第一篇：《海底捞》读后感3-开店速度
《海底捞》读后感3-开店速度
读后感2中提到,客户B的6家店铺在2名销售督导的打理下,井井有条,她于是有精力来做别的品牌,开新店了,那么能开多少家呢? 是不是想开多少家就开多少家呢?
很多人认为,开店最需要的是钱,有钱就可以看店,甚至有些加盟商向银行贷款疯狂开店,那么怎样开店才合理呢?
到目前为止,海底捞经营了16年,共有店铺60多家,有人问过张勇:“海底捞生意那么好,为什么不多开一些店呢?”
张勇说:“我们不多开店,不是因为没有钱,而是缺少合格的人,大街上招来的人,要经过培训,才有可能成为符合海底捞标准的人,海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人来管,才能有这样高的回报;我们每年开多少店,首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工,然后才看手里有多少可开新店的钱,这么多年我们手里的钱总是绰绰有余”
同样作为服装加盟商和一些品牌的自营销售部来说,开多少店,也同样取决于你培养了多少名合格的干部和骨干员工.也就说我们所说的店长和高销导购;
业内有一个女装品牌,在09年疯狂开店,仅江苏至少就有30多家,而些店铺在开出来以后,发现业绩都不太好,最好的店铺月销也不到15万,而月销售3-6万的店铺
则占了大多数,在2010年又开始了大面积的关店,损失只有他们自己知道, 除了有店铺选址的原因以外(其实店铺选址不当也是培养的人不合格),绝大部分原因是零售团队,没有人才造成的根据我的留意,在人才储备不足时,盲目扩张所开店,有以下弊端:
1.月销售偏低,很容易亏钱和积压库存;
2.销售较低,导致员工工资不高,员工工资不高,则很难吸引优秀的人才来投,没有优秀的人才,销售业绩很难起来,于是出现业绩差-工资低-员工弱-业绩差的恶性循环;
3.业绩差关店,会让当时市场的服装销售人员和顾客从心底认为你们品牌是
做不下去倒闭的,以后再开店,势必会有不好的影响,这是你看不到;
所以,加盟商朋友,你虽有钱,但你有人吗?
第二篇：“海底捞”读后感
挖掘“主观能动性”的财富
——《海底捞你学不会》读后感 首先，感谢部门领导能够组织这次学习，让我能够接触到这么好的一本书。事实上，在读这本书之前，“海底捞”对于我也并不是很陌生。这一国内企业界的奇葩，餐饮管理的神话，早就如雷贯耳。这次的学习真的是让自己更加了解了海底捞，以至于能够真正的引起自己的共鸣和些许表层的思考。
思考是从这本书的题目开始---海底捞你学不会。开始真的很纳闷，一个做火锅的到底有怎样的神通，能够让作者敢这样口出“狂言”。不过看完书的内容之后，不禁感慨：海底捞确实让人学不会啊！书中也不止一遍的提到：同样是做餐饮的海底捞的同行们，有的学习海底捞为客户擦皮鞋；有的学习海底捞为客户 打折；有的干脆把海底捞的员工以优厚的待遇挖走。但海底捞正是应了那句老话——“一直被模仿，从未被超越。”事情既然发生了就一定有他的原因，张勇的成功不是偶然的，学不会的海底捞一定有着某种必然的原因。
这其中的真正奥妙究竟是什么？
这让我联想到了另一个让同行们争先学习习近平半个世纪的企业——日本丰田。随着日本经济的崛起，随着日本制造业以低成本、高质量、高竞争力冲击世界各国经济的时候。一个制造业教科书般的管理模式:丰田生产方式（简称TPS）被世界所学习。今天的海底捞不正是国内餐饮业的丰田么？
众所周知，TPS有两个支柱，一个是准时化生产，另一个是自働化。准时化生产是完成订单，减少时间和人工成本的根本保证。是要求，也是一种管理的目标。而精髓的一个词是自働化。我一开始接触ＴＰＳ的时候以为这个词的意思与自动相同，还有那么几次在和别人交流的过程中把“自働化”写成“自动化”。“働”这个字其实是丰田在做企业管理的时候特定的一个汉字。这个字是有运动的动加了一个人字组成。这其中的含义也就不言而喻了。个人认为这是丰田生产
方式的表观精髓部分。而真正的精髓就是怎么让人动起来，和如何让人动起来。
书中有些部分也写到了，海底捞的行业特点以及海底捞把这个特点抓牢做好。我并没有对这个部分有太大的关注。我认为任何行业都有自己的特点，而找准自己行业的特点是每个企业必须做，而并非海底捞的差异化特点。
大野耐一说过一句话，人最宝贵的是大脑，我们不应该只雇佣了他们的双手。
怎样能够给让员工动起来，让他们发挥他们的智慧，我想海底捞做到了，丰田也做到了。这其中，应该怎样放权，怎样给员工更多的发挥空间。留给我们很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中国企业当下面对的怎样提升竞争力的问题。质量与成本，企业转型，做成熟。
下一步要有更多的思考和探究。、
第三篇：海底捞读后感
《海底捞你学不会》读后感
作者：陈鹏
《海底捞你学不会》是一本很火的书，看了书名就让人有种一定要在书中探个究竟的冲动。起初的两个疑问是：为什么要学海底捞？怎么可能学不会？带着这两个疑问，我读了这本书，心中的疑问也终于有了答案。
在看的过程中，随着“故事”的推进，我觉得看海底捞的案例应该站在三个角度：一是管理者的角度；二是员工的角度；三是顾客的角度。
