第一篇：成长型企业如何做知识管理
成长型企业如何做知识管理
从长远的角度而言，企业的知识管理最终能够发挥其应有的作用，应该是能够在企业中推动知识管理的IT实现。但成长型企业由于资金与人员等方面的限制，可以先从以下三个方面做起，等到发展到一定阶段后再考虑引入知识管理系统。
1.企业文化内化：推广知识管理的价值，将知识管理内化为企业文化。企业应该从高层开始，利用一切可能的机会，向员工明确阐述知识管理对个人和组织的价值，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，达成实施知识管理的共识。知识管理系统本身是工具，它只有和企业日常管理生产相结合，才能提升到管理高度;也只有和文化转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。
2.逐步开展：从标准化手册开始梳理和积累企业知识，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知识管理系统。
(1)从企业的业务发展需要入手。成长型企业在快速扩张的过程中最容易面临知识与经验无法复制的问题，我们可以从企业面临的难题入手，思考是否可以从知识管理的角度去解决这些难题。首先从业务发展需要出发，组织相关人员编制了详尽的代理商管理手册、销售人员工作标准化手册，处方药学术推广手册、KA管理手册，使得企业在向省外扩张时，新入职人员能通过这些手册快速了解工作要点，尽快独立有效开展工作，极大支撑了企业对新员工的能力要求。
(2)从企业的业务难题入手。例如，在某成长型企业，项目组经过调研发现，企业由于急剧扩张和人员离职率较高，人力资源部每月面临的招聘任务量相当巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在这种情况下，如何能够保证企业招聘的质量与效率，同时能够利用招聘这个渠道向外部应聘人员传达企业形象，是人力资源部面临的一个难题。项目组和人力资源部招聘管理组共同工作，通过总结经验与教训，学习标杆企业的最佳实践，编制了从招聘信息发布、简历如何筛选、如何组织面试等等非常详细的招聘管理工作手册，提高了工作效率。
3.组织保障：建立知识小组。
(1)在知识管理的初期，可能企业并没有专门的人员去从事系统化的知识管理工作。建议根据不同的部门建立一些非正式的知识小组，让大家起码能做到关于部门内的知识能很好地共享。不要在开始就试图对组织内的所有知识都能很好地管理，找一个突破口，先从一部分做起，先从最能看到效果的部分做起;不要认为实施知识管理一开始就可以把每个人的技能和知识全部管理起来，这是不切实际的。只有当大家能够看到知识管理的效果和好处时，知识管理才可能在企业中继续推行下去。
(2)当部门内部的知识管理做到一定程度时，可以考虑在公司成立正式的知识管理组织，逐步把整个组织的知识系统管理起来，使得知识管理能够在最大程度上发挥作用。
第二篇：成长型企业实施知识管理常遇困难
成长型企业实施知识管理常遇困难
1.缺乏知识管理的文化。部门保护主义严重，各部门之间知识无法共享，尤其是对于以产品线来设置组织结构的销售型公司，不同部门间的知识共享与积累就显得尤为重要，但却无法做到知识共享。
2.缺乏知识管理的方法与工具。(1)企业人员流动性较高，且由于不断地发展，需要新招人员缺口也越来越大。由于这两个原因的同时存在，使得企业长期面临较多新员工的加入。由于企业没有较好的知识沉淀，导致新员工接受知识进度比较慢，可能长时间无法熟悉前任的工作;(2)成长型企业一般都有自己发展成长的“独门秘笈”，但如何把这种业务方式做成一种相对简单和可复制的工作，从而形成批量生产力，是成长型企业比较头疼的问题。
(3)成长型企业一般没有专门的人员对公司的制度、知识进行管理，经常出现资料放在少数几个人电脑里，公司不能做到统一管理和更新，一旦这个人离职了，企业的知识就随之流失，这也是很多大型企业为什么会开展和重视知识管理的原因之一。
3.成长型企业老总在进行重大经营决策时，往往依赖的是个人的经验和直觉，缺乏较好的数据和案例支撑。由于上述种种困难与问题的存在，成长型企业逐步推行知识管理，可以使得企业能够在合适的时候把合适的知识传递给合适的人(也即“知识传承”)，这种“知识传承”的策略，一方面可以有效帮助企业沉淀知识和经验，降低因人员流失对企业的巨大影响，同时还可以解决企业扩张时的人才稀释问题，在最大程度上弥补人为因素造成的对企业的破坏性，使得成长型企业能够减少犯错误的风险，可以在发展的道路上更加稳健。
第三篇：AMT咨询：成长型企业流程管理常见问题及解决之道
AMT咨询：成长型企业流程管理常见问题及解决之道
作者：AMT咨询
关键词：成长型企业流程管理业绩增长
成长型企业是否需要流程管理？市场竞争如此激烈，企业要时刻应对内外部环境的变化，建立了流程体系跟不上市场变化怎么办？
