的民营企业和私营企业在经过赚了“第一桶金”后，在不断地发展和自我完善中，大多会以外资企业和世界500强企业的用人标准作为指导自身企业的准则。但尽管如此，当今许多民营、私营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有不有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。

一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企在步入现代化进程中的不良反应。

中国民营企业在走向现代化的过程中，不仅裹携着家族经济经营方式的沉淀，而且渗透着数千年的传统思维。一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们，一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企、私企在步入现代化进程中的不良反应。这种用人机制上的僵化性特点，具体表现在以下几个方面：

2.1 讲求忠诚而非才干 忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。

这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质，是公司所必需的，但如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就无什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性了，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至无利可言。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好地做到这点。

2.2 人们不敢公开批评老板，而老板的指责多于商量 一般说来，私营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。

这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。

2.3 注重内部的人际交往、权力斗争，而忽略外界的大环境 私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，老板更要分散有限的精力。然而，正当自己的企业陷入人力内耗时，其竞争对手则团结一致、众志成城地向你 “进攻”，致使你成为竞争中的牺牲品。

因此，私营企业在重视内部人际环境建设时，也应重视外部人际环境建设，这样才能走出“内忧外患”的困境。

2.4 人情关系至上，“滥竽充数”者众 由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。

正确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。

也许某位亲戚确实应该受到老板的帮助，但如果他确实不够进入管理层的条件，那么，你宁愿给他一份领导层的薪水，把他养在家里，不要让他在企业担任什么工作，因为这样做你虽然损失了一份薪水，但却避免了更大的损失：他如果名不副实地在你的公司工作，对家族的地位、吸引力并留住能人、升迁能力等各个方面，都会受到不利影响。

2.5 很难吸收非家族成员进入管理层 表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员，“安内必先攘外”可以说是私营企业在用人上的一大痼疾，根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到“疑人不用、用人不疑”，建立健全用人方面的监督约束机制，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工提拔佼佼者。

2.6 不愿意授权和放手 “专权”是私营企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。其实。你作为老板，尽管你确实能力超群，技高一筹。但你也必须承认，个人的能力毕竟是非常有限的，而一个人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。

为了避免能力发挥上的缺点，你应当下放一些权力（合理授权），把自己的权力和责任适度地交给员工分担，让员工尽最大努力去取得好的成绩，这才是提高工作效率最科学的方法。因此，如果你授了权，还应同时放手，尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为你的公司事业服务。

2.7 一般没有长远的用人计划 最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

2.8 老板往往不能正确地用好自己 老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的工作，并不被一些老板所重视。可见，你不能被时间牵着走，而应紧紧抓住并把握住时间才是上策。私营公司老板要调整思维，不要像你在人群中点数一样，记住了别人却忘记了清点自己，结果总数中唯独没有自己。因此，你管理、任用他人的时候，也别忘了有效地管理和使用自己，充分发掘自己的潜能，提高自己的工作效率。

以上八个方面的问题，民营、私营公司老板必须正视并加以解决，企业才能.充分有效地利用人力资源，调动起家族成员，特别是员工的工作积极性，激发他们的主人翁责任感、使命感和创造欲望。

面对复杂变化的行业环境与市场环境，私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的，面对的机遇是有待把握的。

综上所述，这些看似是私营企业管理规划的诸多误区其实都是由其源头——人才管理规划的误区开始的，民营及私营企业这种用人的通病会直接影响其企业的发展和进步。当今，国内民营、私营企业的力量已不容小视，且以2006年胡润中国富豪财富排行榜为例：第四名世茂集团的许荣茂、第十七名的希望集团的刘永好、刘永行兄弟均为家族式私营企业。私营企业在财富的原始积累期也许以家族式管理可以在一时能够成就一番事业，但在其后的持续期、发展期和扩张期，此种偏颇的用人方式就会严重制约企业的进步。当然，外资企业的用人标准也并非是放之于四海而皆准的真理，也有其局限性，但国内的私营企业应参考外资企业及世界500强企业的优秀员工标准和用人原则，进一步完善自身企业的发展，那么国内的私营企业将来有一日能跨入世界500强企业也将指日可待了！