首先，从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作。当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。
其次是回归本职，站在属于自己的员工的角度考虑。说实话我并不是很欣赏海底捞提供的一些“变态”服务，但是这也体现了海底捞员工的素质，他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工用以自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者感动了他们，还是自身渴望做好自己的工作，值得我们深思。
最后，站在顾客的角度，如果你要吃火锅，你回去海底捞么？你去过一次还会再去么？我相信每个人心里都已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能的到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“只有员工幸福了，才能让顾客幸福”。
回到开始的问题，为什么要学海底捞？因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎么可能学不会？因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。引用黄老师的一句话“自己企业的并，只能自己治”。
这些都是读海底捞的切身体会，希望有天能去海底捞切身感受一下。
第四篇：海底捞读后感
海底捞读后感
学院：2011级工商管理学院
学号：20115125018
姓名：李景慧
读过海底捞后，我有很多感想。我发自内心的佩服海底捞的创始人、员工和它那无法复制的企业文化。
我认为海底捞是最人性化，也是最没有人性的。
最有人性化表现在它对穷苦劳动人民承诺“只要有能力，不管你是哪个阶层都能挣着钱，都有官当”。在这里，海底捞承认并实施了人人平等这一政策。你想想这句话的含义对挣钱的，又走在社会低层，又没文化的老百姓是多么大的吸引力，老百姓当然会努力，努力，更努力的做。因为他们知道在这儿干得好的话，就可以当领导，拿高的工资。这是多么的诱人呀！海底捞给了他们作为一个自由人的条件（思想上是自由），他们可以有自己对海底捞的认知，反馈了自己意见后，如果可行还有采取的可能。并且海底捞还有一段时间要读一本书的规定，这让文化程度低又没有机会接受教育他们更是感激海底捞，感谢海底捞的领导者。这是别的公司没有的。一般老板是不会允许他的员工能行驶他们的权利也不会很在意普通员工近期的学习状况，可见海底捞的老总张勇对员工是多么的信任，不过这种信任也是他认认真真对待员工，为员工着想所换来的。作为企业的领导人-----张勇，他确实有自己的想法，也能吃苦耐劳，心胸宽广。他对他直系下属，很信任。当他的下属盘店时受骗，他不仅没怪他，反而说自己去了也是这结果，就当是钱买经验了。反过来说，他能这样相信下属，是因为他给了他们发展自我，实现自我的权利。可以说做餐饮业的没有不辛苦的，并且谁生下来都是一样的，有父母的爱和关怀，也都没有吃过苦受过累，有些人天生条件好，有爸妈在后面当靠山，他们成功的光环也就夹杂了太多因素，但有的人他就是生的贫穷，可他们还能像明星一样耀眼，拥有自己的骄傲。当看到别人这样时，大多数不成功的人都会嗤之以鼻说他们不是平常人，可是他们从来没有反思自己，为什么自己会是平常人呢，呵呵，我想他们是不是不想，而是怕想多了都是懊悔的泪呀！所以只好稀里糊涂的过着活着。这其中也不乏有一些人热爱平平淡淡、小富即安(用A表示)，现在过着A样的生活并且也热爱A样的生活的人，我是非常赞同的他们的选择，但如果不爱A样生活却过着A样生活的人，我只能说那是他自己的悲哀。当然张勇就是属于不喜欢A样的生活，并且不过A样生活的人。他为什么成功？我想在他刚开始创业时，他就开始了不过那种生活的念头，即使做餐饮业很苦，很累，又没有属于自己的时间，还得受着别人的各种看不起和顾客的刁难，他都能忍着，并且踏踏实实的做本份的事情。这是因为什么呢，因为他知道出身贫寒，又没有后台，他唯一能做的就是比别人更勤奋，比别人更懂得去伺候人，比别人更能吃苦，比别人付出更多。这也从海底捞的员工中可以看出这些难能可贵的品质。
最不人性化方面表现在海底捞的员工们很卖力的干活，他们的客人比一般的餐饮业客人多1.5倍，这就意味着他的员工劳动量比其他服务员多1.5倍。用数学的角度来看多这么些倍补算不什么，可对他们来说就得付出很大的体力。这样的结果就是他们提前预支他们的体力，之后到了别人正是年轻力壮，身体健健康康时，他们却要遭受长期职业病带来的痛苦在此期间，他们一直长时间工作，没有享受他们应该享受的生活，没有体会到在他们那个年纪应该做的事和应该感受的快乐，他们无从选择。他们心甘情愿的把青春奉献给了海底捞，对此，我感觉海底捞文化的可怕，也不得不敬佩它。
