企业知识管理经典案例分析

第一篇：企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析

案例１

安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地 提供最佳实践数据库。

实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信

所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）

汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问

提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;● 商业竞争情报;● 经营过程;● 产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

● 明晰商业重点;● 确认经营优势;● 分析发展空间;● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

① 员工的接受能力；

② 员工需要了解整个过程；

③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;④ 接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误

案例４

施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

● 对于知识和最佳业务经验的共享；

● 对知识共享责任的宣传；

● 积累和利用过去的经验；

● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产；

● 驱动以创新为目的的知识生产；

● 建立专家网络；

● 建立和挖掘客户的知识库；

● 理解和计量知识的价值；

● 利用知识资产。知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：

● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；

● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；

● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；

● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；

● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：

● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；

● 公司内各部门的内部资料；

● 公司历史上发生的重大事件；

● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理

在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。

● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

● 在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。

第二篇：知识管理案例分析文档

知识管理案例分析

盛大网络知识管理

专业

信息管理信息系统

姓名

学号

指导老师

2011

1.案例

1.1盛大网络公司简介

盛大（NASDAQ:

SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。

1.2盛大遇到的问题

盛大CEO陈天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005

年发布的同名网游《征途》与陈天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给陈天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？

1.3盛大的解决办法

对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。陈天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。

2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，陈天桥在盛大内部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有陈天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入陈天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当陈天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。”

而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着陈天桥的正确。

1.31陈天桥的项目

盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩张背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。

不会有人比陈天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，陈天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，陈天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大

2007年的十大项目。当陈天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是陈天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。

但在盛大这样一个企业中，陈天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但陈天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国内外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。

而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了内部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。”

实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择也一如10年前-自己开发。

如履薄冰

对于米丹宁而言，此时更像是老兵遇上了新问题。实际情况也是，有形的ERP、物流以及供应链等信息化系统更多的是一套流程的过程管理，每一个环节都是格式化的操作。而知识管理系统更多的是非结构化的、有些虚泛，管理的是知识，显然比传统的信息化项目更复杂、难度更高。实际上，米丹宁认为，方正的信息化系统的成功是因为是按照管理的模式来设计的，即整个系统的设计是支持业务模式的。“这样的系统才是有生命力的，并且能跟着企业的管理去调整”。由此，米丹宁步步小心，事事考虑周全。什么是知识管理?盛大需要什么样的知识?以及这个平台上如何去实现?米丹宁和他的IT部门的员工花了很长的时间去斟酌。这种做事之前把各种风险都考虑好的作风明显迥异于盛大的企业文化，盛大就像所有的互联网企业一样，很多时候是想到一点就去做，在做的过程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陈天桥2006年5月敲定的项目，直到2007年3月，才真正启动。

米丹宁避免失败的另一个方法是控制项目时间，他认为，一个信息化项目的周期一般不要太长，一般不要超过半年，最好控制在3个月内。如果是一个大项目，最好将其拆成适当的几个阶段。2007年5月，盛大的股价开始回升，但是米丹宁却遭遇了一次打击，知识管理系统的模型完成后运行时发现，跟原来设想的差异很大。

“这个项目可能要失败了。”这个念头在那一瞬间闪过米丹宁的脑海。

5月7日上午，在那个天昏地暗的半天里，情绪低落的米丹宁甚至做了最坏的打算。挣扎半天后，米丹宁觉得不能就这样认输，毕竟陈天桥在这上面给予了很高的期望，公司上下都在等着看一个结果。在接下来一个多月里，项目的全体人员没有了周末，常常加班到凌晨一两点。

1.32知识管理系统的建成到今年6月中旬的一天，当米丹宁给陈天桥等公司高层现场演示之后，出来的结果基本符合陈天桥最初的预想。

盛大的知识管理的平台构建了四大功能。第一大功能就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

第二个平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。而第三个平台把盛大大大小小的报告都管理起来了。最后一个平台是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

不过，盛大的员工开始并不习惯使用这个系统，因为需要登录，还需要按照平台的模块来工作，刚开始的时候有些抵触。这是知识管理系统能否实现的最难的也是关键的第一步，一般来说，知识管理系统能否被员工真正用起来还需要一个良好的知识交流、知识贡献的环境，目前很多企业做不下去的原因也在于此，往往系统做出来了，但是没有员工愿意用。

