正确制定学习目标

第一篇：正确制定学习目标

正确制定学习目标——为孩子选择合适的人生定位

七里小学

教学目标:

在孩子的成长过程中，面对孩子即将毕业，家长该如何帮助孩子选择适合的人生定位，确定合理的学习目标。通过目标的实现，能够有效地满足孩子的成就感，同时也能达到有效激励孩子不断取得进步的目的，由一个又一个的阶段性目标的实现，来达到实现人生的奋斗目标的目的。

通过倾诉交流等形式，帮助家长疏通疑惑、释放压力，实现家庭教育认识自我成长。

教学重点：

1、父母要帮助孩子认清自己的现状，找准一个合适的目标。

2、学习目标必须主要是由孩子来决定的。

3、目标必须是近期就能成为现实的。

教学形式：

讲座与家长互动交流相结合教学时间：两课时

教学流程：

一、揭示主题，明确意义。

随着孩子步入六年级，他们进入了一个重要的成长阶段，不仅要学会面对不同以往的学习压力和家庭压力，还要学会面对未来进行选择。家长们的担心和烦恼也伴随着孩子的成长而来，我们该如何帮助孩子确定合理的学习目标，选择适合的学校，进行人生定位的初设，成为大家共同关心的问题。

二、学生问卷，情况反馈。

通过学生问卷，通过数据统计和分析，向家长们呈现孩子现阶段的心理状态和对未来目标的认识，有哪些共性问题。

三、家长交流，增进认识。

1.说一说，对于即将毕业孩子们，在学习目标的制定方面还有哪些行为表现或心理状态？

2.每个家庭对孩子学习目标制定和未来选择都有自己的理由，举例谈谈。

四、经验共享，澄清认识。

请一位有经验的毕业班教师就“为孩子选择适合的人生定位”进行讲座。

1、目标必须是近期就能成为现实的它是在某个时段中能实现的，而且最好是近期就能实现的，是一种近期目标。所以，帮助孩子确定近期目标，就应当注意这个“近期性”，不宜将目标成为现实的时间放得太长。例如，孩子还在上小学时，就要将“将来能考取重点高中”甚至将“将来能考取名牌大学”作为近期目标。这样确定近期目标，也有利于调动孩子实现这些目标的积极性。

2、目标必须是经过努力才能实现的所以目标，就是现在仍未实现，而且如果不经过自身的努力，到了时间也难以实现的。所以，在帮助孩子确定目标时，要适当确定目标的标准和要求，以此来告诉孩子：要实现这一目标，就必须经过自身的努力。让孩子对实现这一目标的难度有一个清醒的认识，对实现这一目标所需要付出的努力和可能遇到的困难有一个充分的心理准备。

3、阶段性目标必须是根据具体情况确定的目标的确定，必须根据孩子年龄、能力甚至是智商等方面的具体情况而定。当孩子能力相对来说比较弱，那么家长在帮助孩子确定具体的目标时，就应当考虑将目标定得适当低一些。而当孩子的能力稍微提高之后，就可以适当地加大目标实现的难度。

4、目标必须主要是由孩子来决定的确定目标，主体应当是孩子。所以，我在这儿都是用的“帮助孩子确定阶段性目标”这一说法。从这个意义上说，家长在孩子确定阶段性目标的过程中，只能起到一种启发、引导和辅助的作用，而不能仅凭家长的一厢情愿、越俎代疱地直接给孩子确定“某一阶段必须实现”的阶段性目标。这是因为，只有是孩子自主确定的阶段性目标，孩子在实现的过程中才会有主动性和积极性，实现这目标的可能性也才能得到保证。

五、就帮助孩子正确制定学习目标，家长还有什么困惑的问题可提出交流。

家庭活动建议：

建议家长就“我的学习目标”开一个家庭民主会议，合理建议，共同商量。附：

课前问卷调查：

活动前的问卷调查，在六年级学生中随机发放100份。

六年级家长学校活动问卷调查

亲爱准毕业生：

你们好！

在即将经历最后一学年的学习中,你是否对个人未来的发展方向已有了明确的目标呢？为了了解你真实的想法，敬请依照你目前真实的学习状况与意愿填写本调查表。

1、你喜欢上学吗？为什么？

2、你认为自己是为了什么而学习？

3、还有一年要毕业了，你有什么样的目标?

