制定目标-计划【精华版】

第一篇：制定目标-计划【精华版】

恳请您批评指正！

制定目标-计划【精华版】

一、目标.............................1（一）目标概述......................1

（二）目标管理——企业的导航系统..................2二、计划.............................3一、目标

（一）目标概述

【引例】面对人生，有人整天都是精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而有些人却是怨声载道，灰心沮丧，一天到晚永远生活在烦恼与忧愁之中。因为他们没有目标，他们茫然失措，他们不知道自己的方向在那里！目标就如同人生的灯塔，而人生就如同航行在茫茫大海中的船只，如果没有目标，就象船只没有灯塔，永远无法达到人生的彼岸！

1、目标的定义：目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果。目标是欲望的具体表现形式，是一切行动的源动力。企业目标（企业类同战略目标）：是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。Peter Drucker认为：“企业唯一有效的目标就是创造顾客”。

【目的与目标】“目的是应达到的效果（结果），目标是要达到效果的量化指标”，目的与目标有共同的结果，但是目标更侧重于可量化。

【目标故事】“一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。”博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。

2、确定目标的“START”原则：

具体（Specific）

可衡量（Measurable）

可达成（Attainable）

相关资源配置（Relevant）

时限（Time-based）

布衣公子 精心编制

制定目标时，要注意将总目标分解成阶段化的目标，以防止总目标太渺远飘忽，不利于实施的控制。1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本——出人意外地夺得了世界冠军。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子„„这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

3、目标的好处。①目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量；②只要目标正确，终有一天你必会成功；③没有目标就没有着力点，到头来一事无成；④目标可激发潜力（日本实验）。

目标是一个非常有力量的工具，它能带领我们走向成功。目标的建立可以为你提供一个从此起步的平台。当你制定了目标以后，大脑会直接引导我们注意和目标有关的一切东西，就会帮助你去达成目标。美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物Bill.Russell，有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。很多人说：“可怜的Russell，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。

“将军赶路，不追小兔”。有了明确的目标，就会减少很多不确定的因素。我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀，并对它们自杀的原因感到困惑。鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。可见，不论动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。

【关于目标的观点】①满足目标的行为才是有效的；②将军赶路，不追小兔！③把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你会丧失你的目标。（余世维）④作主管眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，花90%的时间，做10%的事情。（余世维）

（二）目标管理——企业的导航系统

【引言】并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定工作。所以，管理者应该通过目标进行管理。（彼得.德鲁克）

目标管理（Management by Object, MBO）是彼得.德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式；它是一种更注重过程的管理思想。目标管理模式的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解（总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标），然后是资源配置，最后是检查和反馈。

定义：目标管理又叫成果管理。根据组织的规划，结合员工的实际，由上往下建立互为关联的一个目标网络，并加以自主实施及依此进行相应的激励，达到提高个人与组织的绩效的一种方法。

【目标管理的基本思想】①企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现；②目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共

同的目标，并进行目标分解；③每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成；④企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。

二、计划

1、为什么需要制定计划？ 返回

古人讲：“凡事预则立，不预则废。” 在日常学习或工作中，计划是常用并意义重大的。一切有组织的活动，不管大小，重要与不重要，全局性的或是局部性的，都必须有计划。计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。

A、就个人而言，能有效利用自己的时间，使行动有预见性，生活有条不紊。

B、对企业而言，计划是有效组织企业生产的一种方式，能充分利用企业资源，保证组织各项活动有序进行；同时，多变的环境要求企业经营要有预见性。

C、对国家而言，市场存在缺陷、企业决策的盲目性、逐利行为等，导致市场失灵，社会公益项目没人投资，需要政府有计划的引导、完善。

【列文定理】那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。（提出者：法国管理学家列文）。点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。

2、计划的概念：计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署，即计划是实现目标的方案途径。计划是一个统称，涵盖常见的规划、纲要、安排、设想、打算、方案、要点等。

计划有长短之分，可以根据阶段性的目标设定阶段性的计划，比如，一年计划、三年计划、五年计划等等。（五年计划是斯大林的发明，虽然斯大林模式退出了历史舞台，但五年计划这种形式却被许多资本主义国家和社会主义国家所采用甚至个人或企业组织所采用）。