第二篇：私营企业运营规划管理5大误区

私营企业运营规划管理5大误区

面对复杂变化的行业环境与市场环境，私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的，面对的机遇是有待把握的。

目前大多数私营企业还不能明确自身的目标、定位和相关规划，或者无法在管理实践中实现所定目标和规划。

这就不得不让让人怀疑，是否走入一些管理误区：

误区1：忽视人才战略规划

对于相当多的私营企业而言，人力资源管理体系还没有成为私营企业吸引人、留住人、发展人的运营管理规划日程，导致人力资源管理仅停留在一些比较浅显的管理层面和操作层面，在实际管理中，往往顾了那头无法关照彼头，往往陷入赤脚医生的“头疼医头，脚疼治脚”的机械管理模式，使管理者疲于奔命，经常感觉力不从心。

误区2：忽视品牌战略规划

在大多数中小私营企业管理者的思维中，往往没有品牌概念，好象觉得自己私营企业规模小，谈不上私营企业品牌，这是一个非常错误的管理误区。要知道，一个私营企业不管多么微小，总该有自己的名号吧，这个名号就是私营企业的招牌，要想这个招牌成为让受众知晓、认可、忠诚的品牌，必须从小处做起。试想想：哪个知名私营企业，一开始就是知名品牌？哪个孩子一生下来就会说话，我是知名私营企业家、知名演员？

小私营企业更需要品牌的维护、培植与积淀。要相信，小私营企业也有品牌勃发的一天。

误区3：忽视形象战略企划

很多行业，在私营企业形象的企划上，认识不够，导致对诸如视觉形象等方面的企划，没有足够的重视，没有自身私营企业的个性特征形象向受众展示。很多私营企业连起码的标志都没有，更谈不上系统导入VI视觉识别体系的实施

和完全执行。一些私营企业，虽然也跟风般委托打字摊点设计标志（并非认定打字摊点设计不出好的标志），但只是作为一个挂在墙上的物而已，没有完全认知这个标志设计的真正意图和实施的意义。比如，现在大部分医院，没有自身的标志，都是同一式的“+”标志，但这是红十字标志，并非哪个医院的标志。

误区4：忽视传播战略规划

很多行业，在私营企业形象的传播上，认识不够，导致对私营企业形象的传播方面，没有足够的重视，没有对自身私营企业的个性特征形象向受众展示，往往在私营企业形象的传播上，陷入凌乱、分散、点滴状态，这样，很容易使本来有限的传播资源没有得到很好充分利用，导致传播资源和传播成本的浪费。

在传播私营企业形象的运作过程中，需要对私营企业形象进行同一规划、统一定位，对私营企业形象的传播进行合理规划，实现有限资源的整合效应，充分利用传播成本，实现成本最小化、传播效应的最大化。

误区5：忽视渠道战略规划

私营企业发展中，营销渠道建设，是至关重要的。一些私营企业因为考虑营销成本或者资金有限的一些因素，开始往往陷入渠道建设误区，一般只是纯粹借助他人的渠道而没有真正使之转换成自己的渠道，这样，给未来的渠道建设和管理铺下一些障碍，绑住自身手脚，甚至无法解脱。但随着私营企业的进一步发展，很多私营企业，往往会感受到经销商在途货款、渠道长度、辐射区域、人员素质、管理水平等因素的束缚，又无法摆脱包袱。

第三篇：企业管理者用人管人的四个误区

企业管理者用人管人的四个误区

企业管理者抱怨得最多的是：千里马难寻,员工的素质不高，工作被动。这让我想起一部美国电影的场面：监狱发生事故，新闻记者访问州长有什么改善措施，州长回答道：“我们的监狱永远不会变得更好，除非进来的犯人的素质可以提高。”认同这种态度的管理者，常常把员工的失败归咎于员工的个人问题，而很少检讨自己管理工作中的失误。

失误一：管理者和员工都不清楚该职位的工作职责和内容是什么

管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，它告诉员工你对他的工作期望是什么，同时你也清楚，你对员工的工作期望是什么。

失误二：管理者不了解员工在做什么，对员工产生猜忌

在办公室里，我们常常会遇到这样一幕：上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。下属：我在做„„上司：什么?!这些事要花那么长的时间?!