4、你的学习目标是自己定的还是父母帮你定的？

5、为了实现这个目标，你认为自己还需要从哪些方面努力？

活动反馈表：

七里小学六年级家长学校活动反馈表

敬爱的家长：

您好！

感谢您参加了这次家长学校的活动，不知这次的活动是否让您有所收获呢？为了让我们了解您真实的想法和需要，开展好以后的活动，敬请填写本次活动反馈表：

1.对于此次活动您是否有收获呢？您觉得最大的收获是什么？

2.针对孩子的学习目标，您计划有何针对性地调整?

3.孩子对于这个学习目标是否满意？

4.您对家长学校的活动还有那些意见与建议呢？请不吝赐教。

第二篇：学习如何制定目标

学习目标

学习如何制定目标。目标包括：短期目标、中期目标、长期目标、人生终极目标。

制定目标以后，要按计划实施。一定记住，今后无论做任何事情，要让计划先行，执行随后。养成一个良好得习惯，这将使你受益终生。

1：明确的目标可以战胜惰性

无法战胜自己的惰性。便很难把握自己的时间、很难把握自己的时间、很难把握自己的生活、很难面对困难和挫折。如此下去，意志力从何而来呢？ 2目标是创造快乐学习的原动力

如果漫无目标，勤于玩耍而懒于做事，这样生活浪费了大好时光不说，心里终会充满空虚、悔恨、苦闷，对自己会越来越不满意。因为目标指引者行动，如果不知道去哪里，就不会走在一条正确的道路上。长此以往，1就会是自己无法进入状态，1对一切都失去兴趣。

3目标不会使自己骄傲

因为你的面前有目标，所以你完成一个目标以后，就会向着一个更高的目标前进。总有下一目标在等着你，因此，你就不会在成功中迷失自己，不会在洋洋洒洒的赞扬声中迷失自己，也不会停止自己追求的脚步。因为你明白，你今天取得的成绩，不是你的终极目标。

如果你的目标不落实到文字，你的目标仅仅是个说法| 如果你的目标没有按计划执行，目标只是目标而已|

良好习惯是健康人生之基

爱因斯坦有句名言：一个人取得的成绩往往取决与性格上的伟大。

一切都是从童年开始的。不同的童年造成杰出青年与平庸青年之分。而这：“不同 的基本点之一就是行为习惯的不同。

习惯是什么呢？习惯就是：在长时期里逐渐养成的、一时不容易改变的行为、倾向或社会风尚。因此，也可以说，教育就是培养习惯。

礼貌习惯

1：同学帮你，道声谢谢

注意：今后向任何人说谢谢的时候，看着对方，面带微笑。如果你以前没有注意过，先拿自己的镜子练习10遍。2妈妈做好晚饭，对妈妈说：谢谢

3:进爸爸、妈妈的房间，要敲门。

4：学校要开家长会，你会选择以下哪种形式呢？

A:爸爸，明天下午要开家长会，你去一下。

B;爸爸，有事要麻烦你一下，学校明天下午要开家长会，不知道你有没有时间。

点评：也许你会说，两种说话方式的目的和结果都是要爸爸去，不都一样吗？其实，不管用哪种方式，爸爸都会去的。但可

气一些更好，因为我们占用了爸爸的时间，就需要和爸爸商量。这也是懂礼貌的表现。

礼貌是无声的绍

无论在任何时间、任何的地点，当我们需要别人帮忙的时候，都要用客气的态度，用商量的口气；当别人帮助我们的时候，真诚地道谢，做家务也同样，而是从今后一直坚持它。坚持并不是要求你每天自己洗衣服，每天花费大量的时间做家务，只是要你做你力所能及的家务通过做家务陪养勤劳的好习惯。

教育就是培养习惯

我国著名教育家叶圣陶先生十分重视少年儿童良好习惯的培养。他认为教育就是养成良好的行为习惯。为此，叶圣陶专门写过《习惯成自然》和《两种习惯养成不得》等文章。

养成习惯贵在躬行实践。作为一位长期从事教育工作的实践家，叶圣陶先生非常强调在习惯养成中的身体力行。要养成某中好习惯，要随时随地加以注意，躬行实践，才能收到良好的效果。他在《习惯成自然》一文中写道：“要有观察的能力，必须真正用心去观察；要有劳动的能力，必须真正动手去劳动；要有读书的能力，必须真正把书本打开，认认真真去读；

“习惯成自然”就是能力。什么事“成自然”呢？叶圣陶先生认为“成自然”就是“不必故意费什么心，仿佛本来就是那样的意思”。

教育的目的就是培养习惯，增强能力。叶圣陶认为，“我们

在学校里受，目的在养成习惯，增强能力。我们离开了学校，仍然要从多方面受教育，并且要自我教育，其目的还是在养成习惯，增强能力。习惯越自然越好，能力越增强越好”，孔子一生“学而不厌”就说明了这个道理。