这是成长型企业管理者对流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成长型企业中，常见的情景：
老板： “部门负责人、员工日常遇到大事小事都要来请示我，本来花钱聘他们是过来解决问题的，但是现在大多数问题还是落在了我的头上”；“一个合同审批的流程，大区经理、销售总监、分管副总都签字通过了再到我这里，但最后合同出了问题，也不知道到底应该追究谁的责任”。
部门经理： “总是感觉和别的部门的沟通协调方面存在障碍，遇到问题都推卸责任，最后只能去找老板评理”；“各部门对于一项工作总有不同的理解，大家经常会在不同的层面探讨问题，造成对于一项工作你认为有3个维度，他认为有5个层面，我强调有4个因素的混乱局面，经常是浪费了大把时间，问题最后也没有讲清楚”。
员工：“我只知道我的工作该怎么做，至于别的部门和岗位的工作不是很了解”；“领导经常临时想起来个任务就马上布置下来，也不考虑是不是属于我的职责范围，也不说清楚该怎么做，结果事情没做好，还耽误了我的本职工作，最后还要挨批评”；“新员工进来的时候也没有什么指引性的文件可以参考，都是边问边学，熟悉业务比较缓慢，也难以快速的融入企业中来”。
分析这些常见的问题，国内管理咨询公司AMT总结原因如下：
1.成长型企业普遍采用的是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，企业内部按职能划分为若干部门，各部门独立性很小，日常工作均由老板直接指挥。随着规模的扩张，企业管理层级增加，需要协调的事务越来越多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是会重复产生问题，导致老板疲于救火，而无暇关注企业战略和规划层面的事务。而层层审批的流程，各节点审核、审批的内容界定不清，致使审核人只是片面关注前一节点的审核结果，签字审批过程流于形式，无法起到把控风险的效果，将责任逐步推向了一线人员，而且层层审核的流程也严重影响了业务开展的效率。
2.企业扩张导致“部门墙”变厚，部门关注各自孤立的活动，只关注老板的感觉，只关注
自己局部的效率。部门之间的工作流程职责划分不清楚，对于每个关键步骤必要的输入、输出以及工作任务接口均缺乏明确的规范，造成流程执行质量难以提升，也导致绩效考核时的困难。
3.对工作缺乏统一的分类框架，无法形成统一的工作语言和统一的思维结构，从而导致对
于业务的讨论“不在一个频道上”。
4.已有的流程没有形成书面的文件，最优实践只是个别老员工掌握的隐性知识，没有固化
下来，结果造成缺乏工作执行标准，以至于员工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，新员工入职时也缺少了工作指引。
流程管理帮助企业改善业绩
国内管理咨询公司AMT根据长期为成长型企业提供流程管理咨询服务研究表明：通过流程管理，将各项工作的流转和执行标准固化到流程文件体系中，明确各环节的责任人和产出，匹配相应的权利，使决策点位于工作执行的地方，并在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，使中小企业管理逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度，减少对于个人的依赖，让高层领导将更多精力放在企业的战略决策上。
通过流程，使以任务为中心的组织结构转变为以产出为中心，从对人负责转变为对事负责，使员工的思想从传统的对上司负责、只要完成上司交代的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责、满足客户需求的观念上来。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰、分工明确，消除部门之间的扯皮现象。
通过流程管理，将企业的业务分类分级成为相互联系的流程，在企业内建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。
流程体系文件能让企业员工更好地了解自身工作的价值和意义以及其他工作开展的方式，同时能够为新员工提供明确的工作指导，帮助新人快速熟悉业务和融入企业。
流程是实现商业模式的核心载体，也是企业管理体系的关键模块，随着成长型企业的快速成长和壮大，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行，把经验教训总结到流程中去，支持企业做大做强。从流程的视角来理解管理的逻辑是：企业的使命是为顾客创造价值，为顾客创造价值的是企业的流程，企业的成功来自于优异的流程运营，优异的流程运营需要有优异的流程管理。
建立成长型企业流程管理体系
