让合适的人干合适的事

第一篇：让合适的人干合适的事

让合适的人干合适的事

盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论。

针对这一理论，不同的管理学者有不同的看法。笔者以为，作为管理者，值得思考的事情是为什么要将那块短的木板放在木桶上呢！要想使木桶发挥其最大的效用，最有效的方法就是换掉这块木板。试想，作为所有木板中最短的那块，他总是影响着整个木桶的盛水量，因此受到其他木板的埋怨，其实作为他自己，能力有限，却硬要让他承担着他无法承担的任务，他一定也会很郁闷吧。其实换掉这块木板，将其作为他用，如用作木桶的底板，或者用于制作筷子，再不行制成牙签，总会有他适用的地方。让他到合适的地方发挥合适的作用，应该是最好的选择。

从现代管理理论来讲，没有不可用的人，只有没有用对的人。在企业人才库中，每一个人都有自己的长处，也有着自身的不足。作为管理者（特别是人力资源管理人员），最重要的就是让合适的人去干合适的事情。正确评估一个人能力，然后安排给他合适的岗位干适合他干的事情，就会形成双赢的结果。“人尽其才，物尽其用”说的就是这个道理。让能力强的人去做一些不需要他能力的事情，是一种资源浪费；让能力弱的去干他不能或说不会的工作，是拔苗助长。

如何做到合适的人到合适的岗位呢？这里存在两个概念：一是合适的人，另一个就是合适的岗位。企业要做好人力资源的管理，找到合适的人，就需要建立完善的人才档案，人才档案不能仅仅限于姓名、年龄、性别、简历和专业等常规信息。更重要的是建立综合的人才评价体系，对人才进行综合的评价。如性格、爱好、特长、兴趣、专注领域、自身的职业规划等。合适的岗位，认真研究分析，对每个岗位进行深入剖析，形成完整的岗位说明。如清晰地做好每一个岗位定义：什么岗位，岗位的职责是什么，有哪些权限，需要履行什么样的职责，岗位需要的人必须满足什么能力，需要那些基本素质等等。一旦企业建立了完备人才信息库，又对所有的岗位有清晰岗位说明。有了这两方面的保障，将合适的人安排在合适的岗位也就顺风顺水了。

当然，将合适的人安排在了合适的岗位。在合适的岗位上一定要干合适的事情。“铁打的营盘流水的兵！”，没有永远的岗位上的人，虽然你是适合该岗位的合适的人，但要是不干合适的事，企业一定会让愿意干合适的事的合适的人来接替你的工作。因此，当我们是那合适的人，正在合适的岗位的时候，一定要干好合适的事情！

第二篇：合适的人做合适的事

为什么应做到“让合适的人在合适的位置

做合适的事”

温建炜

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人才是企业的生命。管理大师杜拉克曾经说过：“企业明天的竞争力取决与企业今天人才的竞争力。”美国加州大学保罗.罗默创造了被西方主流经济学派认为是增长理论新基石的人力资本模型。该模型认为，经济增长率与人才资本存量成正比。我国古代时著名军事家孙子对人才也极为重视，在他的《孙子.谋攻篇》中曰：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅陷则国必弱。”将才对国家的富强及其人民的命运是非常重要的，更何况于对于一间公司呢？因此，将人才比喻成企业的生命对一间公司的重要性并不算过分。

人才是企业的第一资源。资源是推动经济社会向前发展的基本要素。企业中的资源分为物质资源和人才资源，物质资源属物的因素，人才资源属人的因素。一般的物质资源在时间和空间上创造的价值是直观可见、可以计量的。而人才资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用，人才资源聚集到哪里，物质资源就会流向哪里，只有通过人才资源的最优组合，才能发挥物质资源的做大效用。所以在企业中，人才资源起着决定性的作用。

企业的发展离不开人才，企业的竞争依赖于人才，大力实施人才战略，盘活人力资源，愈来愈成为企业研究的重要课题。“尊重人才、培育人才、德才兼备、人尽其才”作为我矿的人才理念，笔者认为，要想把其内涵落实到实处，就要在最大限度地引进人才、开发人才和管理好人才上下功夫做文章。