有两种坏习惯不能养成。叶圣陶认为，习惯不嫌其多，但有两种习惯养成不得，除此之外，其他的习惯多多益善。这两种习惯就是：不养成什么习惯的习惯和妨害他人的习惯。

何谓不养成什么习惯的习惯呢？叶圣陶用日常生活中的某些习惯的养成来说明不养成什么习惯的习惯的害处。他说：“做要端正，站要挺直，每天要洗脸口，每事要有头有尾，这些都是一个人的起码习惯。有了这些习惯，身体和精神就能保持起码的健康，但这些习惯不是短时间内就形成的要逐渐养成的。在没有养成的时候，多少需要一些强制功夫，自己的随时警觉，直到‘习惯成自然’，就成为终身受用的习惯。可是如果在先没有强制与警觉，今天东个、明天西，今儿这样，明儿那样，就可能什么习惯也养不成。久而久之，这就成为一种习惯，牢牢地在身上。

第三篇：目标制定

制定目标

每年的第四季度，以自然为财年的公司就开始热火朝天的编制第二年销售目标了。这其中最忙的是数据分析部门和各支持部门，各种数据、各种策略、各种谈判、各种打听……因为关系到来年的收成如何，所以每个人都在试图争取最有利于自己的结果，大家都在斗智斗勇。以下我们阐述的是如何去制定新春天百货集团的总销售目标，而不是单店目标。

目标制定的过程共分为六个步骤，如图所示，从收集数据开始到最终目标确认结束，这几个步骤缺一不可。当然现实中很多公司目标是老板拍脑袋所得，这种公司可以完全忽略以下描述。

收集数据

包括宏观和微观两大类数据，宏观数据包括经济增长走势（一般会有专门的智库在做这方面分析）、政策导向、行业发展、竞争对手策略等数据。微观数据包括公司历史销售数据、促销数据、拓展数据、市场推广数据等。收集宏观数据是为了用来评估对公司发展的影响度，微观数据用来作为目标设定的基础数据。

制定策略 目标制定务必策略先行，只有在一个清晰的策略指导下才好去制定下一年的销售目标，因为每一个策略都有可能影响到具体的销售数据，目标是策略的具体体现，是公司策略的一种量化手段。而有些公司却是相反的，先有销售目标，然后再根据此目标来制定完成目标的其他策略，这是一种本末倒置，是一种投机取巧的方法。例如拓展策略中的新店开发，是根据目标的多少来决定开几家新店呢？还是根据公司发展形势先决定开几家店，后再评估新开店的销售目标呢？再比如新产品策略部分，肯定是提前计划好未来的新品上市计划，而不是投机似的销售目标高就多上几个新品，目标低就少开发几个新品甚至不推出新品。

显然先有策略后有目标更合理，先策略后目标是一种积极的策略思维，先目标后策略是一种消极的营运思维。策略有哪些？和目标相关的策略包括如下八个方面：

产品策略：有新产品上市吗？上市时间是什么时候？上市区域有那些？销售预估是多少？有旧产品下线吗？下线时间如何安排？会影响多少销售额？……

渠道策略：拓展计划是什么？拓展新店铺或新渠道的销售目标是多少？有关店计划吗？会影响多少销售？有渠道商重组计划吗？会促进或影响多少销售额？……

价格策略：有价格调整计划吗？整体向上还是向下调整？会促进或影响多少销售额？…… 促销策略：下一年的促销策略和今年有何不一样？是加大促销力度还是降低力度？有无特殊的促销计划？促销对销售额的影响几何？……

人员策略：有营运相关的组织结构调整吗？前线的销售力量是加强还是削弱？是否可以量化这些策略对销售额的影响值？……

推广策略：市场推广策略是什么？会加大还是降低推广力度？市场费用的比例是降低还是上升？对销售额的影响多大？……

生产计划：目前的生产计划是否会影响销售进度？有无扩大生产计划的内容？如果会影响，影响有多大？……

财务策略：是从紧还是宽松的财务政策？那些政策会影响销售完成计划？影响多少？……

把这些策略想清楚之后，第二年的销售营运就有章可依了，成熟的策略是目标完成的说明书。想得越明白，销售目标完成起来越轻松，切忌策略都没有搞清楚就盲目的制定目标。

设置目标

当把策略想清楚并量化后，其实目标就已经有雏形了。在制定目标的过程中，最忌讳是老板先拍脑袋，然后数据部门想方设法找数据，甚至修改数据去证明老板拍脑袋的正确性。正确的目标制定应该树立三个观念：