所幸的是，陈天桥带头为这个系统的运行创造了一个很好的环境。过去，陈天作桥通过邮件给员工发通知和文件，现在则是将文件、通知等放在这个平台上。同时，陈天桥希望在这个平台上看到文档资料报告，员工于是积极地把报告放到其上。由于陈天桥的表率作用，中层经理也开始习惯在上面看报告，可以说在盛大，知识管理的系统已经用起来了。为了让知识管理在盛大真正推行开来，IT部门也想了各种办法。此前，IT部门甚至向公司报请举办一个知识管理大奖赛，并很顺利地申请到了第一批将近5万元奖金。

对于这个系统在盛大的使用情况，中国知识管理中心高级咨询顾问田志刚表示，“一个大家都来用的系统可以说已经成功了。”但他同时称，“这只是一个很初步的系统，知识和信息是有区别的。”他认为，盛大的知识管理系统只是把所有的东西都放在一个文件夹里让大家找，而知识管理更多的是对信息的挖掘。他建议，其实盛大还可以研究：最容易产生知识的是哪一个流程，通过对这一流程的挖掘来实现对真正的知识的提炼。

“只能说第一关已经过了，它对企业的影响，我觉得需要一年以后才能看清楚。”其实米丹宁自己也很明白，如今盛大的知识管理只是迈出了第一步。他认为在盛大，一个完整的知识管理应该是这样的：第一步是要把知识保存起来，但是知识管理是要让知识越来越浓缩起来、有序起来，并逐步地沉淀有用的东西，剔除没用的东西。实际上，目前的平台已经为未来的功能做了相关预设，比如专家网络，即是由盛大评定有哪些特长的员工，同时员工也可以给自己推荐自己的专长是什么。

如果一个项目经理要做一个项目，需要某些特定的员工，通过这个系统，将很快能搜索到。目前知识管理也只在盛大总部试行。在米丹宁的预想中，未来盛大将把知识管理系统全面推行到分公司。“知识本身是一个长期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企业是经历了五年、八年、十年才形成的，盛大要想达到很高的水平是需要很长时间去做的。”可以预见的是，对于陈天桥而言，征途事件再也不会重演了。

2.案例分析

盛大之所以运行知识管理系统后重生主要取决于

2.1陈天桥的前瞻性

面对公司出现的状况，陈天桥经过了长久的沉思。认识到问题的本质所在，即要尽快实施知识管理系统。而眼下知识管理在国内做好的企业并不多，目前知识管理主要在金融、电信、房地产等“有钱”的企业用得比较多。国内企业目前做得好的没有，相反，做了一两年后做不下去的企业并不少。陈天桥坚信真理掌握在少数人手中，在众多压力下，还是坚持了自己的主张，着手建立知识管理系统。

2.2知识管理系统实现的四大功能

在陈天桥的支持下，盛大的知识管理系统，终于建立起来了，米丹宁与他的团队经过努力终于开发出了，自己的知识管理系统，这个系统主要包括四大功能

沉淀平台

员工A，员工B员工C方案沉淀

员工A设计方案

员工B设计方案

员工C设计方案

一．就是陈天桥最希望看到的员工工作平台，即是每个员工的工作树，比如一个做策划的员工可以在上面看到一些策划设计方案和策划规划等资料。每个员工今后在上面工作后的工作产品都会沉淀在这个平台上，这也是这个系统核心的部分。

会议资料管理

会议管理平台

会议纪要

二．平台是会议管理平台，比如会议纪要、会议资料的管理等。陈天桥是这个平台的第一个吃螃蟹者。可想而知，后来公司其他高层以及部门的会议也开始普遍使用了这个平台。

财政预算报告

员工交流学习

战略计划报告

公司会议报告

知识管理系统

三．把盛大大大小小的报告都管理起来了。

四．是第二个会议管理平台的延伸，负责把会议布置下来的任务管理起来。此外，米丹宁还把工作流的部分功能整合到了这个系统中来。

这个系统对这四个功能的实现，使盛大摆脱的困扰已久的问题

3启发与借鉴

3.1给我的启发

在21世纪，这个信息快速发展的时代，及时的做到与时俱进，与信息谐行，是多么的重要，稍有不慎，一旦出现信息闭塞，对手就会抓住时机，赶超自己致使到时鞭长莫及。

如案例中的盛大公司，由于没有提前做好知识管理系统，以至于公司内许多资料被员工一个优盘就能带走，给公司造成了大的损失。知识管理在我们生活中是多么的重要，我们应该像管理图书一样，去管理知识，把知识作为一种资产去珍惜，知识管理重在，知识的交流与分享，让知识流动于公司各个层次之间。共同进步，拥有知识就等于拥有财富。正如我们郭老师所讲，把自己的知识拿出来与别人一起来分享，就实现了1+1>2的效果！

