中国成长型企业进入管理软件替换时代

第一篇：中国成长型企业进入管理软件替换时代

中国成长型企业进入管理软件替换时代

若干年来在所谓“ERP普及风暴”之下，中国的企业已经进入了信息化的时代。现在，企业该为盲目的听风就是雨付出代价了，大量的管理软件因为不适合企业的管理现状，需要重新选择实施。企业消耗了大量的现金和管理成本，软件供应商也因为原有的市场策略，丧失了丰厚的利润和持续发展的空间，积极寻找对策。

A.我是谁？

中国成长型企业进入ERP替换时代？对于这个问题，我的答案是否定的。主要是国内对于ERP的定义很模糊。我们先看看ERP的发展历程：

库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于1915年，确定订货点的统计方法在1934年由R.H.Wilson提出。二次大战结束后，科学家发现用运筹学和概率论去控制生产和库存是一种更合理的办法。然而，这些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。直到1950年代后期，计算机的广泛应用才使复杂的工作变为可能。1957年，成立的APICS（American Production and Inventory Control Society），为MRP、MRPII、ERP理论的发展打下了坚实的基础。MRP的逻辑实际诞生于1960年代，标志就是独立需求和相关需求的区分。实际上到了1970年代，MRP的理念才得到实现，被正式应用到管理中去。MRP的逻辑着重就是解决什么时候生产什么产品生产多少的问题。这个基本的逻辑强力支持着以后MRPII和ERP的发展。在1980年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划

（Manufacturing Resource Planning）系统，也就是MRP II。可以看出，MRPII与MRP的不同就是MRP解决的仅仅是企业生产系统的问题，而MRPII解决的是企业经营实现的问题，最大的标志就是财务与生产系统的结合。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。在1990年代，随着互联网的高速发展，使企业能够把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，于是产生了ERP（Enterprise Resources Planning）。所以可以说：ERP就是在MRPII的基础上，拓展了对经营环节的上游（供方）和下游（顾客）的管理。

从ERP的发展我们可以看出：ERP是在MRP的基础上发展起来的，MRP的基本逻辑是MRP，解决的就是什么时候生产多少的问题，根本目的就是计划和控制。

再看看国内ERP软件的推广历程：

1990年，当GARTER GROUP INC.的研究员Wylie第一次在公众刊物宣布ERP的定义的时候，并没有引起多大的轰动。1996年，SAP/R3第一次在中国大陆登场，紧接着ORACLE等软件也宣布自己开发了新的ERP产品。国外软件在头几年的角逐中占据了绝对的优势。

1998年，大陆的财务软件集团突然喊出了ERP，一时间，这个概念在中国如燎原之势蔓延开来。原来那些以技术为主的MRPII软件开发商也拿起砍刀，赤膊上阵，冲向了ERP的阵地。财务软件集团在经历了几年的准备后，终于发力了：金碟率先推出了K3，用友为了追赶，就推出了一个U系列。其他的一些国产软件商也不甘于寂寞，推出了一些不象ERP的所谓ERP。

于是，国内ERP的市场争夺就进入了白热化。在市场的争夺中，那些以MRPII为基础的软件集团逐渐退被挤出了前列，金碟和用友冲到了前面，并对国外的SAP和ORACLE形成了很大的威胁。

2003年，无疑是值得业内人士关注的一年。ERP的行业标准出台了，但仅仅是一场闹剧，因为没有人尊重它。那一年是腥风血雨，概念漫天。用友的普及ERP，金蝶的个性化，博科的自主平台，还有什么自主配置，包括BAAN也喊出了动态建模终结ERP的口号。大家把ERP的失败归结为两点：一是太贵，二是太复杂。

于是2004年开始，ERP白菜批量出炉，连几千的ERP都出来了，号称买了就可以用，不需要实施。让国外的软件商是痛哭流涕，直想把改个名字。同时，复杂的软件加．．．．ERP．．．．．．．．．．．．．．．ERP．．．．．．．

上了更多复杂的概念。针对于ERP实施的失败，各个软件商八仙过海，各显神通，什么BPR改造先行、电子商务是重点、协同软件乃归宿、PDM决定论、RTE终结论等论调是铺天盖地，让企业无所适从，疑窦丛生。

但是这并没有耽误软件商赚钱。良好的经济势头带动了软件的需求，以财务软件+其他模块方式抢占市场的财务软件集团走在了前面，尤其是用友，现在已经把SAP甩在了后面。无疑，在这一场混淆视线的战役中，他们是最大的赢家。

在宣称超过了SAP，成为中国第一大ERP软件供应商的时候。ERP就纳闷了，你们做的是ERP，那我是谁啊？

有统计数据表明：在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。对于那些处于高速增长期的企业，或多或少的上了一些管理软件，很多是进销存，甚至更少的ERP模块。连ERP的基本逻辑MRP的计划和控制的功能都无法实现，那么在MRP基础上拓展的制造资源和企业资源从何谈起？！

有的朋友会说：叫什么无所谓。那么我们不要侮辱ERP和自己的智商，还是换一个命题：中国成长型企业进入了管理软件替换时代！对于这种说法，我的回答是肯定的。

B.悲哀的现状

企业管理软件应用的现状

一、首先，我们必须承认，企业对管理的需求是没有止境的，而管理也是需要成本的。所以，对于成长型的企业，对于豪华软件本能上的排斥和中低档软件应用效果的不满是必然的结果。

二、其次，我们先不谈企业管理软件应用的如何，我们先来谈谈企业管理的现状。中国的中小企业处于什么样的管理水平？

我们先回顾一下管理理论发展的阶段：

第一阶段是古典管理理论时代：1911年泰罗的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书出版，标志着管理理论的诞生。泰罗总结出一套“科学管理理论”，同时期还有很多的理论学派，如：法国法约尔一般管理理论、德国韦伯行政管理理论等，使管理从经验变为科学，研究侧重于从管理职能、组织方式等方面研究效率问题，为当时的社会解决企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，提供了管理思想的指导和科学理论方法。但是也存在缺陷：一是把人看成经济人，过分强调物质刺激；二是把人看成和机器一样的工具。

第二阶段是行为科学理论时代：20世纪30年代，以美国西方电气公司历时9年的霍桑实验为基础发展出来的行为科学理论行开始盛行。具有代表性的理论还包括：马斯洛（A.H.Maslou）的需求层次理论、赫兹伯格（F.Herzberg）的双因素理论，麦克莱兰（D.C.Macleland）的激励需求理论、麦格雷戈（D.M.McGregor）的“X理论-Y理论”、波特-劳勒模式。行为科学理论侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。但当时仍把对人的激励看成是管理手段，而不是目的。