在薪酬方面，海底捞有它最大的创新之处就是每个月还给领班以上的员工父母们发一份工资。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。就这一点，说得不好听但我感觉很恰当的一句话是“擒贼先擒王”。先把父母的心和海底捞拴住，员工总归是听父母的话，这样员工在感激海底捞的同时又受到父母方面的压力，他们一定不敢不努力、不尽力。并且海底捞也没规定你必须要活到老干到老，如果你是老员工，不想干了，还有“嫁妆”这一说法。即在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万。”
反正，海底捞算是餐饮业一个无人能模仿的企业，这不仅仅是一个简单的企业，它代表着一群有梦想、有激情、有追求的人的集合。这是可以简单复制的吗？答案当然不是。我想只要还有存在有梦想、有激情、有追求的人，海底捞就有它的不可替代的地位
第五篇：海底捞读后感
海底捞
海底捞成功了，海底捞火了。很多人在研究海底捞，探究他的成功原因。以便向他学习，复制他的模式。黄铁鹰老师说了，你学不会。
海底捞成功的奥秘，在哪里？黄铁鹰老师的总结重点在一段话。孟子曰：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”（孟子说：“养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。”）而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。对人的尊敬是信任，信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，人被信任了，才会有责任感。于是士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。管理就事半功倍。
我认为海底捞的成功主要体现在：
一、以人为本。
张勇认为，海底捞的所有做法别人都可复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
为了达到让客人满意，张勇在选人和管人上有自己的一套。
张勇说：“海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。”
“海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务，要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要用脑去服务，不能赌博，还要孝顺。”
张勇管人的方法，就是对人充分信任。而信任的唯一标志就是授权。
海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们信任与授权，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。（1）基层员工有免单权；（2）中层员工有开店权；（3）高层员工有决策权；
在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”。对服务品质起到关键的影响，对公司的发展至关重要。
把人当人看待说起来容易，做起来难。张勇真正做到把人当人看待。
对于员工的信任，又有几个企业家能充分做到用人不疑，疑人不用。
二、以情做人。
很多企业提出要员工以厂为家。但有几家能做到让企业象家一样。
子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养，至于犬马，皆能有养，不敬，何以别乎？”（子游问什么是孝。孔子说：.现在所称为孝的，只是说能够奉养父母。跟犬马一样，人都能豢养他们，如果没有敬重之心，那跟圈养犬马有什么区别呢？）
张勇不一定研究过孔孟之道，但他受儒家思想的影响是非常大的。他在选择员工的标准中就有一条，要孝顺。“小孝治家、中孝治企、大孝治国，再孝治天下。”一个如果连父母、家人都相处不好的人，怎能想象他会把员工当家里人。中国人历来讲究投之以桃，报之以李，知恩图报。你想别人怎样对你，你就怎样对待别人。一个企业对员工好，员工自然对企业好。海底捞的员工，为了保护海底捞，他们敢于和黑暗势力面对面的斗争。
张勇说：“你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
家最能触动中国人的神经，家是感情的港湾，家是成长的摇篮，家是一个灵魂的栖息地。家是绝大多数中国人的精神乐园和归宿。
他是这样说的也是这样做的。
作为企业领导者，有几个能真正把员工当家里人看待。张勇做到了，海底捞做到了，并把它作为企业文化。所有的管理者，都把员工当家里人，员工不住地下室，宿舍离餐馆的距离不超过步行20分钟；每个宿舍安排年龄较大的女同志担任宿舍长，宿舍长晚上给员工灌好暖水袋放到被窝里；对优秀员工和管理干部进行不定期家访；给一定级别以上员工的父母发补
助……员工自然把公司当家。员工思想有波动，员工的父母帮做工作。为解决员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，海底捞员工的孩子可以在哪里就读。
每种做法看起来都不是什么惊天动地的大动作，但是能够做到其中一点的企业又有多少？何况是全部呢！