3、计划的特点。

（1）预见性。制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。

（2）可行性。制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。

（3）指导性。制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。

（4）可变性。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。所以计划既有指导性，也有可变性。

计划本来就应该带有变化性，本来就应该带有弹性，不是每一个计划都是死板的，变化本来就应该要比计划快。当你发现计划有失误的时候，当你发现计划不能帮你实现目标的时候，你就应该改变它。所以，“计划没有变化快”这句话很有它的道理，但是它的意义不是叫你不要做计划，而

是叫你做多套计划。就好象从北京到上海，你可以选择坐飞机，你可以选择坐火车，你可以选择在不同的时间到达。你应该有不同的计划，因为你坐的火车可能会误点，这样你可以选择乘飞机，或其它交通工具。正所谓：计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。

4、为什么常常不制定计划？

◇ 没有习惯；

◇ 做了也完成不了；

◇ 没有时间；

◇ 计划不如变化快；

◇ 知难行易；

◇ 不知如何做；

◇ 保持对付上司的弹性。

5、制定计划有什么好处？

（1）计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。

（2）计划可以减少不确定性，使管理者预见到行动的结果。

（3）计划设立的目标和标准便于控制。

6、制定计划的原则

（1）计划的应条理清晰，简洁明了，表述清楚具体实施过程的每一个要素（一般为“5W1H”），以及所能够调动/借助的资源或条件。“5W1H”是指：做什么（what）、为什么做（why）、何时做（When）、在哪里做（Where）、谁来做（who）和怎样做（How）。

（2）为了应对未来的不确定性，甚至要辅以其他备用计划，即方案B、方案C等。

（3）举大而不遗细，谋远而不弃近。不管做什么都要从细节抓起，把眼前的事情做扎实了。

7、计划书基本框架模式

一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。其主要内容结构为：

①内外环境（背景）分析；

②确定工作目标（任务）；

③制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、途径、措施等；

④资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想。

※布衣公子 精心编制

公元2011年01月26日

第二篇：制定销售计划明确销售目标

成功销售员应该具备的素质：明确的目标和计划。

成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。

工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访？你要完成多少销售额？你今天拜访了哪里？明天的拜访路线是哪里？每天，心里都应该清清除楚楚。

没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。

成功销售员应该具备的素质：明确的目标和计划。

成功的销售员有明确的目标和计划，他们总是在不断的调整自己的目标，制定相应的计划，并严格的按计划办事。日本保险业的推销大王原一平，给自己的目标和计划就是每天拜访20个客户，如果那天没有达到，他就一定不吃饭也要坚持晚上出去。就是凭了他这种坚韧不拔的精神，使他当之无愧的成为顶尖的销售大王，也给他带来巨大的财富。

工作我们的计划，计划我们的工作。销售员要有长远目标、目标、季度目标、月目标，并且把明确的目标细分成你当日的行动计划，比如要达成目标你每天要完成多少拜访？你要完成多少销售额？你今天拜访了哪里？明天的拜访路线是哪里？每天，心里都应该清清除楚楚。

没有目标和计划的销售就好象是没有航标和双桨的船，只有在江面随波逐流。没有目标和计划，销售员也无法对自己的工作成绩进行评估和总结，他不记得自己的产品卖到了哪里，他要浪费大量的时间，他的业绩停滞不前，因为，他没有记录。没有记录的事情就等于没有发生。

第三篇：目标制定

制定目标

每年的第四季度，以自然为财年的公司就开始热火朝天的编制第二年销售目标了。这其中最忙的是数据分析部门和各支持部门，各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如何，所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果，大家都在斗智斗勇。以下我们阐述的是如何去制定新春天百货集团的总销售目标，而不是单店目标。

目标制定的过程共分为六个步骤，如图所示，从收集数据开始到最终目标确认结束，这几个步骤缺一不可。当然现实中很多公司目标是老板拍脑袋所得，这种公司可以完全忽略以下描述。

收集数据

包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势（一般会有专门的智库在做这方面分析）、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。

制定策略 目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的，先有销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。例如拓展策略中的新店开发，是根据目标的多少来决定开几家新店呢？还是根据公司发展形势先决定开几家店，后再评估新开店的销售目标呢？再比如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。