第三阶段是管理理论丛林时代：20世纪40年代到60年代，出现了许多新的管理理论和方法，现代管理理论迅速发展，孔茨（H.Koontz）将之称为“管理理论丛林”。其中有代表性的有6个学派：管理过程学派、德鲁克（P.F.Drucker）为代表的经验主义（案例）学派、管理科学学派、以巴纳德（C.Barnard）为创始人的社会系统学派、西蒙（H.A.Simon）为代表的决策理论学派以及早期的行为科学学派。到20世纪80年代初，又增加了系统理论学派、经理角色学派、权变理论学派、群体行为学派、社会协作系统学派等，发展为十一个学派。这些理论同古典管理学派和行为科学的理论，在历史渊源和理论内容上互相影响，盘根错节。

第四阶段是后管理丛林时代：比较有影响的理论是：

1.1980年，迈克尔。波特（M.E.Porter）的《竞争战略》（1980）与后来的《竞争优势》（1985年）以及《国家竞争优势》把战略管理的理论推向了高峰。波特的5种竞争力、3种基本战略，价值链分析等，在全球范围产生了深远的影响。

2.1993年，迈克尔.哈默（M.Hammer）博士与詹姆斯.钱皮（J.Champy）发表了《再造企业-管理革命的宣言书》一书，提出了企业再造理论。企业再造的的首要任务是BPR-业务流程重组，而BPR的实施又需两大基础，即现代信息技术与高素质的人才。

3.1990年，彼德。圣吉（P.M.Senge）的《第五项修炼》出版，提出了学习型组织的概念。

目前主流的管理学派依然是以美国的管理理论体系为主导。

管理理论的发展源于管理的需求，管理理论的发展也代表着管理水平的进步。中国目前的绝大多数中小企业，仍然是通过压力的传导，以罚代管，加班工作的方式进行管理，20世纪初推广使用的IE，20世纪30年代的激励理论，没有得到很好的应用。从这种现状可以看出，这些企业对管理的理解恐怕仍然停留在管理理论的史前时代。虽然一个现代企业可以应用任何阶段的管理理论，但是没有基础的管理水平为基础，仅仅靠各种管理理念的宣传和口号的呐喊，并不能代表了企业对管理的认知程度，这也就是企业在ERP应用的时候举步维艰的根本原因。

三、基于如此低的管理认知，我们再看看管理软件的应用现状。

经常听到大家说，ERP的成功率很低，对应用的效果很不满意，其他的管理软件也是同等尴尬的局面，我相信这是大多数企业管理人员面对的现实。

至于产生如此局面的根源，还是要从管理软件的本质谈起。从我的观点来看，ERP和其他的管理软件一样，其本质都是先进的管理思想，是建立在大量的统计、严密的逻辑和科学的流程之上的；表象上则是一种管理工具。无论从哪个方面看，ERP和其他管理软件和管理都是密不可分的。脱离了管理谈管理软件，无疑是无本之木，无源之水。

软件供应商提供的管理软件存在的问题很多，诸如系统不稳定，太多的补丁，流程的不合理，参数设置的不完整，大量的二次开发等，都为企业在应用的时候设置了更高的门槛，令企业作为用户感到了不便；菜鸟级的顾问更是让软件的BUG无中生有，因为对管理流程和软件的不熟悉，找不到变通的流程实现用户的要求，或者不了解用户真正的需求，最终的回答就是两个：一是按照软件操作二是需要二次开发；当然，作为中小型的企业，在推行ERP时候的重视程度和管理水平都比软件和顾问这两个因素重要的多。也就是说：中小型企业的管理软件应用的现状，取决于企业内部管理的因素，而不是软件供应商的表现。要想从根本上解决管理软件的应用问题，重点不是软件供应商的浮躁心态，关键是消除企业对管理软件不切实际的需求，企业自身要树立对管理软件的正确认识。

四、下面我们结合企业在管理软件应用中的一些误区来谈谈如何树立正确的认识

1.企业的最高决策者认为上了管理软件就能见到效益，自己就等着管理软件上线之后数钱就可以了，这种想法是最要不得的。上管理软件的目的就是向管理要效益，是节流的方法，而一个企业利润的增加，不仅仅是节流，还要开源。尤其对中小型企业，对开源的重视程度往往超过节流，而且高速增长的销售收入往往掩盖了管理上的缺陷。管理软件上线以后，能为企业的管理分析提供基础的数据，为管理改善提供方向，为管理决策指明道路，但是软件本身并不能产生效益，甚至还要增加成本。所以决策层管理软件的期望值不要太高，最终效益的产生的根源是企业对管理的改善，而不是来自于软件。

2.在选型阶段，总是希望能用最低的价格买到所谓最合适的软件，这个想法是不现实的。对于中小型的企业，因为自身规模就决定了不可能选用昂贵的功能完善的软件，管理架构和流程的易变性就导致了软件的不适应，管理者对管理的认知使管理需求不稳定甚至是不确定，基于上述原因，合适的软件根本就不存在，价格低廉到是完全可以做到的。所以企业

与其花大量的时间和金钱去选择一个所谓合适的软件，还不如从自身的管理改善做起，规范流程来的实在。

3.在实施中经常遇到的问题，比如：BOM不准确、库存不准确、计划不准确等现象，和管理软件没有本质的联系，都是企业本身管理水平的真实体现，是由于企业管理的不规范造成的。并且，管理软件在设计的时候，对管理的细节要求的更多了----不能识别错误的输入，错误的单据不能进行涂改，计划的跟踪和反馈要求更及时等等，这些管理门槛的增高，让企业作业人员和管理人员本能上的予以抵制，认为不方便。这点是企业在推行管理软件时最大的弊端。我承认管理软件有不符合企业实际要求的地方，但是，在实施的时候，如果有问题，最好还是换个思路想一下：如果没有软件，符合程序的科学的流程该是什么？然后再考虑在软件里如何实现，甚至是系统外实现该要求。

4.管理软件上线以后，就以为万事大吉，这种认识从根本上就违背了实施管理软件的初衷。对管理的改善是一个持续的过程，而不是阶段性的。类似BOM的维护、计划的反馈、成本的分析等业务，是管理软件上线后很主要的工作，是保障整个软件运行和管理流程运作的基础，从我个人的观点看，甚至比管理软件上线更重要。因为在管理系统实际的运行中，可以确认企业的管理需求，修正上线时的错误数据和参数，优化和调整的管理流程等诸多好处。

综上所述，企业在选择、实施和维护管理软件的不同阶段，一定要从管理入手，来解决管理问题，而不是从软件这个管理工具入手。

五、我以上说的都是用户----企业的问题，那么软件供应商有哪些不足呢？个人认为：

1.软件供应商首先应该把握心态，少一些炒作，多一些务实。各种铺天盖地的概念，并不能提高管理企业对管理软件的认知水平，也不能提高企业的管理水平，更多的是反作用：提高了企业对管理软件的期望值，误导企业对管理软件的消费需求。这样的炒作与自己往脖子上勒绳子的区别不是很大。

