关于企业组织知识管理的机制分析

第一篇：关于企业组织知识管理的机制分析

论文摘要：创建学习型组织必须依托组织的知识管理，创造一个良好的面向知识管理的企业环境是知识管理成功实现的关健因素与重要保障，而要创造良好的面向知识管理的企业环境.企业必须创新支持这些环境条件的知识管理机制。本文从组织运作机制、企业文化形成机制和知识管理激励机制三方面论述分析了企业组织的知识管理机制。

论文关键词：知识管理 机制 团队 激励 知识自组织

在竞争日益激烈的知识经济社会中，知识已经成为最重要的资源。知识的获取、传播、共享、使用和创新成为企业提高核心竞争力和获得可持续发展能力的根本手段。知识管理已经得到众多企业的重视，并成为企业应对知识经济时代竞争所必须采取的必要措施。知识管理的成功实施基于知识集约、知识应用、知识交流、知识共享、知识创新整个过程的有效运作，以及保证这个过程有效运作的知识管理环境支持。知识管理环境支持条件涉及信息技术、人力资源、组织结构、企业文化等方面。

其中，信息技术是知识管理有效运作的硬件基础，知识型员工是知识管理运作的主体，组织结构是知识管理运行的载体，企业文化在行为导向、行为激励以及行为协调方面对知识型员工起着十分重要的影响作用。

一、变革组织结构，适应知识管理

知识经济时代是一个快速变化的时代，在这样的环境中，组织必须具有灵活反应的能力，组织的结构也就需要不断变革。知识管理是涉及到整个组织所有方面的一项系统工程，它的有效运作不仅需要组织所有员工的参与和协调，而且需要一个合理的组织结构作为载体。

(一)知识管理型组织结构的特点

传统组织的基本特征是:僵化的部门制、高度正规化、有限的信息网络。在传统科层制组织中，部门严重分隔，知识无法在部门之间及各层级之间共享，基层员工参与决策的机会很少，隐性知识难以转化为显性知识。

知识型员工是一个追求自主性、个体化和多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。知识管理专家玛汉·坦姆朴经过大量调查研究后认为:激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占8%)、金钱财富(约占7%)。由此可见，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，从而对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求拥有自主权，使他们能够以有效的方式进行工作，完成企业交给的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并能够分享创造的财富。因此，在进行知识管理型组织结构设计时，就要充分考虑知识型员工的要求。知识型企业组织结构应弱化制度管理，强调企业文化、沟通交流环境以及信任、承诺、尊重、自主、创新、学习、合作和授权。

知识管理型组织结构应具有如下特点:有利于员工的相互影响、沟通和知识共享;有利于企业的知识更新和深化;有利于以企业集体资源完成知识的商品化;有利于企业提高对环境的适应能力;有利于形成员工的团队合作精神;有利于对知识商品化过程中关键角色的确认，使之顺利地发挥各自应有的作用。[!--empirenews.page--](二)知识管理型企业的组织运作机制

知识管理型企业组织结构决定了其组织模型是有机模型。这种模型的特点是结构扁平，工作多运用多功能、跨等级的团队来进行，组织正规化程度较低，信息自由流通(不仅有横向的，还有纵向的沟通)，员工参与决策程度较高。

笔者认为，知识管理型企业应当将多功能团队作为组织的一种基本运行机制，并围绕团队重新组织工作过程。这种机制应能够发挥以下功能:(1)提供一个沟通平台。在这个平台上，各部门之间甚至各层级之间能够共享信息，并在此基础上将各自的隐性知识转化为团队甚至组织的显性知识。(2)提供一个决策平台。在这个平台上，团队有条件根据环境的变化作出迅速的反应，作出确定型决策，或风险型决策。(3)提供一个学习的平台。这种学习不是简单的重复，而是知识的自组织。(4)提供一个创新的平台。在知识自组织的基础上创新知识，使组织获得知识’‘创新一积累一传播-再创新’‘的良性循环，实现组织的持续发展。(5)提供一个文化演进的平合。通过以知识管理和知识创新为特征的流程的不断再造，使组织文化实现向知识经济背景的逐步演进，从而为学习机制的建设打下坚实基础。[1][2]下一页