从成长型企业的特点出发，分析适合成长型企业的流程管理具有如下特点：一是由于成长型企业发展的时间比较短，积累的管理经验比较少，对于流程管理思想的介绍需要简洁、通俗化，即“高深”的理论用容易理解的话说明白；二是流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低，要求流程的描述方法要简单易行，描述工具要尽量简单化、容易看清楚；三是许多在大企业非常繁杂和容易出现问题的流程在成长型企业中有时是很简单的，所以成长型企业的流程再造需要关注“重点”，而不是“全面”。
成长型企业的流程管理实施并不是一个单纯的流程问题，或者是一个纯粹的技术性问题，而是一种复杂的变革项目。完善的成长型企业流程管理体系概括来说，由三部分组成：
1.流程本身的运转体系：即流程有哪些、流程是如何运转的、流程实际的运用工作。
2.流程管理组织架构：流程运转实施组织、监督组织、改进组织，明确流程领导小组、流程负责人及其相应的岗位职责。
3.流程运转监督、考核机制：针对流程的运营，制定相应的考核与激励机制。
首先，成长型企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、OA等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。
第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。
第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。
第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。
第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。
第四篇：浅析企业知识管理
浅析企业知识管理
摘要：随着知识经济时代的到来，同时带来了知识化、信息化、WTO、全球经济一体化、企业再造、企业重组各种创新。知识正在作为企业的重要竞争优势资源在市场的激烈竞争中发挥绝对作用。在这知识经济时代，企业的兴衰成败已不再仅仅取决于企业拥有的物质资本，还在于知识和有效信息的积累和运用。知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式，对企业的发展起着重要的作用。本文以知识管理为主要架构，剖析企业知识管理的内涵，发现企业知识管理现存的不足，以期找出可行的解决方案，证明企业知识管理的必要性。
关键字：知识经济 知识 企业知识管理
当今时代，知识管理已成为专家学者、商界精英关注的焦点，日益凸显出其重要性，知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新的管理模式。而知识管理作为一个全新的管理范式，至今没有形成一个统一的定义，各方面的转接学者从不同的角度给出了多种定义。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识经济是以不断创新知识为基础的，知识的创新离不开知识管理。1.知识管理的内涵
所谓知识管理,是组织的管理者通过对组织内部和组织外部知识的管理和利用，通过知识获取、知识共享、知识创新和知识应用,以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种过程。透过知识管理的定义，它的的内涵主要有：
1.1 知识管理的目标应与组织的目标相一致即创造价值
1.2 知识管理是一个过程 ,这在一定程度上反映出知识管理的动态特性 1.3 知识管理涉及组织的所有活动 ,需要采取各种有效的手段
1.4 组织的知识管理不仅涉及组织范围内的知识，还应注重组织外部的、与组织的各种活动有关的知识。2.企业知识管理 所谓企业知识管理就是面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、和竞争的需要。企业进行知识管理的基础条件是信息和知识的积累。企业的知识管理必须有一定的行为规范，即遵循一定的原则：主要包括有效性原则、创造性原则、综合性原则、突出性原则。企业知识管理作为管理的一个重要内容具有三个特征：大规模性生产转向规模个性化生产、纵向管理转向水平管理、产品从现实开发转向虚拟开发。企业知识管理要取得成功，根据国际经验必须具备的因素：知识管理要能带来效益；要建立良好的、有效的技术和组织基础；要有厚实的企业文化；要重视企业危机的预测和防范。企业知识管理要取得成功，必须选择一系列的战略模式与实施方法。可供选择的战略模式有：把知识管理作为企业经营战略；建立知识管理系统，促进知识转移；以客户为重点的知识战略；建立企业员工对知识责任感；无须资产管理战略。可供选择的实施方法有：构建支持知识管理的组织体系；加大对知识管理的资金投入；开发支撑知识管理的信息技术；建立知识管理评估系统。总体看来企业知识管理的含义主要包括以下两个个方面：
2.1 人力资源的管理的延伸。这种观点认为知识管理是着重于人力资源的管理，是将员工个人的需求、愿望、目标与组织发展的目标相结合的管理。
