成长型企业绩效考核的悖论

第一篇：成长型企业绩效考核的悖论

成长型企业绩效考核的悖论

为什么没有明确绩效考核目标的企业也能运转良好？

过分关注短期绩效为什么会让企业迷失方向？

唯绩效考核论对企业有什么危害？

为什么企业需要核心价值观？

绩效考核中的模糊性与精确性

按照美国的管理学，一个公司有好的业绩必须目标要清晰。大目标要分解为如干个小目标，每一个小目标要变成KPI（关键业绩指标），同时与相应的人联系起来，评价整个项目的绩效和每一个人的绩效时，用一张表和一个计算公式将其业绩计算出来。如果一个企业没有这种考核机制，就可能被认为公司的管理不规范，不可能出业绩。

但是在一种非常明确的绩效考核目标之下，很多人只会去做那些能短期内出成果的事情，即人们只会去做那些反映在KPI里面的事情，不会去做她感兴趣的事情，或者将来对公司有帮助的事情。在制定KPI的时候，企业的管理人员人们往往就以自己的主观意向假定公司将来需要什么东西，而且往往会选择那些容易达成的业绩作为考核标准。

在制定绩效指标时，人们往往会做那些最容易出成果的，那些不容易出成果的，但对公司的长远发展有利的往往故意忽略。有些真正产生大绩效、起着重要作用的项目，往往最初不没有纳入绩效考核体系。

在进行绩效考核时可以将其分为两个部分，工作时间的70%-80%可以用绩效指标进行考核，便于管理；另外的20%-30%作为员工的自由支配时间，用于员工做自己工作的思考，做自己在工作中发的事情，这些事情可能不在绩效考核指标中，但对公司的发展能带来帮助。让公司有松动的地方，让员工的思想、行为有自我支配的时间。

短期目标与长期目标

一个公司需要短期目标和长期目标，一件事情最好即利于短期目标又利于长期目标，但是成长型企业的管理者在经营实践中，往往追求短期业绩的提升，忽视长期价值的创造。在当时看来，有些或许没有什么价值的事情，在未知的将来或许为公司创造巨大的价值。很多真正卓有成效的人，往往不是那些关注短期利益的人。

要成为一个卓越的公司，往往需要不同于机行事、见风使舵的东西，那就是公司的核心价值和使命感。核心价值是与具体的业务内容无关的，而且需要一直坚守的一种价值观，就像灯塔一样是不变的，是一种内在的信念。

任何事情都是以投资回报的眼光来做的话，那你的格局就会越来越小，不管是做公司还是做人，往往是那些有核心价值，除了见机行事、随机应变这种普通的智力之外，他还有核心价值，做任何事情的时候，有的是因为出于理智，但凭借这种能力不会具备核心竞争力。核心竞争力往往来源于核心价值，当别人都在以同一种方式做某一件事情到时候，你反而不这样做，你可能就会获得被人所不具备的核心价值，当然这种做法不是为了和别人不一样而不一样，而是说这个事情是否符合你一贯的标准。

我们做的事情，需要问问自己，我们要关注结果还是原因；要关注的是理性目标还是发自于内心的价值观。

第二篇：成长型企业股权激励操作实务

尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰：

---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为“巨无霸”，而我们的众多企业却总是难以做大？！---为什么您的企业人才流失严重，“另立山头”现象屡次发生？！