二、面向知识经济变革企业文化

企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念决定的准则和行为方式。这种价值观和行为准则可能未被明确宣布，但却隐含在企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，为企业成员无意识或有意识认可。作为一种精神力量，企业文化是无形的，但它一旦与知识要素相结合，就会释放强大的物质和精神能量，发挥出人的创造性。

(一)知识经济时代企业文化的功能

面对知识经济时代，企业文化在具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能的基础上，更应成为知识生产的加能站和知识使用的粘合剂。

企业不仅是知识的使用者，同时也应是知识创新体系的主导者，因而就要更多地进行知识的生产和创新。企业文化应是使员工有兴趣和信心进行终身学习的整合力量，遵循“学习是工作、工作是学习”的新教育模式，在企业战略、经营战略和职能战略的各个层次中发挥催化和润滑作用，成为企业持续发展的引擎。

人的现代化是在企业知识经济时代生存与发展的基础，知识经济的发展是在知识运用中的合作与创新。在知识管理背景下，良好的企业文化应该充分考虑到员工在知识上的新需求和来自工作的负面冲击，消除或减缓不利环境给员工造成的心理负担。知识管理模式下的企业文化应该是基于人的个性解放和全面发展的，以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。

(二)知识管理背景下企业文化的机制创新在知识经济下，为实现企业文化的功能提升，应形成以下机制。

首先，建立科学的制度促进学习。企业可以从组织内选拔若干名在各个领域有突出贡献的员工作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们从部门里挑选人员组成核心团队。

其次，建立知识激励机制。这就要建立知识明晰制，明确员工的知识成果，体现知识型员工的创造成果;建立知识绩效机制和以知识贡献率为衡量标准的评价体系，核实员工的知识成果并评价其价值;建立知识奖惩机制，将员工的绩效具体化为员工的收益。这样，就可以逐步形成员工自我学习氛围。[!--empirenews.page--] 再次，建立企业文化的自我扬弃机制。知识管理的核心是创新。但无论是知识创新还是组织创新、营销创新、技术创新、工艺创新都依赖于具有创新机制的企业文化的导向。在文化观念上一些不适应知识经济时代的因素如家长制、论资排辈等，严重阻碍了知识创新。传统科层制管理限制了人们传播和分享知识。知识管理模式的建立，使企业文化发生着深刻的变革，要求企业文化必须倡导知识分享和创新。因而，企业文化本身就应能够主动自我扬弃，以适应环境变化和创新的要求。

三、创新激励机制实现知识自组织

所谓自组织是指系统无需外界指令而能依靠自身的能力和机制进行的自行组织、创生演化，即自主地从无序走向有序，从低级走向高级。知识交流系统具有开放性，是知识自组织存在的前提。作为隐性知识载体的人构成系统的主要因素，而人又生活在社区或团队之中，并且人与人之间存在相关性、协同性或默契性。组织要实现知识的.‘创新一积累一传播一再创新”的良性循环，除了加强组织制度建设，提供自主、宽松的工作环境和建设适应知识经济发展的企业文化，坚持以人为本，树立“创新人”的新理念之外，还应强化知识管理的激励机制。

(一)建立健全知识运行机制，实现知识有序运转。

知识运行机制是指促进知识创新、共享与应用的高效有序运转的机制。它包括如下内容: 第一、创新失败宽容机制。要将创新作为企业竞争力来源的重要因素，除了创新成功奖励机制外，还应建立起创新失败宽容机制。为此，企业应对各岗位和职位予以定级，根据不同级别规定允许失败的项目数、时间和经费规模，从而激发员工创新的积极性。