写工作日记尤其重要。假设管理者对某位员工的工作表现不满，管理者会通过阅读他的工作日记，知道他的问题所在，再找他谈话

失误三：工作目标和内容不切实际，让员工产生挫折感

要知道工作目标和内容是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实追踪下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需支持，并根据下属的经验和能力加以调整。

失误四：没有培养员工的自我管理技能

一位曾经辉煌的企业家说过一句话，我们没有时间培养干部，只有时间使用干部。结果变成了一个英雄带领一群笨蛋的悲剧。也正是这些悲剧的英雄，他们喜欢把失败的部分原因归咎于“伯乐常有，千里马难寻”。

我们只能象牧马人一样，找那些有一定素质的“良驹”，加以正确的管理和良好的培训，使他们成才。

第四篇：国内演出票高价策略存在哪些误区

国内演出票高价策略存在哪些误区.txt看一个人的的心术，要看他的眼神；看一个人的身价，要看他的对手；看一个人的底牌，要看他的朋友。明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。国内演出票高价策略存在哪些误区

国内演出票价过高已是不争的事实，不仅国内各界有无奈的感叹，国外、港澳台地区也搞不明白。十几个大城市都有过千元以上的票价出现，在北京一般的剧场演出VIP票价几乎锁定了880元的吉利数字，大型演唱会的VIP门票更是不犹豫的再添上1000元左右的加码，刚刚结束的“莎拉.布莱曼演唱会” 的票价高达2600元，日本一家大票务公司的管理人员对此十分不解：在日本，顶级音乐会的VIP门票不过1万日圆（约合人民币700多元），日本的人均收入又远远高于国内水平，香港也是这样，最高票价很少超过500港币，不知到底什么因素支撑如此高的票价。国内演出界却见怪不怪，认为制定高票价自有其中道理。

由于演出行业达不到综合价值开发的层次，致使演出成本居高不下必然连带票价提高，但除去成本因素外，还有一些不理智的因素促使演出商愿意选择高票价，这些因素实际都是短期利益引发的误区。在定票价过程中有五个误区需要警惕：

一是利用票价的高低代表演出水平高低的推论定价。严格地讲，演出质量与票价有对应关系的，高质量演出应该支持高票房收入，一些演出商明知所经营的节目质量一般，还是利用一些观众习惯性思维，把票价定高，把宣传做大，不顾观众观后感觉，赌博式的捞取短期利益。二是把全部成本回收都依赖票房收入。由于不能综合开发演出的所有价值，目前，绝大多数演出仅依靠票房的取得，这样，票价就是所有相关成本和目标利润的简单叠加。没有分担成本的多种渠道，急于回收全部直接成本、间接成本，致使票价只能维持在高水平上。

三是为了促销抬高目标价位。现在做演出的人都非常看重票房销售的环节，这是应该的，特别是北京等大城市出现票务公司后，票房销售变得独立了，票务促销的作用凸现出来，而票房代理最大的激励要素就是高代理佣金，演出商如果自己不愿意代理商分享自己的利润，就只好把票价进一步提高，实质就是负担转嫁给消费者。

四是过分依赖团体购票力。做过演出票房销售的人都了解，确实有些单位或个人需要购票送客户或有关人员，这时最好销售的就是VIP票，经常出现VIP票比低档票热销的情况，所以，票务公司或演出公司很偏重票务的直销业务。

五是恶性竞争连动高票价。一些演出商为了拿到某些热门项目的国内代理权，不惜竞相出高价争取项目，拿到项目后再想方设法卖出去，这种“高来高去” 的做法产生的必然结果就是高票价，消费者就是最后的恶果承担者。