---为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！

---为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！

---为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！

---为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？

---为什么有的企业顺风顺水，有的企业却危机四伏？

---为什么有的企业花重金培养员工，却成了竞争对手培养人才的黄埔军校？

---为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼，员工却仍在自觉有序工作？

---为什么公司下达任务时员工总是讨价还价？

---为什么公司引进的新人总被“老油条”同化？

□有没有一种机制可以让员工自愿加班，无怨无悔？

□有没有一种机制可以用资本市场的钱激励自己的员工？

□有没有一种机制可以用未来的钱激励现在的员工？

□有没有一种机制可以用员工自己的钱激励员工？

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□ 给了股权之后，员工躺在股份上怎么办？

□ 您愿意将苦心经营的成果拱手相让？

□ 您愿意让自己的家务事牵连企业命运？

□ 怎么样避免经理人内外勾结、谋朝篡位？

□ 给了股权之后，员工会不会来找我“分桌子分椅子”？

„„

当今企业家必备素质——股权的灵活掌控与巧妙运用

◇如何让年轻员工有归属感？

◇如何让老员工传邦接代？

◇如何平衡新老员工，解决企业元老退出难题？

◇如何让核心员工与企业同心同德？

◇如何让公司高管与你不离不去？

◇如何合理设计股权激励方案？

◇如何能让激励达到长期有效？

◇如何优化企业股权？

◇如何让员工自觉自发工作，营造积极主动的企业氛围？

◇如何激发员工潜能，将内部人力资本价值发挥到极致？

◇如何凝聚核心团队，提高企业核心竞争力？

◇如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？

◇如何吸引并顺利引进外部优秀人才，增强团队实力？

◇如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？

◇如何既保持企业股权激励的功能发挥,又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？

目前，中国90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业中实施股权激励的企业家不到20%，因为99%的企业家都存在一个最大的顾虑和担忧——企业的控制权！无论是炒的沸沸扬扬的黄光裕与陈晓的国美之争，还是土豆网创始人婚变导致上市梦破灭，都是企业家们真真切切的前车之鉴！哪个企业家愿意将苦心经营的成果白白拱手相让？哪个企业家愿意让自己的家务事牵连企业命运？哪个企业家不希望把企业做成第二个“长江实业”或“复星集团”，却依然牢牢掌握控制权？哪个企业家不希望基业长青，世代延续企业的生命？„„

中国企业“股权激励”领域的实战权威专家何志聪先生传授让股权“收放自如”的秘诀！指导、辅导企业建立最适合自身企业的股权激励方案！

为您的企业打造“金手铐”,有效留住核心人才,增强企业凝聚力；

为您的企业打造“金钥匙”，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标，发展壮大；

为您的企业打造“金色降落伞”，圆满解决元老退出各大难题......授课专家导师

何志聪先生----中国企业“股权激励”领域的实战权威专家

上海荣正投资咨询有限公司合伙人,高级副总裁。

◇擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程，平均培训满意度高达96%以上，多次参与证监会和国资委有关薪酬分配、股权激励、企业改制等政策的草拟和修订工作。《新财富》、《董事会》、《第一财经》、《每日经济新闻》等多家财经媒体的常年顾问。人力资本事业部总监，管理学硕士。曾主持东风汽车、徐工机械、招商银行、青岛海尔、江西铜业、中投证券（原南方证券）、胜利油田、安泰科技、探路者、神州泰岳等四十多家知名企业薪酬管理与股权激励项目；曾主持国务院国资委分配局、中国证监会上市部、江西省国资委、湖北省武汉市东湖经济开发区等多个中长期激励课题研究。实实在在解决了企业股权激励难题。特别是刚刚创立的中国创业板市场上，第一个创业板上市公司的股权激励方案——“探路者”，就是何志聪先生主持设计的。

曾参加过何志聪先生培训企业“股权激励”公开课的部分企业客户：旭东机械、辽宁铁法能源、中国南方航空、上海新世傲集团、华汇工程设计集团、重庆长江造型材料(集团)、诸暨斯贝达机械、麦考林科技、上海同天新材料、重庆西鹏防雷电子、武义通达纺织机械、上海微创容盟软件、上海宇翼电子科技、浙江中物九鼎科技孵化器、高化学(上海）国际贸易、上海帝通电气设备、中国皇冠投资集团、常州市好利莱光电科技、上海锦珂塑胶科、南通瑞欧服饰、深圳市同益实业、郑州博特硬质材料、湛江市中广通管道工程、山东丽鹏股份、深圳市寸金实业、中快餐饮集团、佛山市伊斯曼建材、宏特利国际、四川泰森融资担保、深圳和合珠宝、广州昊志机电、海南生态软件园、大百信电子、广东卓维网络、东莞清希电子厂、深圳市环境工程科学、深圳市环境工程科学技术中心、深圳市博大装饰工程、深圳市协力达精密五金电子、江苏光阳动力环保、浙江富阳口岸国际物流、上海合康科技、四川正吉油气田工程建设、上海爵格工业工程、苏州市贝索自动化科技、浙江顶立胶业、莱尔斯特（厦门）幕墙科技、盛豪包装实业、昆山德盛精密模具、杭州晨安视讯数字技术、山西晋商国际大酒店、苏州市大有家用纺织品、吴江市明阳新材料科技、北京京东方显示技术、山西明亮房地产开发、北京数字天堂信息科技、深圳三加一科技、天津信亨商贸、河北五鑫花园、河南省龙江餐饮管理、西峡县内燃机进排气管、沈阳乐金空调净化工程、AEM科技(苏州)、深圳华大基因研究院、三菱重工东方燃气轮机......等共计3000多家企业。