第二、企业知识分类与标准化制度。企业的知识应按局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。对例常知识和全局知识进行标准化，建立知识库;对局部知识和例外知识则根据不同岗位需要进行培训。

第三、企业文档积累与更新制度。这是实现组织知识整合的基础性工作，有利于减少资源浪费和确保知识库内容的有效性、精确性和一致性。

第四、知识型项目管理机制。知识型项目主要依赖人的创新能力，更强调人本管理和目标管理。因此，对知识型项目的参与人员应强调柔性管理和弹性管理，同时应考虑即期激励和远期激励的结合，根据项目风险增加远期激励的比重。

第五、知识宽松交流机制。这也就是要建立一套减少书面交流，强调面对面轻松交流的制度。如圆桌会议制、午餐会议机制、周末沙龙等。

(二)知识绩效机制和知识奖惩机制

知识绩效机制的作用是对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果，主要包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家评价系统等。知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制主要包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度;惩罚机制主要包括知识老化型员工淘汰制度等。

总之，要实现组织的知识管理，建立学习型组织，必须从机制上创新。从而保证员工有良好的学习环境和动力，最终实现知识管理和企业创新的良性循环，实现组织的可持续发展。

第二篇：浅谈企业绩效管理机制

提纲

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

浅谈企业绩效管理机制

吴旭

[摘要]作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。

[关键词]企业绩效管理机制思考

21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。

重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。

企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取

得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋升、员工职业生涯发展规划等人力资源管理活动的依据，而不仅仅是处罚或奖励员工的手段，更不是绩效管理的最终目的。绩效辅导和绩效沟通作为绩效管理的重要核心，是管理人员帮助下属改善绩效的有效手段，是管理者与下属真诚沟通、探讨问题、开阔思路、找出对策、互相认同的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。在绩效辅导和绩效沟通过程中，管理者应给予下属充分的表达机会，为其提供必要的帮助，同时要注意区别对待不同下属。

良好的沟通与意见反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效执行效果。沟通与反馈应该贯穿于考核的整个过程。上级行在开始制定绩效考核计划时就应该与基层行进行充分的协商，并在整个考核过程中始终保持与基层行的联系，考核执行的效果基层行要及时反馈，汇报遇到的问题和提出改进的建议，沟通可以采取书面报告、面谈会的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的沟通与反馈不仅能使上级行及时掌握绩效考核的效果，更能通过基层行反馈的意见进一步完善绩效考核制度，使考核制度更趋合理。

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

当今社会，企业所处的外部环境不断变化，绩效管理很难再停留在只着眼于内部绩效活动的时代，任何先进的、高品质的服务提供者都需要从外部对客户进行考量。这就要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产

品生产和服务提供的人员身上，对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标也应该从这个“客户—服务者—生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行设计，确保绩效考核综合考虑了内外环境各自的影响因素。

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

第一，企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转和发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工；评估时要善于听取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收员工代表参与制定过程中。第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一起根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足；同时在沟通的过程中，可以发现评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

员工的个人职业生涯发展规划在促使员工超越单纯的薪酬激励、实现更高层次的自我价值中发挥着重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝聚力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。绩效管理是一种目标式量化管理方法，结合了目标管理和量化考核的思想，将每个岗位即每个员工的工作目标的实现程度进行评价。二者有效结合的过程如下：第一，制定绩效计划：设定绩效的内容和目标及没完成目标的处罚和达到目标的奖励；第二，实施绩效计划：跟踪员工绩效周期内的绩效进展情况，及时调整不适合计划的客观和人为因素；第三，员工绩效考核：帮助员工清楚的量化自己的工作情况，与员工沟通，并根据对绩效计划的执行结果进行评估，根据考核结果对绩效进行管理，并制定下一步发展计划；第四，通过绩效考评跟踪员工职业目标的进度，进行考评结果与职业目标的比较，寻找考评结果在职业生涯规划实施过程中所处的具体位置，同时也可以找出差距，进行再计划；第五，通过绩效考评调整和完善未来的职业生涯发展规划，根据合理量化的考评结果，针对差距和不足开展学习和培训，完成职业知识和经