文档内容仅供参考

第三篇：知识管理TCL案例分析

TCL知识管理案例分析

报告

小组成员：

07信管小组

2010-12-8

一、企业简介

TCL移动通信公司是一家致力于手机等移动信息终端产品的研发、设计、制造、销售和服务的现代化高科技企业。它用4 年的时间，已经完成了康柏、戴尔等国际 I T 巨头 8 年时间完成的经济规模，成为了TCL集团股份有限公司的第二大支柱企业。2002年，德勤会计事务所举办的首届亚太区高科技高成长500强企业中，TCL移动排行榜首，成为亚太地区成长最快的高科技企业。2003年，TCL移动手机销售额近100亿人民币，稳居中国手机市场三甲，名列国产手机第一。

二、实施知识管理的动因与目标

面对着日益增加的公司业务量，以及需要应对越来越激得烈市场竞争，TCL移动迫切需要解决以下几个棘手问题：

（1）日常文件的流转耽误时机。由于企业组织过于庞大，光花费在传送和报送的时间就已经很长。如果又遇到高层领导恰好不在公司的情况，而审批的报告文件又是急件，那就势必会延误决策时间，造成损失。

（2）部门与部门之间割据降低了工作效率。跨部门之间由于联系松散，信息交流不频繁甚至困难，导致各自为阵，许多知识都无法共享，使得需要协作的工作开展起来费时力。从而造成重复性工作大量存在，浪费了许多资源，降低了各个部门的工作效率。

（3）多个系统，多种登陆方式太过繁杂。TCL移动公司本身就已经建立了多个信息系统：ERP，HR，CRM、SCM等等，各个系统都是独立的门户，登陆方式各异，平时的业务运作、管理等日渐繁多，这样的操作方式就不免显得复杂了。

（4）员工辞职造成知识流失。对于TCL移动这样的大公司，员工的流动是比较大的，老员工的辞职，势必会带走一些无形的知识资产，造成公司知识经验的流失。

（5）新员工适应公司的时间太长。公司规模大，那新员工进入公司所需学习的东西也多，而这些知识有些散落在各个部门，有的则是老员工的经验教训，刚进公司的新员工并不熟悉环境，还有的不善于和人面对面的沟通，这种情况下就需要花费比较长的时间去适应公司。

实施知识管理的目标则在于——建立知识型企业。

TCL移动在选择上目标是明确的——要建立基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统，尤其强调了系统必须是基于知识管理的基础上。通过KOA，建立知识文档、工作总结，常用资料、文化窗口，等等模块，这样就可以将散落在各个角落的知识，收集到知识经验库中。也可将以往的项目的许多优秀做法，通过总结和归纳逐渐沉淀下来，即使当时的员工离职，这些隐性的知识再也不会随之流失了。还能通过公司内部的培训、考试分享知识，也大大地减少了员工在组织学习上的重复劳动。

三、知识管理规划和执行情况

我们认为真正的知识管理（KM）是指对知识链进行管理，将知识和信息产生的人、场所、事件联系起来，使知识在企业的生产具体的运营中不断增值，属于系统工程。在这里结合TCL的知识管理对其进行简单的表述为：KM=（K+P+T）S，其中K---Knowledge，即知识；P---People，即人；T---Technology，即能支持知识管理流程有效运转的知识管理系统；S---Share，即分享，是指知识共享。

TCL在进行企业知识管理规划和执行上以完成企业目标为准则，按照KM=（K+P+T）S的模式，从信息，人员，技术（系统），共享的四个方面着手。首先是建立了基于知识管理的企业信息门户系统（KOA），由于KOA系统的基本信息必须从原有的HR系统中调用，所以项目首先从HR入手，包括用户登陆及登陆后的人员信息，工作岗位职责等等，以确保了人员及组织变化能及时反应到KOA系统中来，并为企业建立了一套单点登录目录服务体系。然后，建立文档管理平台，实现对知识文档和档案的管理、保存与访问，让企业的无形知识沉淀下来，让无形的企业知识财富显性化，建立项目管理平台，实现产品研发的项目管理和研发资料的共享等。