2.技术是需要沉淀的，目前国内管理软件存在诸多的问题，就如高伟东先生在文章《细数国内ERP产品七宗罪》中所描述的那样：残缺不全的流程、慢如老牛的性能、莫名其妙的BUG、不太灵活的扩展、不够紧密的接口、各自为政的版本、易用性与界面美观。而这些问题的解决是需要资金、人员和时间的，不可能一蹴而就。我并不否认目前国产软件的水平能满足中小型企业的大部分需求，因为市场的业绩已经充分说明了这一点，但是存在的问题是需要软件供应商正视并且去解决的。SAP超强的可选择配置、ORACLE的对开发的支持、FOUR SHIFT的中小型企业细分市场、QAD的行业专家等模式，都给国内软件供应商的定位提供了很好的借鉴。

3.顾问的水平亟待提高，不管是代理或者分公司的顾问，目前的顾问已经泛滥了。对于．．管理软件，这种批量方式生产出来的顾问，是不能深刻理解软件系统的内涵和用户的需求的。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．而且菜鸟顾问在很多时候，会把项目作烂甚至作砸。软件供应商和代理商的急功近利，是出．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．现菜鸟顾问的根源。．．．．．．．．

所以说：在目前，正确的培养和引导市场的需求，改善自身的软件，提高顾问的能力，是软件供应商必须要做的事情。

C.中小型企业管理软件的发展趋势

在互联网高速发展的今天，企业对管理信息化的需求是再正常不过的事情，而且也呈多元化发展。除了ERP这个最典型的管理软件以外，还有很多面向专门业务的软件，比如针对供应链的I2，销售顾客关系管理的CRM，车间作业管理的MES，设计管理的PDM，办公管理的OA等等。每种管理软件都建立在专业的模型之上，包含着科学的逻辑，相信没有哪家软件供应商可以面面俱到，并且，由于中小型企业的规模限制，由于管理需求的不确定性以及规划的不严谨，企业也不可能上一套大而全的软件系统，或者一次性的把软件规划到位，只能是随着企业的发展，逐步的提出管理需求，在不同的时间点推行不同的管理软件系统。那

么各种管理软件的兼容就是一个必然的需求，开发一个共同的平台或者接口软件，无疑就是以后针对中小型企业这个市场的必然出路。

同时，因为国内软件供应商自身的能力和资金的限制，开发类似于SAP或者ORACLE等大型的软件，目前显然是不切实际的，中小型企业也未必用得起。而且作为一个企业的管理人员的角度来看，并不关心软件本身的技术，只关心实施的简易性和使用的结果，尤其对于中小型的企业。针对这个细分市场，开发和推广具有特色的软件，比如汽车行业的QAD,神州数码的行业软件，是软件供应商可行的选择。

并且由于中小型企业管理的局限性，对管理的不确定需求，所以管理软件有很好的拓展性，以支持软件的二次开发，也是未来的发展趋势之一。当然，在标准化和差异化之间要有一个切入点，也就是软件供应商要有市场定位的战略。

以上都是个人从企业管理的角度来看待管理软件及其应用，难免偏颇，请大家指正。但是我坚信：在目前中国经济高速发展的形势下，软件供应商、咨询公司、企业只要能面对自己的问题，对国内管理软件的良性发展是大有益处的。只有从管理的角度入手，才能解决管理软件的问题。中小型企业切换管理软件不是目的，目的是加强管理，从管理中要效益。

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第二篇：进口葡萄酒进入“中国时代”

进口葡萄酒进入“中国时代”

20年前，中国的葡萄酒消费量极少，一些中国人将红葡萄酒兑可乐来喝，将白葡萄酒与七喜混饮。而今天，进口葡萄酒依托多品牌、多产地、多口感以及灵活的经营方式，正在大肆抢滩中国市场。中国无疑成为世界上最“热”的葡萄酒市场，国际葡萄酒业有这样一句流行语：不在中国，就在去中国的路上。

国产酒与进口酒将平分秋色

近两年来，中国的葡萄酒消费保持着25%~30%的年增长幅度。2011年，中国的葡萄酒消费额已达450亿元人民币，成为世界第五大葡萄酒消费国。

中国葡萄酒市场的惊人表现不仅为国产葡萄酒提供了发展空间，也吸引了大量进口葡萄酒的涌入。进口葡萄酒每年的扩张速度高达50%，其市场份额直追国产酒。目前，进口葡萄酒在中国市场已占到30%左右的份额，而在5年前，国产葡萄酒还占据着国内超过90%的市场份额。

“国内葡萄酒企业注重卖产品，而不是品牌的塑造和葡萄酒文化的培育，这就给了进口葡萄酒施展拳脚的空间。短期内，国产葡萄酒还能在市场中保留一些‘主场’优势，但随着进口酒的不断涌入和文化推广效果的显现，3年~4年内，我认为将出现国内葡萄酒与进口葡萄酒平分秋色的局面。”著名葡萄酒专家、国家级评酒委员郭松泉在接受《华夏酒报》记者采访时表示。

统计数据显示，今年一季度，我国共进口644万箱葡萄酒，较上年同期的560万箱增长15%。同期，我国葡萄酒行业累计产量27.91万千升，同比仅增长6.82%，增速比上年同期下降19个百分点。

波士顿咨询集团的统计表明，中国海外旅游人数已经占到全球的8%，2013年将成为全球第二大海外旅游客源输出国。其中多数目的地为欧洲和美国，从而使更多人受到西方美食美酒文化的熏陶。预计到2015年，中国人每年平均消费的葡萄酒将达1.9升。

凶猛抢滩中国市场

法国、澳大利亚、西班牙、智利、意大利和美国为中国进口葡萄酒的主要产地。2002年~2011年，平均每年从上述6国的进口量占中国葡萄酒进口总量的90%。

无论就出口量还是出口额而言，法国葡萄酒在中国市场均占据绝对的主导地位。2011年，中国约从法国进口葡萄酒11.79万千升，同比增长74.15%；进口额为7.06亿美元，同比增长108.26%。

美国葡萄酒在中国市场的走势一直非常稳健，从2002年的820千升一路增长至2011年的13000多千升，足足增长了15倍；总额从2002年的100多万美元一直飙升至2011年的6200万美元，增长了60倍。

多年来，智利一直是中国最大的散装葡萄酒供应国之一。据智利葡萄酒行业协会统计，2011年，智利对中国的葡萄酒出口额为6526.6万美元，同比增长74.6%，这一数字占到中国散装酒（2升以上容量）进口总量的35%。与此同时，对中国瓶装葡萄酒出口额达350万美元，同比增长53%。

意大利统计部门的数据显示，2011年，中国对意大利的葡萄酒进口额增长80%。

澳大利亚葡萄酒管理局的数据显示，2011年澳大利亚对中国的出口额增长了32%，达1.81亿澳元。中国已成为澳葡萄酒出口增长最快的市场。

就数量而言，西班牙是中国的第二大葡萄酒输出国。根据西班牙葡萄酒市场监督委员会的数据，2011年，西班牙葡萄酒对中国出口量增长56%，出口额翻番，达7800万欧元。