验的积累，促进员工职业规划的稳步实现。通过开展员工的职业生涯发展规划和绩效考评的有效结合工作，建立起了绩效考评开发式的双向交流的氛围，在绩效考评中对员工的职业生涯规划效果进行评估，促进员工时刻不偏离职业规划目标，实现其自我价值；在开展员工的职业生涯发展规划的评估中，通过绩效考核促使员工提升职业能力，促进员工成长，同时调动员工的工作积极性和主动性，实现企业的发展规划。

综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效管理体系相配套的一系列人力资源管理体系。绩效管理问题是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题，它的完善与否、系统性与一致性是影响企业管理效率和员工工作积极性的关键。企业的绩效管理工作不能简单地看成是一件独立、重复性的工作，它本身就融合了企业的文化及战略目标，其能否有效运用还需与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。最后需要强调的是，绩效管理仅仅是整个人力资源管理工作中的一个环节，想要绩效管理系统真正发挥作用，还需要其他人力资源子系统的共同配合，如培训、薪酬、激励等，只有管理人员同时具备绩效管理的能力和动力，企业人力资源管理的绩效管理系统才能真正达到预期的效果。

参考文献

1、奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社.20042、赵曼.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.20023、贾晓辉.《人力资源：人力资源管理理论与实务》.中国国际广播出版社.20044、杨东龙.《如何评估和考核员工绩效——Performance appraisal》.中国经济出版社.20015、武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.20056、付亚和、许玉林.《绩效管理》.复旦大学出版社.2008

第三篇：企业人才管理机制创新

国有企业人才管理存在的问题及机制创新探讨

摘要：企业的发展离不开优秀的人才支撑，因而企业对人才的管理关系到企业能否获得持续发展的动力。文章从分析当前企业人才管理机制中存在的问题出发，对其中的科学人才观的缺位、人才结构有待优化、人才机制有待完善这三个主要问题进行了剖析；在此基础上，结合实践体会，提出了企业人才管理机制创新的对策与建议，认为要建立有效的人才选拔机制，有效的人才使用机制和有效的人才评价机制，方能实现企业人才管理目标。关键词：人才管理；国有企业；机制创新

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）07-00-01 从现代企业管理的实践来看，人才管理是企业管理中的核心工作之一。引进优秀人才，充分发挥每一位员工的才智，营造良好的工作环境和氛围，就成为企业管理实践中努力的方向。其最终目标，是要实现企业的快速、健康、可持续发展。基于此，笔者结合实践体会，就当前企业人才管理机制中存在的问题，及如何有效化解与创新，作以下探讨与分析。

一、国有企业企业人才管理中存在的问题分析

在过去较长一段时间内，特别是国有企业，受各种主客观因素的影响吸引了大批的优秀人才。但人才的引进只是人才管理工作的开始，如何对人才进行合理地配置与利用，充分调动他们的工作积极性，最终实现企业的发展才是需要考虑的重要方面。从当多数企业人才管理现实情况来看，存在着以下几个方面的突出问题： 1.人才机制有待完善

从企业人力资源管理的实践来看，人才管理机制是否完善，直接体现在一些列的管理制度方面。比如人才流动机制的缺乏，很多人才缺乏相应的职业发展空间；又如在人才评价与考核方面，很多企业在引进人才的过程当中没有严格的考核标准，致使难以引进企业实际岗位需要的人才。此外，在人才培训制度方面如果缺乏相应的保障机制，就必然会出现员工知识不能适应工作需求，工作效率低下的局面。凡此种种，都是完善企业人才管理机制方面需要通盘考虑的要素。一旦某一方面出现问题，都将不利于调动员工的积极性和主动性，不利于企业的发展。2.科学人才观的缺位