四、支持知识管理实施的技术状况如何

对比市场上多家主流厂商的产品，去华为、中兴进行观摩调研，同时对集团及兄弟单位统一规划，以方便地实现集团内企业互连互通。TCL集团采用了深圳蓝凌的KOA V4.2系列产品，因为它基于IBM Dorimmo 6.5群件技术，在系统的成熟度、可靠性、扩展性上更胜一筹。深圳蓝凌是国内优秀的OA、知识管理和电子协作产品专业服务商、IBM Lotus软件金牌增值开发商，技术上成熟、先进，在应用系统集成领域有丰富的设计和施工经验，他们向TCL移动通信公司提供了基于知识管理（KOA）的企业信息门户系统解决方案。IBM Lotus 知识管理平台的优势是：

（1）实现整合工作流管理平台，加强办公流程、业务流程的自动化。

（2）提供信息的搜索及定位，并提供对信息访问的评估、跟踪和分析。

（3）提供员工培训系统，降低培训人员的压力。

（4）数据实现共享调用，可以随时查看财务数据和营业数据，提供决策服务。

（5）海量数据的管理十分出色，满足最大的网站的通信量需求，性价比很高。

（6）整理和组织现有资料和信息，有效管理、方便共享，实现团队协作。

（7）出众的跨平台开放性及可扩展性，支持业界目前流行的主要操作平台，易升级，有效的保护了以前投资。

从某种角度看，TCL移动建立的EIP无疑可以作为该公司已有六大系统的灵魂。它由深圳蓝凌公司采用 IBM 电子商务及门户整合工具WebSphere5.0开发，囊括了蓝凌的LKS系列套装软件包，可以实现各系统单点登录，统一消息入口以及基于LDAP服务的统一身份认证，从而将TCL移动原有的ERP、HR、CRM、SCM和KOA等等系统数据整合到了一起。

五、实施知识管理的障碍因素如何解决

（1）技术方面：实现“移动办公”的新课题。

TCL移动仍需要一些定制功能的开发，譬如手机短信应用需实现上下行审批，还有PDA的INTERNET的接入。公司内部许多审批都需要领导参与，但一般来讲，大部分领导都常出差在外，正是因为以前的审批流程没有效率，公文流转速度太慢，上层领导不在公司延误决策，所以迫切要求通过门户信息系统接入互联网和手机短信，实现企业领导的移动办公。经过多方努力，最终通过采用 TCL移动通信公司现有ISP提供的短信网关进行短信发送和接收，将短信应用实现在KOA系统中的标准流程机制的模块，通过短信发送简单的审批申请，领导通过回复信息来对其进行审批，可进行通过、驳回、废弃等选择，并可配简短意见。而 PDA的INTERNET的接入，是通过TCL的PDA手机登陆公司的内网，真正实现移动办公。这些定制功能的实现，让领导移动办公，大大节约了许多浪费在公文流转上的时间。甚至短信息可作为各项紧要通知、重要信息提醒的辅助方式，让你

不须打许多电话或发送许多邮件进行通知，就可以直接群发短信息服务通知相关人员参加会议，有效提高了员工之间沟通的效率。

（2）业务方面：岗位责权不完善，基础资料零散不准确。

业务方面遭遇的最大障碍，则来自于公司原有的岗位责权不完善，基础资料零散不准确。以往，人力资源部对每个员工的责权并没有详细的岗位说明书，员工只是按照传统的习惯性做法进行工作。如果员工工资不变，人力资源部门就不会在系统里做更新。为了解决这一历史遗留问题，项目组实施人员会同人力资源部，建立起了公司岗位管理体系，明确每位员工的岗位职责。将事务流程和权限分配对应到岗位，以适应企业人员的频繁变动。

六、绩效评估方法与实施后的绩效。

TCL依据Spek和Spijkervt所提出一个知识管理循环体系，来构建一个以知识管理系统为核心的企业知识管理绩效评估模式。由这四个步骤形成周期循环，使得知识管理活动的绩效评估成为策略管理、规划及策略达成的连续改进模式。循环过程主要包括“知识管理绩效规划与筛选其评估指标”、“知识管理活动执行层面与衡量绩效评估体系”、“知识管理评估方法及模式”以及“绩效检讨与改进”四大过程。由这四个步骤形成周期循环，使得知识管理活动的绩效评估成为策略管理、规划及策略达成的连续改进模式。

通过整合，TCL移动原有的几大系统，都已经集成到EIP企业信息门户系统中。实现了单点登录服务，用户只需要进行一次登录，就可以访问到所有的授权服务，再也不用像以前需要进入多个系统就要记住又多又复杂的用户名和密码。TCL移动并根据公司自身情况和做事习惯，将 原有的业务流程进行优化调整，建立了简洁高效、责任明确的，精悍简约 的审批流程机制。