之所以把上述倾向列为误区，就是这些做法的结果是对行业长远利益、公司利益的无情损害，注重短期利益，无异于饮鸩止渴。有些经济常识的人都知道：价格与价值是相伴而生的，价格与价值会出现短期的背离，但不会长久背离。目前的演出市场出现的价格与价值背离的现象太多了，蕴含着巨大的市场危机，五大误区的直接后果就是所有演出公司、经纪机构、演出场所都要加大票务营销的力量，“第三人支付”（公款消费）的购票单位成为所有票务人员的争取对象，且不说项目多了，这些单位也会厌倦，更主要的是票价背后的交易成本直线上升。一些以直销能力见长的企业开始放弃直销，更多的企业又想纷纷进入直销市场，其结果就是酿成一个畸形的票务市场，把演出市场的蛋糕无形地夸大了。

成熟的市场是以个体消费为主的市场，是消费者普遍存在的市场，是理智型消费市场。五大误区的结果就是难以培育出品牌经营的市场。“打一枪换一个地方” 就是短期行为的必然结果，不敢把自己的公司推到公众面前，不敢选择品牌经营战略，尽管可以挖空心思把所有促销手段都使用出来，但毕竟不会长久支撑基础不牢的畸形市场。一旦出现实力雄厚的行业竞争者，以低成本的市场手段拉回价格与价值的背离幅度，受益的将是消费者和规范经营者，而遭受重创的一定是走进五个误区、执迷不悟的高票价战术推行者。

第五篇：浅谈领导用人的几大误区和原则

浅谈领导用人的几大误区和原则

摘要：选才用人是领导者的基本职能之一。领导者能否做到知人善任是领导工作成败和事业兴衰成败的关键。本文简要探讨了在日常领导生活存在的几大心理误区以及针对人才的重要性，我们所应该坚持的几大用人原则。

关键词：领导用人 用人误区

用人原则

浅谈领导用人的几大误区和原则

领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等组织行为过程。

从领导科学的角度来看，领导用人包含两个方面的内容：一是选干；二是用才。所谓选干，主要是指选拔配备领导干部，即各层次的主要负责人。这是领导用人的主要任务，是不同于一般用人的重要标志。所谓用才，是指把不同才能的人安排到合适的岗位，主要是对普通员工的调配。领导的实质是用人的艺术，领导者在实际工作中必须做到知人善任，将下属安排到适当的位置，用其所长。我国是一个文明古国，几千年的历史积累了大量关于如何用人选人的方法和艺术，但与其也相生相伴了不少文化糟粕，如“官本位”意识，“人治”而非“法治”，缺少科学的选拔和用人机制等。首先反应在现实生活中，我们的领导在用人方面存在着以下几大心理误区：

一、首因效应误区

首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。

二、晕轮效应误区

晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据物件的个别特征，就对物件的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。

三、月光效应误区

月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。

四、刻板效应误区

刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。

五、投射效应误区

投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会做出错误的决断，影响长远发展。

凡此种种，都是违背了科学合理的用人原则，最终导致人才的流失与事业的失败。而要走出这些误区，我们应从以下两方面着手：一是不断提高与完善领导者的自身素质，如通过自我学习或组织培训，提高其道德修养，端正其思想认识，规范其领导行为等；二是将人才使用原则逐渐制度化，以减少领导用人的主观随意性。

领导者对人才的选拔和使用是否得当，直接关系到领导事业的兴衰成败。“得人才者得天下，失人才者失天下。”这说明领导的用人关系到国家兴亡和民族兴衰。有人说：“领导是第二生产力。”因为它虽不像科学技术那样直接创造财富，但是它可以对各种资源进行有效整和和互动，使之成为组织目标实现的直接动力。这里的各种资源中尤为重要的就是人力资源，因为人是唯一一种能够扩大资源的资源，人一旦能得到有效地组合和利用，它就会实现原有资源的增值。从这个层面上来讲，领导是一种必不可少的生产力，对社会的发展尤为重要。而要正确合理地选人用人，充分发挥人的聪明才智，就必须研究和掌握用人的基本原则。下面简要总结了一下在现实领导生活中我们所应该注意的几项原则。