2.2 企业组织的经营活动。这种观点强调知识管理是一种企业的经营活动，是如何更好的利用知识资产，挖掘员工的内在知识和潜力的管理活动，它是从企业组织的角度出发来定义知识管理的，企业知识管理就是通过掌握、捕捉、共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动，它推动企业中知识的创造和传播，使知识螺旋不断地向前延伸。3.企业知识管理存在的问题及解决方法
有一则知识管理小故事是这样的：在一个工厂中，一名员工需要去维修一个已经安装了10多年的下水管道，管道是生铁制成的。员工在去的路上一直犹豫，管道运行这么多年，铁迹斑斑，螺钉一定很难拧开，可是出乎员工的意料，很轻松就拧下来。这才发现螺钉的螺纹上有一层机油保护，员工这才想起当时施工的老师傅。这则故事告诉我们实施知识管理，不仅仅是拧螺钉的技术，更重要的是将拧螺钉时“上机油”的经验管理起来。这样才能高效、创新应用知识。
3.1 中国企业知识管理存在的问题 3.1.1 没有真正理解知识管理的内涵 知识管理是将知识作为一种资源，重在系统地开发、利用知识，它的目标是增强企业内部知识的存量和价值，提高企业竞争力。目前大多数企业没有形成自己的知识链，做的较多的是储存知识，而知识的共享和创新不够，从而很难实现知识管理的最终目标——知识增值。
3.1.2 缺乏实行知识管理的动力
从企业来看，缺乏商业动机；从企业中的成员来看，缺乏激励。知识管理项目的推动力应来自于信息使用者，而不是信息系统人员。不能为知识管理而知识管理，要真正的让员工感觉到这种管理方式能提高工作效率，同时企业要认识到这种新的管理方式可以带来更多的商业利润。
3.2 国外知识管理存在的问题
3.2.1 组织不能应付知识管理的真正挑，战甚至有知识管理计划的公司也抱怨没有时间分享知识；不能有效的利用知识；捕捉隐含知识有困难。这主要是因为组织不理解或不支持知识管理的全部内涵。
3.2.2 组织忽视了员工的考虑，组织没有能够体会知识管理的文化内涵。一个知识管理项目应该能够减少员工在积累和检索知识时所面临的挫折。
3.3 解决方法
3.3.1建立起有效的组织机构
企业应将组织结构进行适应的调整和优化,精简中间层,使中间层与高层、基层的联系更加直接和快捷,加快信息的传播和交流。
3.3.2 成立知识管理机构有专门的人才负责项目的实施
任何一个管理项目的实施都需要相应的组织并落实相关的责任人,才能保证项目的成功实施,知识管理作为企业管理当中一项长期的系统工程,更需要成立相应的组织机构,并确定主要负责人。立了专门的机构或明确了知识管理的职能之后,还需要组织知识管理的专家团队,专家团队的成员可以是专门的知识管理人员,也可以是企业各个岗位上的专业人员,可以是专职的,也可以是兼职的。专家团队的主要职能是研究和设计知识管理的方法以及建立保障知识交流和共享的制度,并在企业内建立以知识共享为核心的企业文化。
3.3.3 创造知识管理的良好氛围
知识管理的障碍有文化上的阻力、技术不成熟、工业不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。这些文化障碍表现在两个方面：知识共享和创新。知识管理项目的启动对每一个员工都是一种深刻地触动，要不要把自己的经验和知识告诉别人？而创新又常常被认为是冒险。因此，企业要创造知识共享和创新的良好氛围。在这种环境中，共享知识和创新会得到明确的尊重和奖励。知识经济时代，公司的兴衰更多地取决于技术创新能力，这种能力的基础是公司对知识的掌握程度，换句话说就是员工对知识的掌握程度。知识共享是至关重要的，知识共享涉及到知识的识别、获取、存储、提取和交流。为了实现这种目标，企业管理者必须透过管理创造一种新的环境，从而培养对知识的不断创造、收集、使用和再使用，并且让员工能够使用、共享、再使用企业内部的知识，从而创造新的商业价值。
3.3.4 建立起鼓励知识共享的管理制度和企业文化
知识只有交流才能发展,只有使用才能增值,只有交流和反复使用才能不断地派生出新的知识,而知识共享是其中的关键,它直接制约着知识的生成和交流,更关系到知识管理实践的成功与否。如何实现知识的交流和共享,第一个层面是制度层面,即通过建立相关的制度鼓励员工将隐藏在自己大脑中的隐性知识共享出来,如“师带徒”培训、案例培训等;同时通过一系列制度使涉及工作流程和方法的知公开化,如通过网上办公等,使员工不得不把办公的整个流程呈现在内部网络上。另一个层面是企业文化层面,即在企业内建立起鼓励知识交流、共享以崇尚创新的企业文化,促进知识在组织内顺畅的传播、共享、创新和应用。建立这一文化的前提首先要消除员工对个人职业安全的顾虑,让员工意识到知识的共享对每一个人都是有益的。倡导大家把个人知识转化为组织知识,让每个需要这些知识的员工随时能够在组织内寻求到解决办法,这种组织知识的不断丰富实际上意味着个人能力的提高。
3.3.5 创建学习型企业