2011年，新西兰葡萄酒对中国的出口额由2010年的2013万美元增长至3296万美元，增长64%；出口量也由2010年的2317千升提高到3440千升。此外，南非葡萄酒在中国市场异军突起，2011年瓶装葡萄酒对中国出口增幅达80%。

南非、澳大利亚和新西兰这三个国家的葡萄酒对中国的出口上升明显，除了地理优势外，也与其年轻而富有活力的葡萄酒业发展及有力的推广不无关系。

教育性品鉴拓市

以定期举办品鉴会的形式进行原产地文化交流，对消费者进行专业的葡萄酒文化教育，是目前进口酒引导消费群体认识并接受葡萄酒文化所普遍采取的重要手段之一。

新西兰葡萄酒行业协会主席PhilipGregan认为，中国葡萄酒消费者在葡萄酒品尝和选购方面的知识匮乏，这对于新西兰葡萄酒生产商来说将是一项长期而艰巨的任务。

他介绍，新西兰已经在北京和上海等大城市举办了5年的葡萄酒品鉴会，鼓励当地的经销商、媒体、餐饮负责人和消费者前来参加活动。该协会计划未来拓宽活动种类，以提供更多的教育机会和针对消费者的活动，并逐步扩展到中国其它重要城市。

ASC精品酒业不仅是中国大型的葡萄酒进口商，也是中国最大的葡萄酒教育机构之一。2006年5月，英国葡萄酒与烈酒教育基金会（WSET）授权ASC为中国第一个WSET培训项目提供者，该公司在中国设有分公司及办事处的26个城市均可提供葡萄酒教育。“中国学习葡萄酒知识的速度令全球葡萄酒界吃惊。”ASC首席执行总裁沈品同说。为此，该公司每年都会举办大型葡萄酒展会，让消费者得以品尝世界知名葡萄酒的美妙，以此让更多不了解葡萄酒的人能

够因此爱上葡萄酒。

AltruisticBoutiqueWines（ABW）是一家在香港和北京均开办分支的精品葡萄酒进口商，主要从美国加州进口高端葡萄酒。该公司CEO首席执行官RaiCockfield称，葡萄酒教育与其经营密不可分，尤其在中国消费者对于新世界葡萄酒缺乏了解的时期。为了推广美国精品葡萄酒，ABW已经在香港举办了数次主要推广活动，并计划在上海和北京举办。

市场面临重新洗牌

与进口葡萄酒市场的迅猛增长相伴而来的是进口葡萄酒贸易商的急速增加，几年前中国葡萄酒进口商才800家，2011年已接近4000家。对此，桃乐丝是最早大力投资中国市场、建立经销网络的国际葡萄酒公司之一，桃乐丝集团总裁MiguelTorres认为，中国进口葡萄酒大军在经历了一段时期的迅速扩张之后，或将面临一次重新洗牌。“我担心的是，进口商不断增加将导致市场供应过剩，我们已经看到，一些地方公司只运营了两三年，便退出市场，其它国际化公司在中国的发展也不尽如人意。我们认为，未来两三年，中国进口葡萄酒市场将面临一次重新洗牌，将更有利于专业葡萄酒公司的发展。”

桃乐丝的观点也得到了保乐力加、CASTEL、三得利、帝亚吉欧、ASC等进口酒经营企业的认同。“随着市场逐步步入正轨，我认为，中短期内进口葡萄酒贸易会迎来一轮合并整理，让增长过热与过度膨胀的市场冷静下来。”中国三大进口商之一的上海美夏国际酒业（Summergate）副总经理IanFord表示。

从葡萄酒进口市场的统领地位看，海外进口商与中国进口商、经销商的平衡已发生转移，诸如中粮这样的大型国企正充分利用他们现有的经销网络提供进口酒。“估计现在外国供应商在中国进口葡萄酒市场所占份额不足15%，而十年前该数字接近50%。此外，与经销、零售相关的合资企业数量也在增加。”桃乐丝集团总裁MiguelTorres说。

由低端向高端转移

根据海关的数据，2011年，中国葡萄酒进口总量为36.16万千升，同比增长27.6%；进口金额13.93亿美元，同比增长80.9%。中国散装酒首次呈现下滑趋势，表明进口葡萄酒市场正在由低端向高端转移，也说明中国人在葡萄酒消费量上升的同时，也更注意品质。

澳大利亚葡萄酒管理局的数据表明，中国市场对澳大利亚葡萄酒的消费量在稳步上升，而高端产品的增长尤为显著。2011年，中国对10澳元/升以上的澳洲葡萄酒消费量属全球之首，中国市场20澳元/升~50澳元/升的产品进口增幅达50%，单价2.49澳元或低于2.49澳元的瓶装酒进口则下降了16%。

“随着中国中产阶层消费者对葡萄酒了解的不断深入，他们将逐渐按照自己的口味、爱好来选购那些能保证市场长期供应的葡萄酒。”IanFord认为，5年之

后，来自新世界国家的主流葡萄酒品牌有望成为中国市场最受欢迎的进口葡萄酒品牌。

美国DezanShira&Associates顾问公司总裁ChrisDevonshire-Ellis认为，从口味上来看，中国消费者比较倾向于口感顺滑、中等酒体的红葡萄酒，赤霞珠、美乐和西拉混酿都比较受欢迎。一款口感顺滑、果香浓郁、中等酸度的葡萄酒与许多中式菜肴都能完美地搭配。但中国消费者不喜欢高度葡萄酒，酒体浓厚、酒精度高达15度~16度的葡萄酒很难有市场，12.5度~13度的葡萄酒较为适宜。在炎热的夏季，霞多丽、灰比诺和长相思等品种都比较畅销。当然，中国人也比较偏爱甜型酒，如冰酒、波特酒、托卡依（Tokaji）以及著名的苏特恩甜酒。

第三篇：中国已进入利益博弈时代

中国已进入利益博弈时代

中国已进入利益博弈时代。这当中一个非常重要的背景是什么呢？就是我们要建立市场经济条件下利益均衡的机制。2008年是中国改革开放30周年，我们最大的成就是建立了市场经济体制。但问题是，这个市场经济是一个好的市场经济还是一个坏的市场经济，我觉得现在可以说未定。吴敬琏先生，包括政法大学江平教授，都一直在讲这个问题，“好市场”还是“坏市场”，他们的标准是什么，我个人的看法有3个。第一，从体制本身来说，这个市场经济体制是健全的还是不健全的；第二，吴敬琏教授和江平教授强调的法制基础，如果这个市场经济有一个好的法制基础，可能是一个好的市场经济；第三，这个市场经济有没有一个利益均衡的机制与其配套，这又是一个标准。如果没有，可能是一个坏的市场经济。改革30年，我们已经走到了这个门槛。在未来的30年，我们如何使这个市场经济成为一个好的市场经济，而不是一个坏的市场经济，非常重要的一点就是建立市场经济条件下利益均衡的机制。