通过员工日常工作的统一入口—— EIP企业信息门户口，员工可以通过方便地了解今天的最新消息、今天的工作内容、完成这些工作所需的知识等。还能实时地与工作团队中的其他成员取得联系、寻找到能够提供帮助的专家或者快速连接到相关的门户。

企业信息门户系统的建立和使用可以提高企业范围内的知识共享，员工也可以根据待办事宜的轻重缓急来优先工作内容，而未处理的待办也会不断提醒，这样一个机制，一天复杂繁多的工作变的井然有序起来，大大提高企业员工的工作

效率。

TCL移动信息部张课长：“我用起来感觉到系统最大的优点在于简易的流程可以快速的反应企业的各种变化，维护起来也比较简单，可以不断地提高我们的工作效率。”

现在，对于不断加强信息化建设的 TCL移动来说，知识管理已经成为了日常经营管理中不可或缺的手段，员工也已经形成一种习惯，将知识管理融汇在平时的日常工作中。基于知识管理（KM）的企业信息门户系统带来的不止是由繁变简的高效率的协同工作，更是降低了企业运营的风险和成本，使企业内外有效进行信息沟通，让企业在激烈的竞争中处于有利地位。TCL移动正逐步向知识型、学习型企业升华。

第四篇：企业柔性管理案例分析

以某校内企业为案例分析柔性管理

新的世纪，知识经济的到来向管理提出了新的挑战。在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的生产因素——土地、劳动力和资本之上，而网络化又把每个企业变成了地球村的村民，公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术——而且往往是通过鼠标的点击就能获取，从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；五湖四海的人群都可能是你的客户。挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。柔性化管理是相对于传统的刚性管理而言。刚性管理是凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行的；而柔性化管理是依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行。刚性是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理；柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。以下，我将通过本企业为实际案例向大家介绍柔性管理的运作情况。

一、建立柔性管理的价值系统

既然柔性化管理是以组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，那么，建立一套适应新的竞争形势和管理环境的价值系统和经营理念尤为重要。作为一家高校校内全资企业，我单位继承了

学校的文化传统，从塑造企业和员工的价值观和精神入手，形成了独具特色的企业文化和管理模式。在此基础上，企业用启发和诱导的方式，最大限度地激励和释放员工的自主性、积极性和创造力，形成全员的“服务育人”的管理思想，最大限度地提高了企业员工自主服务的意识和能力。

与一些企业提出的开拓、创新等空泛的口号相比较，本企业的价值系统可以说是有血有肉。第一层次（企业文化和经营理念）是基础，第二层次是手段，第三层次是要求，第四层次是目的，第五层次是企业要达到的崇高的目标。这样，整个系统就具有一定的可操作性，使员工的自我完善和企业实施自己的经营理念都有了依据。

二、建立柔性管理的员工管理

在工业社会，企业的经营资源主要是有形的自然资源，而在知识经济时代，企业的经营资源主要是知识。促进知识的生成、传播、应用成为企业的重要使命。如果说工业经济是在使用员工的四肢的话，那么，知识经济时代需要管理的是员工的头脑。本企业的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。

柔性的员工管理的精髓是“爱人”。本企业的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。在实践中我企业对管

理过程进行了一系列柔性的调整：

1.管理决策柔性化：采用“群言堂”式的决策方式，由员工独立自主的发表意见和建议，在此基础上综合分析，择善而从，从而形成决策，可称为柔性决策，其最大的好处就是可以尽量避免刚性决策可能造成的失误。

2.充分授权，相信员工，逐步过渡到自我管理。在企业运行中我们逐渐发现，一旦员工完全被框在刚性的制度框框内，得不到充分的自由，必将导致办事效率低下、对市场不敏感等后果，而训练每一位员工“自我管理”则是解决这种问题的一剂良药。我们的中上层领导的职责逐步由管理员工过渡为领导员工，关怀、鼓励和提醒他们做事的技巧，分享自己的经验，帮助他们提高竞争力，实现在我管理进而提升其自我价值。

从以上可以看出，柔性管理是一个涉及到企业管理每一方面的全面系统，而我仅仅介绍了本企业的几个方面。在这个系统企业的价值系统是纲，价值系统和员工管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活

性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。

柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。

第五篇：企业ERP管理系统案例分析

企业ERP管理系统案例分析

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享；

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储；

3.实现对数据的授权控制机制；

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率；

5.实现系统设备的应用安全可靠运行；

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持；

7.建立进、销、存的统一管理机制；

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。