尽管在社会主义市场经济体制下，各企业纷纷引入现代企业管理制度，推行企业管理体制的改革。但是由于长期的体制原因，很多企业（特别是国有企业）在对人才的管理上仍难以真正建立起现代企业人才管理机制。从而导致在人才管理实践中缺乏科学的人才观，人才的选拔、考核、评价等各个环节都缺乏科学性，致使企业人力资源管理难以取得理想的效果。3.人才结构有待优化

在现实中，我们会看到一种现象，在一些大企业其实并不缺乏优秀人才，其优秀人才数量完全符合企业发展的需要，但是企业却难以形成核心竞争力，难以获得可持续发展的动力。究其原因，就在于企业在人才结构上缺乏合理的结构。当不同人才在各自岗位难以发挥自己的优势，就必然造成大量的人力资源的浪费，就更谈不上形成合力以促进企业发展。

二、企业人才管理机制创新对策分析 1.建立有效的人才评价机制

完善的人才考核与评价机制，是改善企业人才管理效果的重要环节。这也是一直制约各企业人才管理水平的重要因素。一方面，由于考核与评价涉及到诸多的主观与客观因素；另一方面，人才的考核与评价体系的构建，本身是一项复杂的，系统的工作。如果能建立起科学的、合理的人才评价机制，可以量化考评每一个员工的工作情况，那么就必然会给企业的发展起到良好的推动作用。2.建立有效的人才选拔机制

有效的选拔机制有利于选到高质量的人才。因此企业首先应该从完善人才选拔机制入手，改变人才引进方面存在的不足。对企业来说，建立有效的人才选拔机制主要是要建立和用好内部招聘与外部招聘两种制度。内部招聘，有利于鼓舞士气，对员工的激励性强，而且选择的准确性较高，招聘成本较低，但是存在选择范围较窄难于保证招聘质量，且容易造成“近亲繁殖”等缺点。而外部招聘选择面广，有利于招聘到高质量人才，有利于激发企业的活力，有利于树立企业的形象，但是存在影响内部员工积极性、选择准确性低且招聘成本较高等缺点。因此，应根据实际情况，对招聘不同岗位的人员，采用不同的选拔方式。3.建立有效的人才使用机制

建立有效的人才使用机制，有利于实现“人尽其才、才尽其用”，努力达到“人事相宜”的理想目标。首先，国有企业应开辟员工成长发展的新通道，要通过制度建设、政策导向营造良好的工作氛围，要让能力强的技术业务人员和技能好的操作技能人员名利双收，得到实惠。其次，应引入竞争机制。在适当的时候，在一些大家关注的重要岗位推行公开竞聘，让真正优秀的人才能及时发现并得到选拔任用。此外，要加大人事改革的力度，进一步下放人事管理权，给予用人单位适当的用人自主权，这有利于人尽其才，让有真才实学的人得到重用并发挥作用，促进企业的快速发展。

三、结束语

综上所述，在现代企业管理实践中，人才机制的创新是关系到企业能否获得可持续发展动力的重要因素。针对在人才管理工作中存在的种种问题与困难，这就需要我们广大企业管理者能从战略角度提高对这一问题的认识，要充分认识到人才机制的建立与完善是一项复杂、艰巨、系统的工程。必须具备与时俱进的理念，充分调动企业各部门各层次的管理者参与这项工作。大家齐心协力，就能有望创造性地解决其中存在的问题，促进企业的健康发展。参考文献：

[1]邓一露.论企业的人力资源激励机制[j].现代商业，2007（24）.[2]李林红.当代企业人力资源管理的创新与发展[j].产业与科技论坛，2009（06）.[3]徐志斌.浅谈国有企业人才流失现状与对策[j].现代经济信息，2011（02）.