我们现在市场经济建立起来了，但是利益均衡的机制没有能够建立起来。现在看待群体性事件是什么？绝大多数就是一种正当的利益表达，又是一种规范化程度比较低的利益 1

表达。为什么规范化程度低呢？因为你不赋予其合法性，不好规范。你得承认一个东西的合法性，才能规范它。压根儿不承认这个东西，所以就不去规范。

在西方，利益均衡机制是社会重要的组成部分。在我们的社会基本是缺失的，游行、示威、罢工都是被禁止的。我们的《游行示威法》禁止游行示威，有什么利益要求给党说、给政府说，游行示威干嘛呢？但是，完整的利益表达有几个表现，比如有获得信息的权利、有施加压力的机制。试想一种很散漫的要求，不能到达政策层面，这个要求又有什么意义呢？这是两三岁的小孩也懂的事。罢工是什么，就像小孩往地上倒一下、哭几声一样，必须有这个机制。制度和社会能不能容纳冲突？

这样的情况下，我们对社会矛盾和冲突有这么几点新的认识。

第一，社会矛盾、社会冲突和利益冲突是我们社会常规化的组成部分，那种严防死守，试图把这个现象消除在萌芽状态的做法，是不可能奏效了，我们要习惯这个东西 我们要逐步适应有矛盾和冲突的社会，力图把这些矛盾和冲突消灭在萌芽的状态。

第二，社会冲突不一定是消极的，也有相当部分的积极作用，有时提起社会矛盾、社会冲突，脑子里就是负面的形象，其实没有必要。美国20世纪60年代一个著名的社会学家写的《社会冲突的功能》，就是讲社会冲突的积极作用。从今天来看有两点作用，一是安全阀的作用，人们吃五谷杂粮，肯定有各式各样的情绪和不满，很重要的一点是应该有发泄的渠道，有一个安全阀，压力有不断释放的机制。正因为如此，世界各国对足球流氓的闹事总是睁一只眼闭一只眼。他们有积极的作用，就是把情绪发泄了，也许头一天让领导批评了，也许是吃晚饭之前与老婆吵架了，对社会现象不满。他闹了以后，筋疲力尽，就回家睡觉了。

更重要的是，对我们社会来说，冲突也有发现问题的作用。比如农民工工资的拖欠，为什么最严重的时候全国拖欠1000亿，相当于几百万的农民工一年没有领工资。用周孝正的话说，我们上百万的农民工连奴隶也不如，让农民工白干一年，最后叫共和国总理为农民工讨工资，为什么呢？因为我们没有发现问题的机制。如果游行示威是正常的，一些个别的企业有拖欠农民工的现象，农民工上街走走说说，这个社会就会发生比较少的这种事情。为什么这个事情会严重到这样的程度？是因为我们没有通过社会矛盾和社会冲突来发现问题的机制。我不是说完全没有这个机制，但是与美国社会比较，美国社会的问题，社会有一个反应，政府对这个

反应作出反应，我们是有了这个问题，不能暴露出来。政府不对这个具体的问题作反应，问题不断积累，到了所谓爆发的时候再作出反应，而时间大大滞后，许多问题已经到了积重难返的程度。

第三，我们要形成一个新的概念。一个好的制度和一个坏的制度的区别，或者是一个好的社会与坏的社会的区别，不在于有没有矛盾或者是冲突，而在于两点：一是，制度和社会能不能容纳冲突，容纳冲突的能力有多强；二是，有没有制度化的办法去解决冲突。我特别想提出一点容纳能力的问题，一个社会制度有没有对社会冲突和社会矛盾容纳的能力，有了这个能力，发生了社会矛盾和冲突，这个制度很有自信，我自岿然不动。但是一些矛盾和冲突还在萌芽的时候，他就惊慌无措、草木皆兵，所谓不同制度的容纳能力是非常不一样的。

要用一个正常的心态，自信地去解决问题，用制度化的方式去解决这些问题。这可能是我们的正确态度。我们要有一些最基本的判断，尽量实事求是地判断和定位现在的社会矛盾和社会冲突，这样使得我们整个社会能有一个正常的心态，有一种自信，有一个舒展的灵魂，我们用一个制度化的方式面对利益博弈时代产生的社会矛盾和社会冲突，用制度化的方式解决社会矛盾和社会冲突，这是我们真正的出路。

第四篇：中国制药业进入战略营销时代

中国制药业进入战略营销时代

药品降价、药品招标、反商业贿赂、53号令------，面对国家对医药行业的一系列整顿，再加上6000家药厂，严重同质化竞争，许多药企已步履维艰，有的药厂甚至已经亏损、倒闭。2006年医药行业累计亏损企业1368家，行业亏损面为22.62%；累计亏损额44.63亿元，同比增长27.37%。

正是在这样的形势下，出现了第三终端热、OTC热、开发社区医疗机构热。然而，“热”过之后，冷静下来，制药企业发现除了投入大大增加、营销成本不断攀升之外，企业收获不大。

为什么？

原因就在于，开发第三终端也好，发展OTC也好，还是开发社区医疗机构，对于这些企业来说，就像是救命稻草一样，只不过是一种战术行为。指导这种行为的是长期以来，处于医药行业高效益增长期的企业已经习惯了战术营销思想。而现在面对行业巨变，制药业必须改变观念，以战略营销思想代替战术营销思想，企业才能逐步走出困境。医药行业内人士都知道，蜀中制药是开发第三终端成功的经典案例。

蜀中制药80%以上的销量来自第三终端。2004年《福布斯》中文版首次在华对中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。2006年销售额突破8亿，成为国内最大的普药企业。蜀中制药之所以在第三终端获得成功，是因为蜀中制药把开发第三终端作为战略，而不是战术。蜀中制药的掌门人安好义在2000年就意识到自己必须避开与其它企业的正面竞争，转而开发广大城乡市场，即现在所说的第三终端，并在2006年明确提出“做精品平价普药”的发展战略。

给我印象最深的一件事是，在2000年的一次全国药交会上，我碰到了蜀中制药的人。他们虽然都穿着统一的西装，但是大多没打领带，衣服也邹邹巴巴，与药交会上左手大哥大、右手手提电脑、西服革履的药界精英们相比，完全就像个乡巴佬。然而，就是这些令人尊敬的“乡巴佬”给我以极大的震撼！他们能住到乡镇那些不太卫生的小旅店里，而没有怨言。他们能够与乡镇卫生所的大夫打交道而非常融洽。反观我们那些药界的精英们，他们能吗？他们就只能活跃在大城市，住在豪华宾馆里了。