电影中三位主角的性格特点鲜明：成东青是平和型——做人做事低调，能吃苦耐劳、愿意付出，没什么主见，缺乏热情——在学校当老师讲课同学们都睡觉，而他的心态一直很好。另外成东青不是单一平和型，而是平和型+完美型的组合性格，所以他一直希望自己成长、不断学习；孟晓俊是力量型——做事雷厉风行，什么事情都应该听他的，当然他也不是单一性格，他是力量型+完美型的组合性格。所以他在电影里面是新梦想的真正推动者，他不仅做事目标明确，而且有计划、思路很清晰；王阳是单一活跃型——在80年代上大学就开始泡妞而且泡的是洋妞，而且头发烫的很有型，做事感性，讲课深情。他们三种不同的性格组合在一起是一种优势互补的领导团队（成东青与孟晓俊是互补性格。王阳的活跃型与平和型、力量型是相邻性格，所以他可以在成东青和孟晓俊发生矛盾的时候起到调和的作用。）。这也是新梦想能够快速发展的内因（外因是因为改革开放留学市场、英语培训市场从萌芽、到兴起、到快速发展，新梦想刚好顺应了时代的发展趋势）。虽然有一段情节，成东青和孟晓俊之间有矛盾、要散伙。这是因为成东青的心理变化表现出其性格的对立面，即力量感，所以他和孟晓俊的力量相碰撞产生了激烈的火花。但是成东青的本性是平和型的，他和孟晓俊的力量型刚好是互补的。成东青可以不需要王阳，但他不能没有孟晓俊（成东青是平和型+完美型；孟晓俊是力量型+完美型，主性格完全互补，辅助性格是相同的，所以这样的两个人组合在一起既有相同点，又可以互补优势）。

第三篇：执行力：合适人的、合适的工作

How to get the right people in the right jobs 如何找到适合的人来做适合的工作？如何做到适才适所? 如何做到知人善任? Traditional interviews aren't useful for spotting the qualities of leaders who execute【传统的面谈方式，在挑选具有执行力的主管时，并不太管用】.Too often they focus on the chronology of an individual's career development and the outline of specific assignments she's had.传统的面谈方式，在挑选具有执行力的主管时，并不太管用，因为主试者大多将焦点放在应征者的职业生涯发展与负责过的任务上，但是却忽略其真正的表现。

Interviewers don't usually dig into 【】the person's record to see how she actually performed in her previous jobs.How, for example, did she set priorities她如何设定工作的优先顺序?

Did she include people in decision making? How to make decisions? Can she justifiably take credit for 因...而得到好评those good financial results, or was she just moving from position to position one step ahead of calamity? There are far too many examples of people who have chalked up【chalk up v.记下, 得到】an admirable record by the numbers at the expense of people and then left behind a weakened organization.我们应注意应征者是如何设定工作顺序、如何决策、是否会倾听别人的意见、公司的杰出表现是否是自己的功劳或是运气好? …find out about their past and present accomplishments, how they think, and what drives their ambitions.确认应征者过去的成就、想法及工作抱负背后的驱动力。

(1)深入分析工作性质analyze in-depth the specific qualities for the job

① 许多领导人并未界定某人到底具备何种特质，才能胜任目前的工作。

② 其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到四项的条件（three or four nonnegotiable []不可谈判的 criteria）——缺乏这些条件的人必定无法胜任。

(2)勇于采取果断行动take decisive actions ① 许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情绪韧性（emotional fortitude），不愿采取果断行动处理而导致冲突。② 这种情况会伤害公司，如果缺乏绩效者占据高位，更可能断送公司的前途。(3)摆脱个人好恶

① 许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。② 若是这种信赖感来自错误的原因，可能会酿成公司严重的问题。(4)培养个人担当personal commitment 让员工获得正确的工作经验，如接触多方面的工作、向别人讨教、给予坦承的回馈，并向他们提供指导。