一、勇于改革创新的原则

用人是领导活动艺术化的重要标志，是领导成败的关键，也是组织目标能否实现的主要预测器。用人的前提是识人断人，即识别人才、善用人才。一般而言，人才不会在自己的身上标明“我是人才”等字样，这就需要领导者具有伯乐的眼光去洞察、挖掘人才。除此之外，我们也应该从制度体制、思想观念、工作方式等方面去建立一套完整的识才机制和理念，敢于破除一些腐朽、过时的体制观念来吸附人才，这就是改革创新。

1、制度体制的变革

所谓制度、体制的变革就是改变原有腐朽落后的用人制度，使人才得以脱颖而出，合理利用。从古至今，这种敢于革除旧制的壮举不为罕见，三国时期曹操的吏制革新就为一例。汉末，政治上包括用人制度走向了腐朽，曹操对此看得真切，痛至其深，为此，自他登上历史政治舞台，便抱定了“任天下人之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推行改革吏制的方针，先后下达了三次“求贤令”。很快，曹营里便出现了文有谋臣、武有猛将的良好局面，形成了一个强大的人才群体，为其在天下三分中取得了最大版图。又如新中国自成立初期，我国的政治体制包括人事制度也一度陷入僵硬的状态而无法适应快速的市场经济发展。为此，党和政府提出了许多新思想，做出了许多改革措施。比如干部实行功绩制，用人注重知识、专业等等，这就为我国的人事制度改革指明了方向，它势必纠正和改善政府与人才、人才与市场的关系。通过改革，人才得以脱颖而出，积极为国为社会做出重大贡献。

2、思想观念的变革

社会始终在不停地发展，这客观要求我们的思想观念也要随着时代的变化而变化。《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出，只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、精神文明、政治文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献的，都是党和国家需要的人才，有了这一理念的转变，势必促进中国各领域人才并起的良好局面。

3、工作方式的变革

所谓工作方式的变革，指的是现代领导者领导下的用人机构，在工作方式上主要依靠经验向主要依靠科学的转化。首先，我们广大的人事工作者领导工作经验丰富，在人才选用过程中，主要是靠经验，着重强调用伯乐的眼光去相马，这不完全准确，用人机构应该转变工作方式，用科学的手段来选拔人才，通过民主、通过竞争来发掘任用人才，由伯乐相马逐渐转变成赛马而不相马，其次，我国长期存在用人机构本身在知识结构上并不科学这种现象，要促进工作方式的变革，实现用人机构的科学化，必须改变组织人事部门的知识结构，要大力吸收数学、计算机、心理学、管理学等各学科各领域的人才来工作，改革传统的一切靠政治的工作方式来做好新时期的人才工作，只有人才工作做好了，发掘、选用、使用、管理才会科学化，更富有活力。

二、核心作用原则

领导者的核心作用主要表现在两个方面：首先是体现领导与下属之间的核心凝聚力。俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而事。”也就是说有作为的人愿不愿意为某个国家为某个集团效力，往往看这个国家，这个集团的领袖的素质高不高，团不团结，凝聚力强不强，也要看这些领袖们的个人影响力以及用人是否得当，是否唯贤。回翻历史长页，我们不难看到这样的核心集团比比皆是。汉高祖刘邦在个人武艺，统帅的兵力方面均不及西楚霸王项羽，两雄混战5年，最终为刘邦夺得天下，究其原因，虽有种种，但刘邦的核心作用，善用人才正是其关键的一条。