仅从这一点上，我们就可以看出来，蜀中制药的销售人员结构是与其开发第三终端的战略是一致的。由此，我们也不难想见蜀中制药成功的原因了。

著名管理大师彼得德鲁克在其名著《管理：任务、责任和实践》中指出：战略决定结构，结构决定结果。蜀中制药因为确定了以开发第三终端为战略，而不是战术，因而，蜀中制药的组织结构，人力资源结构，产品结构，研发方向，成本结构等与其战略相一致。而且，坚持了十年，不受市场上的其它诱惑，才成就了今天的辉煌。

在现阶段的中国制药业，必须明白现在制药业已经进入战略营销时代。妄图依靠小修小补的战术营销动作来挽救企业，或是让企业重新回到昔日的风光场面，已没有可能。

企业一定要不断重复这句名言：战略决定结构，结构决定结果。你要扪心自问，你确定了你的独特的战略了吗？

用战略营销的观点来看待营销，看待市场，你会有新的发现。

OTC与处方药的差别，主要在渠道上的不同，前者是药店为主，后者以医院为主。

如果企业只把OTC当作战术，必然会走到抢占渠道，占领终端的道路上来。这也是现在千军万马占终端的原因。终端大战的结果就是终端价码水涨船高，各种费用层出不穷，终端挂金也是越给越高。

然而从战略营销的角度来看，我们会发现对处方药来说，重要的是处方药销售的关键是施加影响者----医生及相关控制药品进入医院的人，而不是最终使用者。OTC则相反，OTC的关键是最终购买者---即消费者。

那消费者关注的是什么？

对于药品，这个特殊的商品，消费者关注的是三点：疗效，安全性和价格。药品，首先是能治病，别吃坏了人，还不要太贵。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有通过品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人，可能更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌----价格。而经济条件差的人则是价格----品牌。然而，品牌始终是消费者进行购买抉择时的一个重要因素。

现在在OTC终端，之所以终端拦截还有非常有效，药店营业员的推荐有很大的作用，据说有效率可达25%。

只不过是在OTC产品上，有品牌力的产品太少，消费者无从选择。而终端拦截，或是营业员的推荐只不过

是给了消费者一个选择的机会罢了。一旦有品牌力的产品出现，必然有大批的消费者会转向品牌产品。哈

药三精的产品没有强力的终端，但是哈药三精的品牌使得其OTC产品去年就达到了5个多亿就是明证。而

那些既有价格优势，又有品牌优势的企业必将在未来的OTC市场上脱颖而出。

作为要在OTC市场上发力的企业，如果不能由战术营销转向战略营销，纠缠在终端，不能进行系统的品

牌建设，最终必然是在OTC市场上失去搏击的资格。

2005年之前的医药市场，用一个形象的比喻，就是医药市场就像一锅炖满肉的肉汤，大勺舀的是满满的肉，小勺也能舀点汤。可是，未来的医药市场，锅里的肉多了，汤也多了，但是，锅也大了。到那时，小勺别说舀汤，大概连锅沿也碰不着，许多中小企业，会瞅着肉饿死！要想再吃到肉，就要有大勺，有梯

子也行。企业要做的就是打造新的大勺子，或者造个梯子，爬上去，才能舀到肉。

中国的制药企业一定要知道一个道理：用同样的方法做事情，只能的得到相同的结果。用不同的方式方

法做事情，才能得到不同的结果。

要想得到不同的结果，就必须跳出原来的思路，换一种思路。

只有从战术营销走向战略营销，企业才有出路，才有为来。

旷日持久的美国次贷危机最终转化为严峻的全球性金融危机，国际金融动荡加剧，全球经济开始出现衰退，原油、矿石等资源价格下跌，投资严重不足。金融经济危机已经迅速蔓延成实体经济危机。

中国在这样全球性经济萧条的形势下，GDP增速下滑，2008年11月，中国政府宣布，对财政和货币

政策进行重大调整，转向积极的财政政策和适度宽松的货币政策，将在能源、交通、社会保障和基础建设

等领域投放4万亿元，以拉动内需，抵御外部经济危机，确保我国经济快速、平稳和健康发展。

今后一个时期我国经济运行面临新的不确定因素，国民经济的不景气对 制药业行业影响很大，就要求

我们站在全球视野的高度、把握好经济发展的周期、剖析国家宏观政策走向，对制药业行业市场情况具体

问题具体分析，认清形势、抓住机遇，合理预测制药业行业未来走势，制定正确的发展规划、及时调整发

展战略、积极开拓新的市场，在危机中立于不败之地，在发展中更上一层楼。报告目录

第一章 制药业行业主要经济特性 —、产品特性1．产品分类2．产品发展背景3．产品原理4．产业链

概述

二、制药业行业运行经济环境分析

1、全球经济危机对中国宏观经济的影响

2、全球经济危机对制

药业行业的影响

3、全球经济危机对上下游产业的影响

4、中国扩大内需保增长的政策解析

5、行业未来运

行环境总述

三、制药业行业所处生命周期

四、进入／退出难度

五、制药业行业技术变革与产

品革新

六、差异化／同质化分析

第二章 制药业的生产分析

一、行业生产规模及增长速度

二、产业地区分布情况

三、优势企业目

前现状及产品策略

四、行业生产所面临的几个问题

五、未来几年行业产量变化趋势

六、制药

业上游产品分析

七、制药业替代产品分析

第三章 制药业行业市场分析

一、市场规模分析

二、市场增长速度分析

三、市场空间分析

四、市场

集中度分析

五、终端市场分析

六、区域市场分析1．华北市场2．东北市场3．中南市场4．西南市

场5．华东市场6．西北市场

第四章 制药业产品市场价格分析

一、价格特征分析

二、主要品牌产品价位分析

三、价格与成本

四、竞争对手的价格策略

五、价格在竞争中的地位

第五章 制药业市场渠道分析

一、渠道对行业至关重要

二、市场渠道格局

三、销售渠道形式

四、销售渠道要素对比

五、对竞争对手渠道策略的研究

六、各区域市场主要代理商情况

第六章 制药业行业品牌分析

一、品牌数量分析

二、品牌推广方式分析

三、品牌美誉度分析

四、品牌的选择情况

五、品牌认知度分析

第七章 制药业用户分析

一、用户认知程度

二、用户关注的因素1． 功能因素2． 质量因素3． 价格

因素4． 设计因素

第八章 制药业行业进出口分析

一、我国出口及增长情况

二、主要海外市场分布情况

三、海外市

场的主要品牌

四、进口分析

第九章 制药业行业内竞争分析

一、行业竞争分析理论基础

二、行业内企业与品牌数量

三、行业竞

争格局分析

四、竞争组群分析

五、产品竞争成功的关键因素

第十章 行业主导驱动因素

第十一章 企业财务状况

第十二章 制药业行业市场预测—、竞争格局变化趋势

二、海外市场发展预测

三、产品发展前景预测

制药行业被认为是资金雄厚的行业，但同时也是一个竞争异常激烈的行业。对外，在我国加入WTO的承诺下，跨国制药企业正虎视眈眈，包括世界排名前20位的跨国医药企业，已相继在我国抢滩设点。对内，改制以及GMP认证等问题又使当前的医药企业忙得不亦乐乎。如何在内外夹击的环境中占据优势地位，已