 Larry Some people interview well, and some nonetheless be the best choice for the job.That’s why it’s so important to probe deeply, know what to listen for, and get supplemental data.It takes time and effort to drill down further, but it’s always worth the trouble.The first things I look for are energy and enthusiasm for execution.Does the candidate get excited by doing things, as opposed to talking about them? What does this person want to talk about? Does she talk about the thrill of getting things done, or does she keep wandering back to strategy or philosophy? Does she detail the obstacles that she had to overcome? Does she explain the roles played by the people assigned to her? Does she seem to have the ability to persuade the others enlist in a mission? “How does he set priorities? What qualities does he know for? Does he include people in decision making? What is his work ethic and his energy level?”

成长的最大瓶颈在于人才。只要还有疑虑, 宁可暂不录用, 继续寻找千里马；当你感受到需要改革人事时, 赶快采取行动；让最优秀的人才掌握公司最大的契机, 而不是让他们去解决公司最严重的问题。要求严格的标准, 但不是无情。为追求卓越而追求卓越, 是一种道德规范

普克定律(Packard’s law): 当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时, 就不可能成为一家卓越的公司.

第四篇：选合适的人 做合适的事

选合适的人 做合适的事

银行业的竞争在很大程度上依赖于人才的竞争，人才的选拔任用取决于人才理念。农行“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。”的人才理念有助于科学选拔和合理使用人才。在这16字中，“德才兼备” 是农行选拔人才的标准，但适用中还要注重“以德为本”。

以德为先是农行上市后对人才的必然要求。“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”古往今来都崇尚“德”，因为德是才的灵魂，决定才的作用方向。银行是高风险行业，各种风险无处不在，上市后的农行不仅要以优良的业绩支撑投资者信心，更要保持良好的社会公众形象；同时，公司治理对农行的经营管理提出了更高要求，农行需要责任心强、作风好、业务精的有德之才。纵观银行业，由“德”引发的案件触目惊心，由此造成的经济、声誉损失难以弥补，前车之鉴一定要引以为戒。社会各界盛赞农行上市“大象也能起舞”，要想让“大象”肌体强健，必须以德为先，减少各种人为的道德风险，实现经营安全，农行才能稳健行远。拥有44万名员工的农行无异于一艘巨轮，只有以德为先，尚贤用能才能顺利远航。以德为先也是对自己的职业生涯和人生负责。“惟贤惟德，能服于人”，“德”历来是最重要的从业资格。在激烈的市场竞争中，只有恪守正直、诚信、忠诚的品行，坚持依法经营、诚实履行服务承诺，才能促进业务健康持续发展；只有诚心待人、坦诚做事、忠于职守，才能赢得客户信赖、占领市场；只有秉持高尚的品格、优良的作风，才能凝聚人心，打造和谐进取的团队。无论从事什么职业和岗位，“德”都意味着正直、公道、平和，时刻以德要求自己，才能获得强大的精神支持，自觉锻造职业道德和职业品格，才能爱岗敬业、无私奉献，最终抵达成功。

“大行德广 伴您成长”，农行以“德”践行社会责任和使命：面向“三农”服务城乡、赈灾捐款热心公益、回报股东成就员工……尚“德”从来都是农行的优良传统，尚“德”也造就了一批批有德之士：“行长楷模”鲍江兮、“金融赤子”饶才富、誓死保卫国家财产安全的“二兰”、春风化雨般优质服务的柯茜茜、业绩斐然的新生代女行长朱烨……他们无不以德昭人、以德动人，在农行不同的岗位上实现了自己的人生价值。

上市后的农行为人才提供了一个更加广阔的舞台，“建设城乡一体化的全能型国际金融机构”的美好愿景鼓舞着广大员工为之奋斗，农行正以更宽广的胸襟和宏大气魄吸引有志之士，做一个有德之才，实现抱负。