显然先有策略后有目标更合理，先策略后目标是一种积极的策略思维，先目标后策略是一种消极的营运思维。策略有哪些？和目标相关的策略包括如下八个方面：

产品策略：有新产品上市吗？上市时间是什么时候？上市区域有那些？销售预估是多少？有旧产品下线吗？下线时间如何安排？会影响多少销售额？……

渠道策略：拓展计划是什么？拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少？有关店计划吗？会影响多少销售？有渠道商重组计划吗？会促进或影响多少销售额？……

价格策略：有价格调整计划吗？整体向上还是向下调整？会促进或影响多少销售额？…… 促销策略：下一年的促销策略和今年有何不一样？是加大促销力度还是降低力度？有无特殊的促销计划？促销对销售额的影响几何？……

人员策略：有营运相关的组织结构调整吗？前线的销售力量是加强还是削弱？是否可以量化这些策略对销售额的影响值？……

推广策略：市场推广策略是什么？会加大还是降低推广力度？市场费用的比例是降低还是上升？对销售额的影响多大？……

生产计划：目前的生产计划是否会影响销售进度？有无扩大生产计划的内容？如果会影响，影响有多大？……

财务策略：是从紧还是宽松的财务政策？那些政策会影响销售完成计划？影响多少？……

把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。想得越明白，销售目标完成起来越轻松，切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。

设置目标

当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。正确的目标制定应该树立三个观念：

目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。

对目标的决策者来说，目标不是个人的理想目标，要务实。

一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。

【基本目标】

目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。基本目标是目标的基础值，就是如果没有大的突发现象以及策略改变的情况下，当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成，因为销售有延续性。例如2013年实际完成20.8亿元（在年中制定第二年目标时，可以用当年的预测值代替），其中1.8亿是大宗交易或关联交易，第二年不确定再有这部分业务，则2013年净销售值19.0亿元。19.0亿元则是2014年目标制定的基础值。2014年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值（可以理解成自然增长），当然这个正常增长值也可能是负数。

净销售又分为原店的净销售和次新店的净销售，原店指非当年新开店铺，次新店指本新开店铺（次新店是对照第二年新开店铺的一种称谓）。这两类店铺的基本目标制定方式一样，但过程有区别。原店有完整12个月的销售数据，只需要直接加上正常增长值就是基本目标。次新店由于当年数据不完整，还需要先还原成全年销售额，然后再再加上正常增长值后才是基本目标。销售额的“还原”是我们在做预测，目标制定等经常用到的动作，如图所示，这是某体育品牌专卖店2013年的销售数据，上半部是实际销售额，下半部是还原后的年销售额。

店铺A是完整的原店，如果没有任何特殊交易的话，则不需要任何处理。

店铺B是缺1个月数据的原店，我们借助销售规律很容易将8月销售还原。

店铺C是次新店，6月开业，我们同样要借助销售规律预测出全年销售为789万，然后再利用每月占比将1-5月销售额还原。789万来源于店铺C的6-12月实际销售461万除以6-12月销售占比58.4%。

将销售还原为整和剔除异常销售是设定目标前必做的两个规定动作，也是设定基本目标的必要手段。前者是保证数据的完整性和一致性，后者是为了保证销售数据的可持续性。通过以上方法将所有店铺还原成原店销售额，这就是净销售额。

基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。所有目标到齐后，则可以绘制一张如图所示的目标组成示意图，总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。

验证目标

一般公司没有验证目标这个步骤，其实这个步骤是必不可少的，目标设计团队既要对公司负责也要对那些负责目标执行的同事负责，所以换一种思路进行验证就变得必要了。设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。10年前我在一家快速消费品公司工作，当时我负责三个省的销售业务。每年10月我们都会被拉到一个风景秀丽的地方，然后封闭一周来做这个工作。

验证目标整个流程分为6个步骤，如图所示。首先花一天的时间由总部各部门宣导第二年的策略，然后第二天开始，销售人员根据自己区域的销售数据、自己对策略的理解和自己区域第二年的部署对每个店铺分别制定目标。这个目标被分解到12个月，不能只是一个年目标，并且严格按照基本目标和策略目标的结构设定。最后将所有门店目标汇总在一起成为自己区域目标，这就完成了细化目标的动作。从本位主义来说，销售人员制定的这些目标一般都会偏低，但是接下来他们需要将此目标给自己的直线上司审核（一般是大区经理），要去说服他们这个目标的合理性，如果不能说服则需要继续细化目标。第二和第三步一般会花掉2-3天的时间。