海底捞把员工视为姐妹弟兄，员工自然把海底捞当作心肝来呵护。
人给家干活儿，自然不偷懒，不计较报酬，还要挖空心思干好，哪些把海底捞员工挖过去的老板很快就发现，海底捞的员工在他们那儿不好使，原来这些员工在他们那儿没有找到家的感觉。
三、以诚做事。
一个企业要成功，首先要培育出一批忠实的消费者，同时要有一群忠诚度高的员工。要培养顾客的忠诚度，你所提供的产品或服务必须超出顾客的预期。合理的员工流动性，对企业的活力是有好处的，但员工离职率高，对企业的发展就有一定的影响，员工离职高的原因：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。张勇很清楚员工的需求。建立了企业长中短期薪酬激励体系
（1）短期工资水平处于同行中上游；
（2）中期奖金与分红；
（3）长期股权激励；
说明：2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股
北京四店张瑜：海底捞的本质不是那么容易学的，他们可以学我们的服务细节，但他们不可能真正学到“想顾客之所想，急顾客之所急。”他们的笑容不可能比我们真诚，因为他们公司对他们不会像我们公司对我们这样好。
张勇知道要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福，让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。
公平为什么重要？因为公平不仅是分蛋糕，还涉及人的希望和尊严。
张勇要求工会不仅要关心员工的伤风感冒，更重要的是为他们提供改变命运的平台，那就是拼命吸引更多的顾客来海底捞吃饭，不断开分店，提供足够的职位来改变海底捞人的命运，这才是对员工真正的关心。更重要的关心是教会他们独立生活，承担责任，不断进步。张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果我干得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。他建立了公平的晋升机制。榜样的力量是无穷的。
相由心生
服务员幸福才能让客人幸福，公平地对待员工，提供好的住宿条件，给员工公平的晋升机会等，都会让员工的幸福指数提高。员工只有幸福了，发自内心的，笑出来才会真诚。
追求公平从来就是穷人的DNA，因为穷人认为世界对他们不公平，海底捞员工的主体是农民工，自然是最渴望公平的群体，海底捞追求公平的企业文化准确地打中了他们这一精神诉求。
三、以信经商。
海底捞有许多别的火锅店没有的服务，在客人等候时，可以享受店内提供哦的擦皮鞋和修指甲服务，不仅如此，客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、饮料、上网，玩扑克和象棋。为了保证鸡精的质量，海底捞后来用的鸡精都是自己生产的。
为了提供超出顾客预期的服务，让顾客感动，相信海底捞绝不会使用地沟油等假冒伪劣产品。为确保采购食品的质量，采购大主管杨滨在2004年365天没有休过一天假，每天早上4点起床开始干活，直到晚上七八点才开始做帐。每天只休息四五个小时。
施永宏有时早上2点钟起床，跟踪供应鸭血的小贩进的货是否新鲜，为检验供应商说的是否真实，他会把手伸到鸭肚子，去试试鸭的体温。
北京五店的黄小蓉，她利用自己的假期，花自己的钱，为一个服务过一次的生小孩的顾客送
营养品。就为当时的一句“你生小孩时我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顾客就会想是海底捞失信于她。多好的员工，时时想着自已代表着公司，时刻维护着公司的形象。利润永远是商业经济活动中的行为目标，没有足够的利润，企业就无法继续生存和扩大发展。可见利润对于企业的重要性。但为了不因利润指标而影响到顾客的满意度，海底捞对单个火锅店不考核利润。他们的目标是“不求每一桌赚钱，但求每一桌满意。”
海底捞管理的精髓恰恰是为了让客人满意，员工可以超越流程和制度对不同的客人实行差异化服务。
张勇：我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
宁高宁在序中说：“象海底捞这样一家时间不长的火锅店，在人上、信念上下这么大工夫不多。
海底捞因为重新定义了员工与企业的关系，老板与雇员的关系。当然也改变了企业与顾客的关系。原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了。你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人。每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。
心中有大爱的人，才会有智慧把组织做这样的改造。”
海底捞如继续这样坚持做下去，不成功都难。
他的成功模式虽不能照搬，但完全可以借鉴。
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