知识经济的方兴未艾和全球经济的发发展，企业应更重视人才，树立正确的人才观，将对人才的重视程度提到企业战略的高度，将企业活跃的人才因素做为企业“第一资本”。

一、人才资源的重要性分析

1.人才是企业的生命

管理大师杜拉克曾经说过：“企业明天的竞争力取决与企业今天人才的竞争力。”美国加州大学保罗.罗默创造了被西方主流经济学派认为是增长理论新基石的人力资本模型。该模型认为，经济增长率与人才资本存量成正比。我国古代时著名军事家孙子对人才也极为重视，在他的《孙子.谋攻篇》中曰：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅陷则国必弱。”将才对国家的富强及其人民的命运是非常重要的，更何况于对于一间公司呢？因此，将人才比喻成企业的生命对一间公司的重要性并不算过分。今天我们解析所有成功的企业，我们都会发现一个共同点，这些企业都有一个全新科学的人才理念，拥有一班可靠的人才，且企业管理者都是善于用才之人。

2.人才是企业的第一资源

资源是推动经济社会向前发展的基本要素。企业中的资源分为物质资源和人才资源，物质资源属物的因素，人才资源属人的因素。一般的物质资源在时间和空间上创造的价值是直观可见、可以计量的。而人才资源是生产要素中最活跃、最关键、最特殊的因素，是生产力的核心。人才资源对企业中的物质资源具有聚合作用，人才资源聚集到哪里，物质资源就会流向哪里，只有通过人才资源的最优组合，才能发挥物质资源的做大效用。所以在企业中，人才资源起着决定性的作用。

企业的发展离不开人才，企业的竞争依赖于人才，大力实施人才战略，盘活人力资源，愈来愈成为企业研究的重要课题。“尊重人才、培育人才、德才兼备、人尽其才”作为我矿的人才理念，笔者认为，要想把

其内涵落实到实处，就要在最大限度地引进人才、开发人才和管理好人才上下功夫做文章，下面，就此浅谈一点个人的认识。

一、完善引进机制，广揽天下贤才 强化培养无疑是壮大人才队伍最根本的途径，但同时也是最耗时、最费力的途径，属于一种“长期投资”，短期内很难“立竿见影”。因而，在采取得力措施加强人才教育培养的同时，敞开大门招引天下英才为我所用，应该是迅速壮大人才队伍的一种最便捷、最直接、最有效的措施，也是迅速提升企业竞争力的有效途径。——建立灵活的选人机制。古语云，人往高处走，水往低处流。大凡人才，总是向着环境好、待遇优、最能发挥自身作用、更易实现自身价值的地方云集。所以，我们在用人时，应当遵循人才流动规律，建立健全与之相适应的选人机制。比如成立人才引进中介机构，根据各类人才需求情况，打破人才身份、所有制限制，公开选拔各类优秀人才等。为使人才引进工作制度化、规范化、经常化，还应当建立人才培养输送单位——人才引进服务中介机构——用人单位“三位一体”的工作格局，齐心协力形成“人才凹地”效应，把优秀人才吸引进来，让天下贤才为我所用。——用优厚的待遇吸引人才。要改革现行分配制度，在坚持效率优先、兼顾公平的原则下，把按劳分配原生产要素分配结合起来，鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配，员工是业务经营中的“第一要素”，只有最大限度地发挥每个员工的才能，并使每个人各尽所能，创造最大的价值，才能保证又好又快的发展。因此，在人力资源管理中，要坚持德才兼备的原则，做好人才的培养和使用，为农行建立起充满生机的、有利于人才脱颖而出的和人尽其才的激励机制和环境，充分挖掘人才资源，培育人才优势，打造一支具有良好品质和专业知识技能的员工队伍。

实现农行与员工的共同发展，必须大力倡导“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先”的人才理念，并在实际工作中将其贯彻好、落实好。笔者建议，在为大学生和各类人才成长提供广阔的空间，努力营造尊重知识、尊重人才良好氛围的要求下，要做好以下几方面工作。