其次，领导的核心作用也体现在领导与群众之间。常言道：“得民心者得天下。”天下归心，必成大业。自古以来，凡成就大事者，无不侧重于民心的归附，善于凝聚民心，才能得到民众的支持。新中国建立前，中国共产党的军队不拿群众的一针一线，帮助民众打土豪，分田地，把军队建设成为人民的队伍，军民一家，如鱼得水，使人民紧紧地围绕在中国共产党周围，以共产党为核心。

由此可见，领导的核心在群众中的凝聚力是巨大的，是绝不容忽视的。领导者的核心是在与下属、与民众中体现出来的，它具有强大的凝聚力，它也客观要求现行领导者注意培养自己的核心作用，那就是要推诚至下，肝胆相照，用人为贤，扬长避短，同时也要注意以人为本，人心向背，以德治国。

三、信赖原则

从古自今，无论是战争年代还是和平时期，都会出现一些人在核心领导下尽心竭力，赴汤蹈火，在所不辞，而且全是出于由衷自愿。那是什么东西能让他们激发出如此强悍的战斗力呢？其中一个十分重要的原因就是他们体会到了上级对他们的高度信赖和尊重。首先，是相信下级，敢于让下级直言。其次，领导要敢于深刻自责，即自我批评。人无完人，领导也不是神，他也会不慎犯错误，此时的领导更应该广泛听取下级的意见，充分信赖下级，让下级指出自己的错误并深刻反省。再次，信赖的一个重要表现就是敢于放权、放手，用人不疑，任之而专，用人贵在得当，去疑。一个人才，一方面在承担责任，而一方面又得不到领导的信赖，受到领导的怀疑，其心境如何，干劲怎样是可想而知的。因此，信赖是上级激发下级战斗力的有力手段，它也是我国古代总结、流传下来的用人原则，对现行的各领域领导者都有着重大的借鉴意义。

四、用养并重原则

人才使用是一个才能输出过程，任何一种系统，如果只有输出而没有输入，这个系统将无法持续，不能持久。人才才能的发挥就是一个大系统。要保持正常的运转，必须重视人才的才能输入，具体来讲就是知识学习，业务技能提高，学术深造等。有人认为，自己是大学生或研究生，甚至是博士生，已不需要再学习，然而，在这高速发展的信息社会里，任何一个人在学校阶段所获得的知识不过是一生所需知识的10%，其余90%的知识还有待在工作中获取。“继续教育”、“终生教育”已经成为每一个不甘落后者必须进行的知识输入活动，也只有这样，我们才会源源不断地输入我们的才能，实现个人抱负。古语道：“马不伏枥，不可以趋道，士不素养，不可以重国。”因此，为了使人才持续地国家为集体做出贡献。每一个领导者都应该把人才培养重视起来，大胆地起用人才，多方面地培养人才，使人才在整个目标实现过程中充满活力，永葆生机。

无数的历史事实证明，人才是推动事物发展的关键力量，它也被历朝历代各级领导所重视。除了借鉴和深思古人在具体的历史活动中积累的许多有价值的用人经验外，在社会、经济高速发展的今天，我们的用人理念还应该更为丰富和深刻。这就客观要求现行的领导者在借鉴古人优秀的用人技巧的同时，也要富有创新精神，使之与实践相吻合，而且要充分利用科学技术等新的手段来实现人才的合理优化利用，大胆地改革一切不利于人才选用的制度，观念及工作方式，使各层次领导在作为核心的同时团结人才，凝聚人才，善用人才，运用各种手段使各类人才能充分发挥自己的积极性和创造性，不断地积累和深化自己的才能，最大限度地为国为民做出积极贡献。

参考文献：

《领导学基础》 李成言

中央广播电视大学出版 《现代行政领导学》 李成言 北京大学出版社

《现代领导科学》 朱翠英、夏雷

湖南科学技术出版社 《领导的艺术》 童中贤

重庆出版社 《领导科学基础》 于炳贵

济南出版社

《领袖思维》 李伟权

中国社会科学出版社

《领导科学》 车洪波、郑俊田

对外经济贸易大学出版社

《领导者的创新思维：从理论到实践》

陈尤文

上海人民出版社