第四篇：企业民主管理机制

企业民主管理机制：

民主管理是构建和谐企业的支撑和动力。但其功能的发挥，有赖于相关机制建设的配套和完善。应从以下几点努力：

1.完善职代会制度，确保民主管理工作的落实。职代会是企业职工开展民主管理的主要渠道，职代会职权能否真正落实，往往取决于职代会机制的完备性及有效性，所以应建立与之相配套的制度及机制。如建立职代会组长联席会议制度、职代会督办事项检查汇报制度、职工代表巡视及质询制度等。

2.强化劳动争议调解机制，促进企业劳动关系的和谐。劳动争议调解委员会应坚持以制度为依据，以法律为准绳，加强信访和调研工作，并建立企业领导每周接待日制度。针对职工的难点、热点问题，要与职工“零距离交谈”，宣传政策，听取意见，化解矛盾。

3.完善厂务公开机制，用“透明”共铸和谐。厂务公开是实施民主监督的有效形式，其最大优势在于让职工知情、参与、监督。“参与权”是以“知情权”为基础的，落实“知情权”是为了更好地行使“参与权”。从这个意义上讲，厂务公开是职工行使民主权利的一个平台。

4.完善平等协商、集体合同制度，为企业和谐劳动关系筑起“防护墙”。集体合同在协调劳动关系中具有强制力，进而使劳动关系在合同框架内达到高度的协调。所以，企业应重视并认真实行平等协商和签订集体合同制度，通过这一机制更好地保障职工的合法权益。

当前，要完善现代企业制度下的企业民主管理，需要采取如下措施：

1.完善职工代表大会制度

现代企业制度的条件下，以职代会为基本形式的企业民主管理工作对于克服官僚主义，实现科学决策，推进企业发展具有重要的现实意义。在继续推进和完善与现代企业制度相 适应的现代职代会制度中，要着力抓好“三新”，坚持和树立“三个观点”。“三新”就是在强化职代会职权方面有新的突破，在职代会的基础性建设上有新的突 破，在职代会的活动领域及活动方式方面进行新的探索。“三个观点”就是坚持面向未来的观点，坚持发展的观点，坚持突出以人为本的观点，要用长远的眼光，处 理新情况、新问题、不墨守成规，不怕担风险，坚持探索、创新、推进，使更多的职工、干部对职代会的效果在观念上有质的飞跃。

2.积极推进厂务公开

在继续推进和完善与现代企业制度相适应的厂务公开制度中，要加强认识，进一步在推行公开中统一，在统一认识中深化。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，今后国有企业将进一步减少，国有控股公司、股份制企业会相对增加，企业的产权结构、组织形式变了，厂务公开的内 容、形式、程序、范围等都要有新的变化，要顺应形势的发展，把厂务公开纳入企业体制和制度建设加以研究。

3.建立健全职工董事、监事制度

在建立和健全与现代企业制度相适应的董事、监事制度中，要适当提高职工代表参加的比例，要明确董事、监事会的职责，形成各负其责，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构，以便使企业的法人治理结构、党委会、职代会、工会按照各自的章程各司其职，杜绝“一揽子”会的发生。在此基础上，还要大力提高职工董事、监事的素质，对他们加强政治、业务的全面培训，以求提高其决策、管理和监督的各项能力。

4.建立企业职工民主评价制

民主的关键是决策的民主。采用民主的决策方 式，一方面可保证“职代会”各种权力的充分行使；另一方面可使决策带有科学性并充分尊重职工意愿，集思广益，有利于提高决策质量。要把涉及企业前途命运的 重大问题列入民主评价范围，而不使职工局限于评价干部的德、能、勤、绩，以避免“一言堂”作风及武断“拍板”所遭致的重大失误等不良后果，这中间，“选择 权”与“罢免权”是民主评价的最高形式。职工(职代会)在开展民主评议活动中如果没有选择权与罢免权，职工的民主评议将流于形式，企业民主管理也将形同虚无并步入歧途。