接下来就是目标设计团队汇总全国各大区目标，然后和总部目标进行对比分析，找到差异最大的区域。目标设计团队需要和这些差异大的区域负责人面对面沟通，了解他们目标设计的思路是什么？有无遗漏？有无数据错误等。最后设计团队根据面谈的结果决定是修改全国目标还是要求区域继续完善自己的目标，当然也可以双方都保留意见，放到沟通目标这个步骤来解决这个差异。这几个步骤大概需要花1-2天左右的时间。经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。如果设计目标和汇总目标差距比较大的话，还需要目标设计团队和管理层进行专项讨论，做决策最终确定第二年目标。

沟通目标

这是一个摊牌的阶段，经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。目标面对面沟通的意义有三个：

沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。因为下级接到的目标可能已经不是前几天自己设定的那个目标值了。

沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。授人以鱼，不如授之以渔，告诉下属打渔的方法很重要。

沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。

如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大，下属需要和领导一起来找到解决的办法，去寻找更多的资源，例如向公司申请多开店，或者增加一些区域性的促销等。总之，目标有差距不要怕，怕的是没有方法。

需要注意的是，沟通过程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一个领导人自己都不知道如何完成的目标怎么能要求下属必须完成？无数次见过这样的场面：

下属：领导，我的目标为什么是这么多？

领导：费什么话！公司给我多少目标我就给你们多少。

确认目标

销售人员领到自己的目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。

经过这六个步骤的目标制定，此时你才能深深的感受到：

最后说一下目标制定的SMART原则：

Specific-明确性：目标制定一定要明确且具体，不能模棱两可。

Measurable-可量化：不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。Attainable-可实现：目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行。

Relevant-相关联：目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。例如有些公司绩效考核要求整个公司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金，业绩达成和办公室人员的支持有关，但不是紧密相关，所以这样的目标没有意义。

Time-时效性：每个目标都应该有它的完成期限，甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对应的完成时间节点。

本文来自于我的新书【数据化管理：洞悉零售及电子商务运营】 当当、京东、亚马逊有售

=========分割线•我的产品========

➊【零售店铺追踪预测分析模板】可自动分解目标 预测月销售 异常状况监测 预警 关键KPI诊断等功能，具有操作简单-Excel版本 实用 直观 新颖 智能 高端 交互 通用性强等八大特色，帮助店长 主管 经理 营运总监实现店铺数据化管理。网上销售地址：http://。或者在我的微信公众账号主页“我的产品”中也能直接进入购买页面。

➋【数据化管理:洞悉零售及电子商务运营】我的此书讲述两年轻人在某公司销售 商品 电商 数据等部门工作的故事，通过大量案例讲解了数据意识和零售思维，将各种数据分析方法融入到具体的业务场景中。在京东、当当和亚马逊就可购买。

➌【2015目标制定辅助数据】我们会帮你收集一些宏观经济数据，例如GDP、人均消费能力、社会零售品销售总额、行业竞争对手淘宝销售分布、百度搜索等关键词分布等数据，用来辅助你的目标制定。这是一个Excel文件，可以导入企业自己的数据来对比差异。预计10月底开始销售此模板。预计定价128元。

➍【电商店铺销售诊断模型】三张图13个指标搞定电商店铺的数据分析，同时将淘宝、京东等平台数据整合在一起。包含目标管理、销售预测等内容。这是一个Excel文件，预计10月底开始销售此模板。预计定价128元。

➎【连锁店铺日销售数据化管理微信版】如果你的团队需要每天在微信群里面报销售，这个产品绝对适合你。具有销售汇总、指标统计、销售预测、目标管理等销售管理功能，同时还有打卡、发公告通知等企业OA动能，所有功能都在微信中完成。目前开始内侧。