一是在培养锻炼上提供机会，通过知人善任、举贤荐能的用人之道，积极为大学生和各类人才提供广阔的成长平台，让大学生员工到管理部门和营业网点任职或到管理岗位工作，并积极向上级行推荐使用。二是发挥员工的特长和优势，充分理解并尊重员工实现自我价值的愿望和诉求，关注员工职业发展和价值实现的需求，帮助员工制定和实现职业生涯规划，积极鼓励自学成才，使具备特长的员工能够脱颖而出，让他们感到工作有希望，创业有前途，自觉提升对农行的忠诚度。三是积极倡导有作为才有地位、有贡献才有收入、有能力才有发展的理念，对默默无闻埋头苦干的员工及时予以重用，对取得各方面工作成绩的员工给予重奖；对工作长期无长进、无起色的实行惩戒，实现从“要我来干工作”到“我要„抢‟抓工作”的转变，有效激发广大员工的内在工作动力，增强员工的进取精神。

总之，优化人力资源配置，充分调动不同层次上各类人才、特别是近几年考入农行的大学生员工的积极性，使其各显其能，人尽其才，是增强农行活力的源泉。在经营管理过程中，应给员工提供比较充分的事业发展阶梯，让员工根据自身特点主动地选择自己喜爱的工作，让其更好地发挥才智，较好地适应新的工作，并不断地选择下一步努力方向，从而充分发挥自己的潜力。

这些对于单位和员工而言是一个双赢的策略。就员工而言，事业发展前景光明，目标明确，责任感、成就感和积极性都会增强；就单位而言，不仅留住了人才，也因员工能力的提高而获得了人力资源优势。对德才兼备的优秀员工，应不论年龄和资历，予以委以重任，如有的年龄较大的员工老当益壮，在自己心爱的岗位上发挥着骨干作用，感染并鼓励了不少青年员工。在实际工作中，还要以先进的农行企业文化熏陶人、引导人、鼓励人、鞭策人，帮助员工树立正确的人生观、价值观和世界观，培养“平和、勤奋、敬业、向上”的健康心态，注重培育共同价值观，凝聚员工的力量，用自己的青春、才华和热情创造一流的业绩，与农行共同走向更加美好的明天。

第五篇：人才盘点：让合适的人在车上

人才盘点：让合适的人在车上

2009-11-01 15:24:22|分类： |标签： |字号大中小 订阅

吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他以形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。这个道理看似有些违背常理，让人不太容易理解，但它恰恰是优秀企业的经验所在。当我们将合适的人召集到企业这辆车上，他们组合在一起就能够找到合适的方向，设计出合适的路线图和行车计划，自然也就知道车应该往哪里开了。而且，合适的人无需制度的约束与激励，因为他们本身就具备了自我管理和自我激励的能力，这样企业的管理成本就大大降低。“先人后事”理念的关键在于“合适的人”。企业永远要选人才，选合适的人才。不合适的人，给过机会后实在不行的，就要让他下车。过于慈善，对表现不好的人的容忍是对努力工作的人的最大的不公平。当一个企业能够不断地吸引“合适的人”上车，同时能够不断地让不合适的人下车，如此良性循环，企业就步入了快速发展的“飞轮”之路。作为IT行业的后起之秀，立华公司的谢总非常欣赏与认同“先人后事”的观点。立华企业这些年的快速崛起，就是因为有一批才能卓著的优秀人才被充实到人力资源队伍中。但是，企业经过前期的快速发展阶段后，目前开始进入了一个平台期。公司做大了做强了，但内部员工的情况却变得复杂了，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多而造成的人力资源成本过大。年关将至，立华公司谢总非常希望对公司现有人员进行一次盘点，留下“合适的人”在立华这辆车上，让公司来年可以轻装上阵，业绩再创新高。那么，什么是“合适的人”？如何判断立华公司现有员工是否是“合适的人”？怎样把员工转变成“合适的人”？对于立华公司谢总的诸多问题，咨询顾问没有直接回答，而是首先为立华公司设计了一个“人才发展体系”（见图1）。