成为摆在眼前的问题。

制药行业被认为是资金雄厚的行业，但同时也是一个竞争异常激烈的行业。对外，在我国加入WTO的承诺

下，跨国制药企业正虎视眈眈，包括世界排名前20位的跨国医药企业，已相继在我国抢滩设点。对内，改

制以及GMP认证等问题又使当前的医药企业忙得不亦乐乎。如何在内外夹击的环境中占据优势地位，已成为摆在制药企业面前至关重要的一道坎。而通过信息化手段提高管理与服务手段、降低成本正是成功的医

药企业得以制胜的“名医良方”。制药行业信息化现状制药企业一般包括四大类：药品、医疗器械、化学制剂和玻璃仪器。作为典型的连续型生产制造型医药企业，由于生产药品和化学试剂等特殊商品，制药企业有着自己独特的行业特征：

如药品类别繁多；编码无规律，有效期须进行严格控制；对专利（配方）有较强的依赖性；销售范围广，各销售片区、各品种的销售情况不易从总体上把握；药品定价影响因素多而复杂，销售终端资源（医院、药店）难以控制；药品更新快，但新品的研发周期长等。另外，以药医分离、连锁经营、GSP

达标为标志，封闭了近50年的医药产品流通四级批发制被完全打破。在沉重的市场压力下，如何把药品卖

出去，成了各家企业经营的核心。因此，机制创新、优化流程、强化管理成了各大制药企业的重头戏。面

临一个全新的市场竞争环境，势必要启用新的营销模式。因此，从根本上改革管理手段已经刻不容缓，经

营和管理必须依托于一套完善的信息系统来开展。医药信息化涉及到哪些软件呢？从药品

流通角度来说目前有几个环节。第一个是生产厂家的内部管理，主要涉及到ERP系统； 从生产厂家到批发

企业、配送企业、医院的过程，则涉及到物流系统、网上交易系统和CRM系统等；医院里还有HIS系统，即医院信息管理系统。据介绍，目前大约20%的大中型制药企业已经实施完成ERP的实施，并主要是集中在进、销、存及财务等模块；而大约有50%的制药企业正在推进和实施ERP，也基本上集中在供应链、分销、资金管理等领域。从当前一些制药企业实施ERP的可以看到，几乎所有企业都是从营销做

起。制药信息化六大不足随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处

方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，医药领域的信息化开始有较大的发展，但呈现很

大的不平衡性，如医院信息化方面有了长足的进步，而制药企业、医药零售企业的信息化相对于医院落差

较大。目前，制药行业信息化还存在以下不足。一是信息化管理机制陈旧。有待建立标准化的信息系

统管理数据，来解决企业的信息化机制问题。二是配送中心与计算机系统不健全。现代制药企业一

般都形成了以药品研发生产销售一体的生态链模式，涵盖的终端包括药品零售商、医院等，有的制药企业

还有专门的药店零售连锁终端，因此连锁对中国药企来讲是一个非常新的课题，不健全的配送模式跟信息

化系统结合的时候不能很好地融合。三是扩展规模时不顾信息化的能力。在国家宣布扶持组建制药

企业百强和销售终端50强的政策下，出现了盲目扩张，而管理系统并没有跟上的现象。四是信息

化专业人才匮乏。五是连锁企业缺乏有效的连锁化业务管理系统。尤其是供应链管理系统与分销

物流系统缺乏。六是医药企业选择系统的时候，重表面轻内核、重产品轻实施、重产品初期运行轻

维护和服务。制药信息化九大需求第一、东软金算盘营销副总经理杨汉东认为，企业需要的管理软件有九种，中国制药企业最需要物流管理，这是中国企业要走的第一步。物流管理软件可以使企业决策人非常清楚原

材料、零配件、成品的采购成本、运输成本、销售毛利及流转录用等情况。物流管理也可以延伸到业务管

理，对药店来讲就是药店连锁。第二、建立了物流管理以后第二步是生产管理，生产管理一定是在解决了物流管理的基础上进行。第三是人力资源管理。在解决了物流管理、生产管理以后，企业

需要在生产和流通的环节中对工作人员的参与时间、实施成本、人员素质、技能需求以及所需的培训项目

等进行管理。第四是产品设计管理。企业到了一定的规模，非常需要把产品从创意开始，到产

品调研、产品设计、产品设置、产品工艺等过程都用计算机管理起来。第五是财务成本核算。管

理会计是企业最需要的，只有在对物流成本管理很清楚，对人力成本的分析也很清楚的情况下，才能出现

财务成本核算。产品设计管理软件也要在财务成本核算软件之前实行，这样就使企业的每一项投入都可以

非常精确地计量。财务成本核算不仅需要对具体的物品、生产、人员进行管理，还要对市场调研、市场开

拓、资金成本、固定资产管理等企业相关成本进行管理。第六是财务报告。中国加入WTO

以后对财务报告有很大需求，因为各个国家的会计制度完全不一样，同样一张票在各个国家的财务属性可

能完全不一样。现在香港就有这种企业，它会花几百万港币把凭证在香港重新做，因为内地的情况根本不

符合香港财务制度的要求。第七是财务报告分析。企业通过财务报告分析软件，使企业领

导对企业的运营情况和客户、供应商、合作伙伴等单位的财务情况有比较深入的了解。第八是企业决策分析。企业领导需要经常对企业的经营进行决策分析，决策分析的数据必须及时、准确，分

析手段也需要不断创新。第九是企业资源管理软件，即ERP，然后进行电子商务建设，建立健

全的医药生态链信息化系统，这是最后一步建设系统。

第五篇：习近平带中国进入大变革时代

习近平带中国进入大变革时代

2014年，习近平带领下的新一届政府执政进入第二个年头，这一年的表现同样远远超乎了各界预期：反腐的势头丝毫未减，八项规定也未见松懈，国务院的简政放权力度不断加大„„可以说，这一年在深化改革上习近平也是“蛮拼的”。

2012年11月8日十八大召开，当时我对中国未来的发展很悲观，但让我没想到的是，十八大后的中国会发生如此大的转型，才过去两年多，中国却已有焕然一新之感。在过去的两年多时间里，新一届领导人有破有立，正在从理念到实践，引领中国进入大变革时代。

全面深改，新一届领导人动了真格

为了深化改革，在习近平主导下，先后出台了大量的改革举措。从权力和制度上的新调整，以及思路和方法的改变，我们都能看出新班子动了真格。我认为，习近平的目标不仅是两个任期，而是在规划下一个30年中国发展的蓝图——此思路在近两年的改革中已能捕捉。