课程大纲（2天内结合多个真实案例详细剖析）

◆模块一：理论篇

“以人为本”的公司治理

股权激励本质：投资股与激励股 人力资源的管理工具

股权激励失败案例及所带来的负面效应：---激励过度与激励不足---员工成为真正的股东---业绩下滑员工收入上涨

---激励一部分人打击了另外一大部分人

行业、发展阶段、人才特征、薪酬体系下的激励模式构建---竞争性行业与传统制造业激励方式的区别---现金或者股权，企业不同发展阶段，方式不一---可替代性员工

---与薪酬体系的匹配，选择激励方式

◆模块二：实务篇：股权激励操作

1、荣正模型（Realize Model）---短期激励：月度---中期激励：

---长期激励：三～五年以上

股权激励与一般薪酬收入的区别及关系

2、基本原则---内部公平性---外部竞争性---结构完整性---考核科学性

股权激励的本质是人力资源的落地工具

3、“股权”之“权”内涵---基本权益：---占有权---收益权

---衍生权益：---管理权---处置权

最核心的权限是什么，避免掉入法律陷阱

4、具体方式---实股

---虚拟股份（分红权、虚拟股票、增值权）---期权（认股权）

---奖励基金（延期支付、周期计量、兑现方式）---福利性——>激励性——>控制权转移 不同激励方式的选用 巧妇难为无米之炊

5、股权激励的作用---基本作用：

---改善公司治理，长期激励机制，减少代理成本，调节收入分配„„---衍生作用

---提高外部投资者信心---促进新老交替---保护企业家

◆模块三：股权激励操作方法篇

1、实施股权激励计划的四个要素---■人:“重在人力资本投资”---对“岗”还是对“人”?

---从精英到员工,多大范围股权激励才合适？

---工作性质与股权激励：高管,核心技术人员,还是营销骨干？---股权激励留人的核心在哪里？---■价:“人力资本可计量”---如何给企业合理估值定价？---如何给人员合理估值定价？---技术管理要素如何合理入股？---如何合理设计激励杠杆？

思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？ 思考2：市盈率

---■量:“过犹不及,与时俱进”---你的蛋糕有多大？---从1%到10%

---六十年后看你的企业

思考：如何合理分配股份,期权额度和数量？既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权。股权激励的相对数论。

---时:“嵌套与循环”---生命周期vs行业特点

---股权激励的长周期与短周期---延期支付与股权激励

2、实施股权激励计划的两个来源---股份来源问题---资金来源问题

思考：股权激励绑架股东说

3、退出机制---回到原点---老有所养---离职成本

4、持股载体

---自然人与持股公司：约束性的极致 思考：公司上市最可能破坏激励体系

5、财务与税收

---财务公开的处理方式---企业所得税---个人所得税

6、股权激励的双重特征

---人力资源的激励与约束——企业内部管理机制创新

---产权多元化和建立有效均衡的公司治理结构——企业外部产权创新

7、实施股权激励的原则---度身定制---多层次---公正、中立---战略性与全面性---企业战略角度---人力资源角度---财务角度---法律政策角度

◆模块四：股权激励实践及案例篇

1、非上市公司股权激励：创业型股权激励、竞争性行业股权激励、传统行业股权激励等

2、拟上市公司股权激励：法律、财务要求

3、A股上市公司股权激励

成长型企业股权激励操作实务---留驻、吸引、激励核心人才

中国企业“股权激励”领域实战权威专家何志聪主讲

【时间地点】 2012年10月20-21日 上海 | 2012年10月27-28日 北京 | 2012年11月10-11日 深圳

2012年12月08-09日 上海 | 2012年12月22-23日 北京

【参加对象】 企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、投资经理、中高层管理人员、HR管理从业人员。

【费用】 所有参会人士全国统一价4900元人民币/人，原价：6800元人民币/人（含培训、指定培训教

材、午餐、茶点、税费等）

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

报名回执表

回执请发到：stpxw88@163.com 或传真至:（O2O）34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____》培训班

（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；服务热线：4OO-O33-4O33）

第三篇：企业绩效考核

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核;每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。

第四篇：节约悖论

节约悖论是卡恩斯最早提出来的，什么是节约悖论？根据凯恩斯的公民收入理论消费的变动会引起国民收入同方向变动，储蓄的变动会引起国民收入反方向变动。但根据储蓄变动引起国民收入反方向变动的理论，增加储蓄会减少国民收入，使经济衰退，是恶的；而减少储蓄会增加国民收入，使经济繁荣，是好的，这种矛盾被称为“节约悖论”。