有了这个“人才发展体系”，上述三个问题也就迎刃而解了，立华公司的年终人才盘点也就有了一个系统化的解决方案。

一、什么是“合适的人”？企业进行人才盘点之前，首先要明确企业“合适的人”的标准，并且让全体员工都熟知这个标准。尽管“合适的人”的界定体现着企业主观的意志，反映出企业价值观与文化导向的不同侧重，但它依然有一些共性。在我们咨询的立华公

司的个案中，把“合适的人”界定为“有能力、有责任、有激情的员工”。¨ 有能力，是说员工具备做好工作的自身条件（如知识、技能、经验、资源等）。¨ 有责任，是说员工具备做好工作的意愿，他愿意把自己的知识、技能、经验、资源等个人财富贡献出来。¨ 有激情，是说员工把工作当成自己追求的事业，有着持续不减的热情，即便遭遇挫折也依然执着。在具体操作中，我们借用素质模型这一载体，将“有能力、有责任、有激情的员工”的行为标准，融入到为立华公司建立的“人员素质模型”中，使其变得更加明确又便于测量。

二、如何判断企业现有员工是否是“合适的人”？判断企业现有人员是否是“合适的人”的过程，就是人才盘点、人才分类的过程。这个过程一般包括“工作行为测试（WBI）”、“人员素质360度评估”、“专家访谈与评估”、“人才评价与任用建议”四个环节。

（1）工作行为测试（WBI）WBI是一种工作行为测试工具（量表）[1]，它根据心理学“大五”（Big-Five）人格特征理论，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个维度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。WBI经过10多年的使用，其信度和效度早已经过严格检验，可以为我们在短期内了解企业员工的工作行为特征提供科学的依据。

（2）人员素质360度评估为立华公司量身定制的“人员素质模型”是判断其员工是否是“合适的人”的标准。而360度评估这种人员评价方式，通过在企业中选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级等6-8人，让他们对该员工的行为表现比照素质模型的行为标准进行评估打分，可以全方位地了解该员工的工作表现。

（3）专家访谈与评估咨询专家通过与立华公司员工的深入访谈，不论在个体层面还是在整体层面，都对企业人员素质能力有了更加直观的了解与感受。访谈结束之后，每一位参与访谈的咨询专家都要对被访员工给出自己独立的评价意见（见表1：专家评估意见表）[2]，评分采用5分制，1分为最低分，5分为最高分。[1] 工作行为问卷（Work Behavior Inventory，WBI）是美国组织心理学家罗纳德。裴奇博士与上海希典管理咨询公司总经理梁开广博士共同开发与修订，专门用于了解与工作相关的行为风格的个性心理测验。[2] 此表为上海智比企业管理咨询公司自创使用，其评价项还在不断完善中。咨询专家对立华公司人才的评价，主要在三个维度上进行考虑，即人员的基本素质能力、预期成功要素及其对企业的价值。¨

基本素质能力是指员工个人在“管理自己”、“管理任务”和“管理他人”方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力基础； ¨ 预期成功要素是对员工在个人“悟性”、“勤奋”和“可塑性”方面的评价，主要考察对该员工进行辅导培养是否具备可行性条件； ¨ 对企业的价值是指该员工对企业的“忠诚度”和“岗位稀缺性”，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。（4）人才评价与任用建议根据评估结果（包括WBI测试结果、360度评估结果和专家评估意见结果），咨询专家们经反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的“核心员工”、“潜力员工”和“问题员工”，并给出其任用建议和理由说明（见表2）[1].[1] 同上。¨ 核心员工：即“合适的人”，是企业的中流砥柱，是企业生存和发展的根本。这部分员工建议可以大胆地破格提拔任用，让他们站在更高的位置上，去影响更多的人。¨