5.建立职代会举报和监督制

没有制约的权力必将导致腐败。在企业，职工是权力的主体，应当在企业的职工与经营者之间建立起一个制约机制，以实现对权力的制约，避免权力的极端性与绝对化。由于企业经营者和职工群众都是生产资料所有者，因此，监督是建立在根本利益一致的基础上的，这种利益的一致性决定了监督的两重性，即实施监督者同时又是被监督者，企业中任何一个职工或领导如果做了有损企业利益的事情，职工群众和代表就应当举报(或越级举报)，以便及时、有效地中止和查处其违法行为。

6.建立职代会通报制

鉴于有效的监督来源于全面的了解，全面的了解来源于及时通报，因此，建立职代会通报制将成为职工行使监督权的有效手 段，也是现代管理的科学方法。通报的原则是及时、准确、真实，并应当做到定时、定向、定量。所谓定时，就是要有明确的时间规定和重大事件及时通报；定向，就是上、下互通；定量；就是要包括企业所有重大事情，不能在通报中搞筛选，或有利就讲无利就回避。

7.建立企业经营者与职工民主对话机制

开展定期的协商对话，不仅可以沟通思想，联络感情，也可以使经营者摆正领导与公仆的位置，有利于使经营思想、方针、策略为广大职工所了解和接受；有利于多渠道、多层次地掌握干群之间的思想、工作状况，及时解决各种疑难问题。

8.建立职代会立案制与动议制

由于人们对“合理化建议”是否合理的认识不尽相同，加上一些企业领导“一锤定音”式的表态，一些事实上合理的建议极 易被束之高阁，这势必挫伤职工

参与企业管理的积极性。建立职代会立案制，可大大避免这种情况的发生。立案制，就是凡有一名职工代表提出的要求或建议，有3 人以上附议的，职代会有关机构应及时(一般不超过半月)召开专门会议研究，在讨论中，凡符合法定多数而通过的即以提案立档；同时，以职代会决议形式发布并 通报厂长和有关部门，厂长和有关部门有责任限期落实并给予明确的答复。作为立案制的补充，动议制是对那些临时出现的事件、问题或问题虽早已出现，但未按规 定程序列入职代会议程而又确需迅速作出处理的重大问题，均可按动议制度(如1人动议3人以上附议)提出动议，提请职代会讨论。

总之，随着企业改革的深入和各项现代企业制度的逐步建立，企业管理日益走向科学化、制度化、规范化，广泛地发动和组织职工群众参与企业的民主决策、民主管理和民主监督，是现代企业沿着健康轨道不断发展的有效途径。

第五篇：企业知识管理经典案例分析

企业知识管理案例分析

案例１

安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它； ● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责

前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统(Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：

① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球范围内传播；

② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；

③ 知识基地 提供最佳实践数据库。

实践

安达信的知识管理项目获得了以下成果：

① 全球最佳实践项目（GBP）

② 网上安达信

所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。

③ 电子知识蓝图

④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base）

汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。

⑤ 商务咨询顾问

提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。

⑥ 专家向新手传递知识

知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;● 商业竞争情报;● 经营过程;● 产品信息。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。

对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。它包括以下4个步骤：

● 明晰商业重点;● 确认经营优势;● 分析发展空间;● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训

德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括: ① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;② 集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决于：

① 员工的接受能力；

② 员工需要了解整个过程；

③ 信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;④ 接受者使用该系统的动机。

案例３

IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。

知识管理实践

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误

案例４

施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：

● 对于知识和最佳业务经验的共享；

● 对知识共享责任的宣传；

● 积累和利用过去的经验；

● 将知识融入产品、服务和生产过程； ● 将知识作为产品进行生产；

● 驱动以创新为目的的知识生产；

● 建立专家网络；

● 建立和挖掘客户的知识库；

● 理解和计量知识的价值；

● 利用知识资产。知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：

● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；

● 建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；

● 在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；

● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；

● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网络

施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：

● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；

● 公司内各部门的内部资料；

● 公司历史上发生的重大事件；

● 公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；

● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理

在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。

● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

● 在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。