看上去这个理论十分让人费解，怎么节约反而会使社会萧条，浪费使社会繁荣了？

对于这次央视提出的倡导的全民节约，众所周知，节俭是一种美德。从理论上讲，节俭是个人积累财富最常用的方式。微观上分析，节俭是个人积累财富最常用的方式，某个家庭勤俭持家，减少浪费，增加储蓄，往往可以致富。然而，根据凯恩斯的总需求决定国民收入的理论，节俭对于经济增长并没有什么好处，节俭只会使收入减少，不会影响均衡储蓄。原因是在存在非自愿失业的萧条经济中，由于人们对未来预期不抱任何希望，大家都尽量多储蓄，但不愿意消费的心理和行为又会导致其收入继续下降。节俭减少了支出，迫使厂家削减产量，解雇工人，从而减少了收入，最终减少了储蓄。于是存在一个节约悖论：储蓄为个人致富铺平了道路，然而如果整个国家加大储蓄，将使整个社会陷入萧条和贫困。用更极端一点的话说：挥霍导致繁荣，节约导致萧条。

到底对于我国我们是节约好还是不节约好呢？其实个人认为，央视这次提出的全民节约指的并不是直接指的是节约消费，而是指的是节约我们的资源，我国的国情要求我们节约资源，中国是一个人口众多、资源相对不足、生态先天脆弱的发展中国家。随着经济快速增长和人口不断增加，努力解决资源不足的矛盾，不断改善生态环境，实现可持续发展，成为我们十分紧迫的任务。中国的现状是：一方面，经济增长在相当程度上仍主要依赖资源的高投入来实现，能源、淡水、土地、矿产等资源不足的矛盾越来越突出。另一方面，资源产出效率较低，节约潜力很大。目前，钢铁、有色、电力、化工等8个高耗能行业单位产品能耗比世界先进水平平均高40%以上，工业用水重复利用率比国外先进水平低15～25个百分点，矿产资源总回收率比国外先进水平低20个百分点。

有了这样严峻的情况，央视提出全民节约并不与凯恩斯的节约悖论相矛盾，两个人提出的对象不同，一个是指消费而一个是指资源，消费并不是浪费。凯恩斯的理论中指的根本不是节约而是储蓄资本太大，没有将储蓄转为投资，无法提高和扩大生产力。如果片面的将央视的全民节约理解为节约消费，我想一旦很多人实行的话将会是我国的储蓄资金过大，从而使我国的社会生产力下降。

综上所诉我认为凯恩斯的节约悖论与这次央视倡导的全民节约并不相互矛盾，节约不等于不消费，我们要节约资源不浪费资源，消费在自己的范围内足够了。

第五篇：管理悖论（定稿）

《管理悖论》

一个小镇上有个理发师，他宣称“我只给那些不自己理发的人理发”。那么，他该不该为自己理发呢？

这个问题是一个经典的悖论，仔细琢磨一下你就会发现，无论他给不给自己理发，都会违反自己的宣言。

理发师陷入了困境。

不幸的是，悖论不仅存在于故事当中。生活中，悖论无处不在。

如何与老板相处的比较融洽，而又能保持合适的距离（古人曰伴君如伴虎）？

如何与下属打成一片，而又能保持自己的权威？

如何给客户充分的承诺，而又不损害公司的利益？

如何给员工充分的激励，而又保证自己的那一部分收入？

如何给子女良好的照顾，而又能让他/她们在生活中经历风雨的洗礼？

„„

生活中的种种矛盾和不确定性就构成了各种各样的“悖论”。人们总希望在早晨出门之前确切地知道今天会不会下雨，但可惜至今我们的气象台做的仍然不够理想。

身处不确定的漩涡当中会让我们觉得痛苦，但正如老子所说，“有无相生”。“对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究，事实上，正是不确定性促使我们人类开发出自己的潜能。”

对悖论的管理成为优秀企业与平庸企业的分水岭。

企业需要积极地变革以适应环境的变化吗？当然。那么请注意，积极的变革恰恰需要稳定的基础。成功的管理者会在领导变革时牢牢把握那些促成稳定的关键因素，使之如灯塔一般引导组织前进。

企业文化重要吗？当然。企业文化通过对员工行为潜移默化地影响，对组织战略的实施起着举足轻重的作用。但是，对企业文化改造的时候，又不能仅仅盯着企业文化本身。优秀的企业在塑造企业文化的时候，更多地关注领导者的风范、企业的愿景以及组织内的竞争气氛的营造等。

“改造企业文化既要单刀直入，又要以迂为直”。这是普华永道咨询公司的《管理悖论》一书中指出的五大悖论管理原则之一。

既然悖论无处不在，听听顶尖咨询公司的专家们通过大量研究提炼出来的如何管理悖论的建议，应当是一件可以试试的事情。

推荐《管理悖论》，普华永道变革整合小组著，经济日报出版社出版。