潜力员工：即“准合适的人”，是企业的后备力量，他们经过培养，可以发展成为“合适的人”，成为企业的核心员工。这部分员工需要企业重点关注，通过辅导、培训、沟通或交流等多种形式，帮助他们快速成长，成为“合适的人”。¨ 问题员工：即“不合适的人”，是企业需要辞退或短期观察的员工。这部分员工企业在沟通、批评、教育之后仍然没有效果的，应该立即辞退。他们在企业中的存在，给企业造成的负面影响是巨大的。需要说明的是，被标签为“核心员工”“潜力员工”和“问题员工”的人员，其任用建议不是“一刀切”，而是根据各自的情况分别对待，比如，同样是“潜力员工”，有可能是“晋升”，也有可能是“保持”或“换岗”，而对于“问题员工”，也有“观察”与“辞退”两种建议。当我们将“人才分类和任用建议”交付立华公司谢总时，他非常高兴说，这正是我所需要的。但咨询专家并没有满足于这一步，我们还有一步重要工作，就是“如何把车上的人转变成合适的人”。

三、怎样把车上的人转变成“合适的人”？人才盘点的目的，是为了让企业发现“合适的人”，培养“合适的人”。在现实环境中，“合适的人”非常稀少，大部分人是“准合适的人”，因此企业人力资源工作的一个重要环节就是对现有员工的激励和培养，让他们尽快成为“合适的人”，这一步是人才盘点工作的延续。

（1）人才激励根据“成就人”的人性假设理论，每个人都有自我成就和自我实现的欲望。因此，企业通过有效的激励方式与手段，可以使员工充分激发出自身潜能，从普通员工跃升为明星员工。对立华公司，咨询专家采用了如下四种激励方式。¨ 建立员工

职业发展通道。“个人发展空间”已成为人们择业考虑的一个首选要素。从赫茨伯格的双因素激励理论来看，为员工建立职业发展通道属于双因素中的激励因素，它比工资奖金等保健因素的激励效果来得更好、更长久。¨ 建立科学而公正的薪酬福利体系。人们常常“不患寡而患不均”，这是符合公平理论的结论的。因此薪酬福利体系必须科学而公正，这样才能让员工体验到来自工资和福利的激励。¨ 定岗定级与薪酬调整。根据人才评介的结果，按照员工“合适的人”标准的符合程度确定其岗位、职级和薪酬等级。把“合适的人”重用在适合的岗位上，对“合适的人”给予更快速的薪酬晋级和职务晋升。对于“准合适的人”，要做相应的区分，与公司人才标准更接近的，以及在过去的半年或一年中素质能力提升很快的，给予相应的加薪；对于距公司人才标准比较远，而且素质能力没有相应提升的人，薪酬只做微调或者不予调薪，同时给其指明能力素质提升的方向和方法。对于“不合适的人”要果断地做出放弃的决定。¨ 企业文化激励。把“合适的人”的行为事迹写成故事，编成案例，在员工中分享和学习，这对“合适的人”本人是一次激励，而其他也员工获得一个正向学习的楷模。

（2）人才培养除了人才激励，人才的培养在将企业员工转变成“合适的人”的过程中，也发挥着重要作用。人才培养的方式多种多样，以下是咨询专家对立华公司采用的四种方法。¨

领导力辅导。目前企业管理者的领导力缺乏是一种相当普遍的现象，“不合适的人”和“准合适的人”在管理人员中也为数不少。而中国企业多数管理者缺乏的不是专业和经验，而是情商、领导力、与人沟通协作的能力等。而这些通过领导力辅导和情商辅导是能够在短期内改变和提升的。据我们的咨询辅导经验，只改变一些观念和理念，情商就会有明显的提升。比如不注重沟通的人在真正认识自己沟通欠缺时，有意识地注重沟通，绩效就会改变。¨

职业发展计划。企业建立规范的职业发展等级，要求管理人员定期对下属进行能力评价和辅导，把员工的职业发展作为企业的职责、管理者的职责。同时倡导员工要有成就动机，鼓励员工设立自己的发展目标，鼓励员工勇于向上级、向同事表达自己的发展需求。把员工的学习成长、素质提升、能力突破。把全员职业发展计划与企业战略发展目标结合起来。¨

内部培训、外送培训和岗位轮换。通过对人才盘点结果的分析，针对性地组织企业的内外部培训和岗位轮换，最大限度地把企业中“准合适的人”转变为“合适的人”。