凡是购买了我的产品的用户可以加入数据化管理的QQ讨论群：306505558。大家一起来学习。入群暗号就是书中你印象最深的一句话或者订单号。非用户抱歉不能添加。

五）营销部职责

一、工作职责：

1、负责公司营销计划的制定、推动与实施。

2、负责国内经销商的开发和管理。

3、负责完成公司下达的各项任务。

4、负责产品的质量投诉及相关部门的公关协调。

5、负责制定各区域的销售计划。

6、负责指导监督，管理各省区经理的销售工作。

7、负责对本部门工作人员进行考核总结。

8、负责本部销售费用的使用的控制。

9、负责对全国性大型促销广告活动的策划、实施、监控、评估。

二、工作重点：

1、经理和区域经理责任区划分及人员的确定。

2、制定各区销售任务和营销计划。公司

市场营销部 网络推广部 销售跟单文员 网络客服专员 大区经理 /3-4

3、指导、监督、管理各省区经理工作。

4、定期组织人员进行市场销售情况调查。

5、未开发区域经销商选择方案和市场启动方案的策划。

6、每月对销售情况及费用汇总总结。

7、每月对省区经理工作进行考核总结。

8、加强对本方案的执行和工作规范化；强化营销理念。

9、协调营销部各部门之间的紧密配合；

10、协调营销部本身与财务、生产部门之间的紧密配合。

三、工作规范：

1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。

2、接受公司的宏观调控，完成公司下达的各项工作任务。

3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向公司汇报。

4、每月组织本部人员填写终端客户档案、分销网络档案，并存档。

5、每周六召开本部门工作会议一次，每月必须召开部门销售会议一次以上

6、每月29日召开营销部工作会议，向公司提交月销售与费用汇总表、月工作总结与计划报告。六）营销经理相关工作

一、工作职责：

1、负责辖区内产品的销售推广工作。

2、负责辖区内经销商的开发和管理及分销网络的建设。

3、负责完成营销部下达的各项工作任务。

4、负责指导、协助经销商的分销商建设和各类终端建设工作。

5、建立辖区完整的经销商、分销商、终端客户档案。

6、负责辖区风产品的质量投诉和相关部门的公关协调。

7、负责本区域销售费用的使用和控制。

8、负责区域内下属分支机构的组建工作。

二、工作要点：

1、迅速开发各空白区域经销客户。制定各区域销售任务。

2、下属区域经理、区域主管责任区划分和人员确定。

3、指导、监督、考核、管理各区域经理、区域主管销售工作。

4、策划市场启动方案、促销方案并对费用进行控制。

5、根据不同市场实况，使用不同的营销手段增加产品销量。

6、在省区中确定并打造样板市场，为树立品牌形象做基础。

7、每月对销售和费用情况汇总分析。

三、工作规范：

1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。

2、接受公司的客观调控，完成公司营销部下达的各项工作任务。

3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向上级汇报。

4、每月组织人员填写终端客户档案、分销网络档案，存档月底上报营销部。

5、每周六召开辖区一次电话工作会议。

6、每周六下午4点向上级汇报本周工作情况（每周工作情况报表、客户销售进 度表）。并电话汇报。

7、每月28日前召开辖区销售工作会议一次。

8、每月28日返回公司参加营销部会议，提交市场动态调查表、月销售统计和 月费用统计表、月工作总结与计划报告。

七）区域经理相关工作

一、工作职责

1、负责辖区内产品的销售推广工作；

2、负责辖区内经销商、分销商的开发和管理；

3、负责完成营销部和上级下达的各项任务指标；

4、负责辖区内产品质量投诉及相关部门的公关协调。

二、工作重点

1、制定区域内各经销商的销售任务；

2、协助经销商建立完善的分销网络和各类终端网络。

3、协助上级监控经销商的促销费用。

三、工作规范

1、完全遵守公司的规章制度，维护公司形象；

2、接受公司客观调控，完成营销部下达的工作任务；

3、每周六参加区域销售会议，下午1点前必须向上级汇报本周工作（上报每周工作情况报表、客户销售进度表、或电话汇报具体情况）；

4、认真解决市场运作中的问题，有困难要迅速向上级汇报；

5、每月28日前向区域负责人上交月销售汇总表、月工作总结与计划报告；

6、每天记录工作日记和每日工作报表，月末上交上级转呈公司、以备核查。八）销售内勤、文员相关工作