知识资本是知识管理的基本对象,而创建学习型企业要解决的基本问题是知识管理流程中的第一个环节,即知识的生成和获取管理。知识生成和获取的方式是学习,企业应当通过营造一种鼓励学习的企业文化氛围,同时给予正确的引导,统一广大员工的学习目标,鼓励员工通过自我学习和提高,丰富个人的业务知识,进而增加组织的知识资本。4.企业知识管理优越性
4.1 企业知识管理对员工的作用
企业知识管理重视对企业员工的精神激励，同时赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性；有利于员工重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧；有利于提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，提高提高社会整体的知识化水平；还有利于提高员工的积极性，加强其对企业的忠诚度，加强凝聚力、向心力。其中做得比较好的就是日本松下集团，松下幸之助的松下公司以唱厂歌的形式让员工对公司形成一种归属感，营造良好的企业文化，加速企业发展。
4.2 企业知识管理的共享
当前信息技术尤其是计算机群件技术、电子邮件、网络为知识的收集、整理和分析提供了技术支撑 ,使知识的扩散和激活更加方便高效。如果在企业内部建立一个扩散的知识协同系统 ,把所有的学习活动的结果以经验数据库或知识平台的方式发布在网络上 ,这将有效地促进知识传递、交流和分享。各种知识数据库、专利数据库有利于员工对知识的获取 ,从而避免为了掌握某种特定知识而搞“重复研究”。而且 ,这种网络平台上的直接知识互动 ,有助于员工未编码知识编码化 ,形成个体知识整合的机会 ,创造出新知识和集体知识。企业内部知识网络的优点还在于它消除了组织内部员工在面对面接触时由于等级观念、价值观念差异而导致的沟通阻碍。
企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。
这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。
4.3 知识管理是技术
这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。以施乐公司在人力资源管理方面为例，施乐公司采取了以下措施：
将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。
在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。
4.4 知识管理是文化
在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。
企业文化具有企业灵魂的导向作用、实现企业振兴的激励作用、团队精神建设的凝聚作用、行为规范内在的约束作用、企业创新活力的推动作用、企业内部关系的润滑作用、企业形象美化的辐射作用等。企业文化使企业之树常青，企业建立知识管理体系同样离不开相应的企业文化建设。它不仅要求企业文化带动体系建设的顺利进行，还要求建立与该体系相适应的更加完善的企业文化体系，来带动知识管理的深入开展。5.结束语
在未来消费者导向的年代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。企业应当认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，应把企业的知识资源纳入其管理之中，注入新活力，激发新生机。
参考文献：
[1] 郁义鸿: 论知识管理的内涵.商业经济管理[N],2003 [2] 李姝: 中国目前知识管理中的问题及解决.科技与管理[N].2003 [3] 李菊萍：企业知识管理问题、策略与措施J ,安徽工业大学学报, 2007.9 [4] 田志刚：对知识管理的不同观点, 2004,百度文库 [5] 王花丹：浅论知识管理[J].企业与文化, 2009,(Z1)[6] 张俊明：浅谈知识管理[J].煤矿现代化, 2006,(01)
第五篇：企业知识管理
企业知识管理的概念
1.什么是知识管理
宏观的理解,认为知识管理是随着知识经济发展而出现的一种全新的管理思想,强调企业领导及员工对企业知识的认识和学习,并将之作为企业各个环节运行的基础,在员工的思想中形成一种宏观的理解,认为知识管理是随着知识经济发展而出现的一种全新的管理思想,强调企业领导及员工对企业知识的认识和学习,创新意识,以适应知识经济对企业发展的要求,是知识经济在企业管理中的具体化。
微观的理解,认为知识管理是现代企业管理中的一种新型的管理模式,即利用现代信息技术,对企业内外的各种知识进行管理并使之得到有效利用,同时加强对员工的培训提高企业创新能力的一种管理。
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