现在可以看到，中央成立的各领导小组是属于政治局常委级别的“顶顶层”设计，此外还有重新设定全国人大的作用、强调落实法治并且推进司法改革。而且，新的最高权力运作改变了过去各管一块的模式，有效提高了协调性。

与此同时，新政府看到了利益集团成长带来的危害，所以这两年，特别是2014年，新政权最重要的工作就是反寡头，而反寡头最重要的方式即反腐败——这也是本届政府最令人称道的工作。目前看，习近平坚持“先治标后治本”的思路很清楚、很坚定：先大规模治标，“清场”后再建设制度。中纪委“打虎、拍蝇”成绩卓然，过去一年更是拿下数十名省部级干部，上至***、徐才厚。各地政府政风也在变化，已经为下一步“治本”扫除很多障碍。

在经济发展方面，本届政府的理念也有明显变化。中国在经济领域终于明确放弃唯GDP。习近平去年多次公开提新常态，就是接受了中速增长的现实。在随之进行的调整经济结构方面，中央的两个“遏制”政策令人称道。第一是遏制国企大扩张，过去曾出现过一些国企高管的声音和权力远远大于部长的独特现象，而这种现象现在被遏制住了。

第二是遏制地方政府债务。海内外曾很担心中国是否会爆发像美国一样的债务危机，但这种潜在的问题现在也被遏制住了。一些地方政府虽仍然有财政危机，但是中央政府有钱而不给，让地方去改革，这正成为促进地方政府改革的动力。

总而言之，十八大是中国转变的开端，两年中中央通过反腐等举措为落实各项改革奠定了坚实的基础，经济上已经有了三中全会定调，四中全会又明确建设法治中国。习近平2011年曾在《求是》杂志上发文说过“重在执行”，现在有了规划蓝图，接下来就是重在执行了。

执行是一场输不起的斗争 行动是今天中国政治的主题。

重在执行，习近平当年的判断在今天更显正确和重要，尤其是在十八届三中全会、四中全会先后召开出台改革方案后，深化改革已有共识，如何落实举国关注。

这场“执行”战争，同反腐败一样，中国输不起，而且风险、难度只会更大。因为，改革已经有顶层设计，下一步就看如何执行了。

另一方面，无论是反腐败、从严治吏，还是反垄断、反寡头，顶层设计一出来，人们期待的下一步同样是执行。有顶层设计当然很好，但不执行或执行不到位，还是纸上文件，只会更麻烦，因为老百姓此时对改革的期待更高，落实执行的意义也就比以前更重要。

可以想见，如果两次全会的几百项改革举措执行下去，那就会带来一个完全不一样的中国社会。民意如流水，在这个意义上，中国共产党必须是行动党，而不是话语党，不能把改革主张停留于纸上，必须要执行。

与此同时，随着改革执行力度的增强，过去一年，中国经济新常态也在逐步显现全貌。可以说，只要进入中速增长阶段的中国经济巩固住、稳定住，就能顺利避开中等收入陷阱，进入高收入社会。要实现这种转变，必然要求政府和市场都要有作为。政府如何有作为呢?那就是要执行改革，好好干活。

一些官员对新常态和如何干活有自己“独到”的理解。在他们眼中，反腐败是和不干活联系起来的，新常态意味着不能乱作为，那就索性不作为。

这种不作为显然危害巨大。地方主管官员是经济发展的稀缺资源，如果他们在经济下行时毫无作为，势必带来巨大损害。所以，不作为也是腐败，而且是更大的腐败。

因此，衡量改革进展如何，并不只在改革设计如何宏大，而是在于如何让三中全会、四中全会分别推出的336项、180多项改革方案实施下去。在四中全会之前，反腐败重在遏制官员的乱作为，整治一些“乱作为”的政府机构;而在2014年尤其是四中全会后，则是要整治不作为，让政府转向有作为。

要实现这种转变显然很难。

不过，习近平和李克强对改革的紧迫性认识非常清楚，在他们的改革日程表中，去年是深化改革元年，今年将成为关键年，而明年将会是决战年。所以他们在构筑宏大的改革体系同时，非常强调执行的重要性。过去一年，他们对不作为官员频繁喊话，我们从中可以看到，四中全会后的下一个目标是依法治国，将通过法律手段来治理官员和地方政府的不作为，告别GDP评比、以作为不作为来提拔考核干部，强化“重在执行”，真正避免三中全会、四中全会的改革设计停留于纸上。不过，如何让整个官员体系动起来、有作为，这是一门大学问。

要充分激活一线改革者

顶层设计有了，不作为被盯住了，下一步该做什么呢?那就是动员改革者。这些改革者是哪些人呢?

他们其实就是来自地方政府、企业、社会各个层面的一线改革者。不久前，习近平在中央党校给县委书记们上课，就是因为他深知，在推动改革过程中，一线政府、一线改革者发挥的作用有多大。

之所以这么说，是因为改革主体不仅仅是中央政府。中央政府是顶层设计者，在财政体制、税收、货币改革等方面是改革主体，但在更多的方面并不是主体。改革的主体还是社会，需要企业和社会组织继续发挥活力，积极创新。正如习近平所说，“好肉都吃光了，剩下的都是硬骨头”，这就是如今中国社会各种改革者面临的实际情况。他们要啃硬骨头，就需要权力，否则什么事情也办不成。

所以，习近平和李克强一直强调审批权下放，并将其作为改革先手棋，一口气取消和下放了600余项行政审批权。这些举动其实都是在帮助一线改革者。可以说，在一些领域，上级政府部门甚至可以“不作为”，但必须要把相关权力下放给地方政府、企业或社会组织，而一旦下放，他们的活力就会激发出来，成为改革的发力部门。

而在这些“发力部门”中，一线政府的改革者仍十分重要。由于知道现实是什么，问题在哪里，他们往往是改革主体的代表者，并成为改革设计在基层领域的执行者。就像上个世纪八十年代不少地方出现改革明星县市长一样，他们在基层发挥的同样是改换天地的作用。

要执行改革设计，这些一线改革者们显然是可依靠的力量，要让他们啃硬骨头，就需要充分授权和信任。对这些有担当、肯作为的一线改革者，社会不应吹毛求疵，对他们犯的一些小错误也应有所包容。在中国这样一个巨量社会进行改革，必然要触动方方面面的既得利益者，如此规模的改革，怎会不出一点小问题?只要他们能把改革尽快运作起来，执行下去，老百姓就能从中获得更大的收益。

在我看来，2015年的关键词就是执行。即将召开的两会，人们更应关注于执行，而非政府在今年两会又要做什么新东西、推什么新蓝图、新概念。改革蓝图已经有了，新一届领导人也在不断强调执行，政府每年有什么改革新进展，有什么新的举措要完善，将成为未来几年两会观察的焦点。