一、工作职责：

1、负责客户订货和生产下单相关事项。

2、负责为客户发货的车辆配送等物流事项。

3、负责为客户销售订单、促销费用使用建立客户业务档案。

4、负责协助营销部经理联络其下属各项工作。

5、负责为各级业务人员建立个人工作档案。

6、负责协助营销部经理处理日常办公事务。

7、负责配合营销部负责人处理日常事务（包括维持营销正常办公制度）。

8、负责营销部的各类统计工作。

二、工作要点：

1、发货要准确、及时、安全。

2、联络客户要主动，解决问题要耐心。

3、建立客户档案要凭证齐全，保证客户报销费用有根有据。

4、建立外部业务人员工作档案要细致，便于考核。

5、客户下单后，协调生产、物流部门，准确保证货物发送和有效生产。

6、配合各部门工作要细致，统计工作要细心，当天工作当天完成。

三、工作规范：

1、执行公司制度，维护公司形象和利益。

2、接受公司的客观调控，完成营销部的各项工作任务。

3、及时解决工作中的问题，如有困难，及时上报营销部。

4、每周六下午3点前将所有客户每周销售进度表、费用报表统计完，省区经理每周报表并分类报于营销部。并参加营销部每周工作会议。

5、每月29日前将客户月销售统计表、月销售费用统计表、销售人员行为考核报表，分别上报上级审核。并参加营销部每月工作会议。

第四篇：6收费站目标和计划制定管理办法

收费站目标与计划制定管理办法

为保证综合计划的实现，全面贯彻上级工作会议精神，加强过人员管理，提高运行质量，不断提高整体工作效率，提升我站核心竞争能力，特制定本办法：

一、目标计划管理工作的基本原则。

1、目标计划以管理所工作大纲、综合计划、全面预算等重点工作任务为依据进行编制。

2、目标计划以各班组单位，岗位职责为依据，对收费站工作进行安排布置。

3、目标计划分为指标性计划及措施性计划。

4、考核小组负责目标计划执行过程的管理工作，并组织对目标计划落实情况进行监督、考核。

5、目标计划管理考核是对各班组工作业绩的评价，管理原则和管理运作目标通过层层分解，落实到每个班组、员工身上，分工明确，责任到人。

二、目标计划的内容和编制

1、目标计划指标体系指标主要有：

通行费征收任务、安全生产目标、文明服务、超限治理、内务管理等。

2、指标性计划以综合计划、全面预算、季度计划、月度计划的形式下达。

3、计划编制

根据收费站实际工作情况及对未来工作的分析，讨论提出下一工作大纲草案，召开站务工作会议，传达工作目标、工作安排、工作措施等。

三、措施性计划

每年1月根据管理所工作综合计划，并结合本站工作实际情况，制定管理工作计划，编制管理工作计划实施方案，并与各班组签订工作目标计划责任书，落实目标责任。

四、目标计划的执行、修订及监督。

1、根据需要，每月召开会议或临时会议，监督各班组、票证完成目标计划。

2、为保证目标的实现，强化员工管理，必须做到计划有落实、有监督。

3、由各班组以其目标计划为标准，分析指标性计划完成情况，对措施性计划，分项目总结完成情况，查找出现偏差的原因，提出改进措施，采取定量分析与定性分析相结合的办法，编写分析报告，在分析总结基础之上，对各项工作进行综合分析评价，分析客观因素，查找主观原因，积极改进。

4、如目标计划在执行过程中遇到问题，确实不能完成计划或执行目标计划或外部条件发生重大变化的，应按照目标计划编制程序进行修改，并上报上级部门。

5、完善目标计划管理：

为更好地完成目标计划，对目标计划完成不好的班组提出批评。发生下列情况者予以批评：征费指标连续三个月未完成的；工作中出现重大失误，严重影响公司整体指标的；发生重大问题、事故隐瞒不报的；连续两年总评中排名最后的。

五、目标计划的考核

1、目标计划考核由收费站考核小组负责考核。

2、指标性计划按年、季度、月，分期考核，在考核的过程中进行自纠自查，发现问题及时整改，考核结果以指标完成百分率表示。

3、措施性目标计划考核程序：由被考核人员按当期的目标计划进行自我总结分析，自我评价目标计划的执行情况；考核小组根据被考核人上报的自评结果分项目考查落实，得出考核结论。

六、目标计划考核奖罚措施

1、目标计划考核与收费班组月考核，收费员星级评定挂钩，每月对三星人员进行奖励，对一星人员进行处罚。

2、每季度将考核结果记录在案，年末与各个部门在年初签定的目标计划责任书对照，考核结果作为收费站、收费人员年终考核的依据。

第五篇：如何制定绩效目标

如何制定绩效目标

[查看所有评论] [我也要评论]

绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。