目标制定的过程其实就是销售完成的过程，要深思熟虑。

对目标的决策者来说，目标不是个人的理想目标，要务实。

一定要将目标分解到可执行的最小单位。关键词是可执行和最小单位。

【基本目标】

目标包括基本目标、政策目标和若干策略目标。基本目标是目标的基础值，就是如果没有大的突发现象以及策略改变的情况下，当年实际完成的净销售第二年也应该能够完成，因为销售有延续性。例如2013年实际完成20.8亿元（在年中制定第二年目标时，可以用当年的预测值代替），其中1.8亿是大宗交易或关联交易，第二年不确定再有这部分业务，则2013年净销售值19.0亿元。19.0亿元则是2014年目标制定的基础值。2014年的基本目标是在基础值加上一个正常增长值（可以理解成自然增长），当然这个正常增长值也可能是负数。

净销售又分为原店的净销售和次新店的净销售，原店指非当年新开店铺，次新店指本新开店铺（次新店是对照第二年新开店铺的一种称谓）。这两类店铺的基本目标制定方式一样，但过程有区别。原店有完整12个月的销售数据，只需要直接加上正常增长值就是基本目标。次新店由于当年数据不完整，还需要先还原成全年销售额，然后再再加上正常增长值后才是基本目标。销售额的“还原”是我们在做预测，目标制定等经常用到的动作，如图所示，这是某体育品牌专卖店2013年的销售数据，上半部是实际销售额，下半部是还原后的年销售额。

店铺A是完整的原店，如果没有任何特殊交易的话，则不需要任何处理。

店铺B是缺1个月数据的原店，我们借助销售规律很容易将8月销售还原。

店铺C是次新店，6月开业，我们同样要借助销售规律预测出全年销售为789万，然后再利用每月占比将1-5月销售额还原。789万来源于店铺C的6-12月实际销售461万除以6-12月销售占比58.4%。

将销售还原为整和剔除异常销售是设定目标前必做的两个规定动作，也是设定基本目标的必要手段。前者是保证数据的完整性和一致性，后者是为了保证销售数据的可持续性。通过以上方法将所有店铺还原成原店销售额，这就是净销售额。

基本目标有了后，下一步就是将各种策略量化成具体的目标值，策略目标可以是正，也有可能是负数。所有目标到齐后，则可以绘制一张如图所示的目标组成示意图，总目标由基本目标和各种策略目标构成。这个总目标还不一定是第二年的实际执行目标，我们还需要进行验证。

验证目标

一般公司没有验证目标这个步骤，其实这个步骤是必不可少的，目标设计团队既要对公司负责也要对那些负责目标执行的同事负责，所以换一种思路进行验证就变得必要了。设置目标基本上是由上而下进行的，验证目标建议由下而上进行，用同一种思路不叫验证，那只是验算。这个步骤可以由每个区域的销售负责人来完成，因为他们最了解自己区域的真实情况。但是在验证之前不要告诉他们公司的目标值，只需要告诉他们公司第二年的策略计划，并由他们自己来量化这些策略在当地可实现的销售额，也就是当公司还没有开始制定目标这样来操作。所以对区域销售人员来说他们不是在验证目标，其实是在制定第二年的目标。10年前我在一家快速消费品公司工作，当时我负责三个省的销售业务。每年10月我们都会被拉到一个风景秀丽的地方，然后封闭一周来做这个工作。

验证目标整个流程分为6个步骤，如图所示。首先花一天的时间由总部各部门宣导第二年的策略，然后第二天开始，销售人员根据自己区域的销售数据、自己对策略的理解和自己区域第二年的部署对每个店铺分别制定目标。这个目标被分解到12个月，不能只是一个年目标，并且严格按照基本目标和策略目标的结构设定。最后将所有门店目标汇总在一起成为自己区域目标，这就完成了细化目标的动作。从本位主义来说，销售人员制定的这些目标一般都会偏低，但是接下来他们需要将此目标给自己的直线上司审核（一般是大区经理），要去说服他们这个目标的合理性，如果不能说服则需要继续细化目标。第二和第三步一般会花掉2-3天的时间。

接下来就是目标设计团队汇总全国各大区目标，然后和总部目标进行对比分析，找到差异最大的区域。目标设计团队需要和这些差异大的区域负责人面对面沟通，了解他们目标设计的思路是什么？有无遗漏？有无数据错误等。最后设计团队根据面谈的结果决定是修改全国目标还是要求区域继续完善自己的目标，当然也可以双方都保留意见，放到沟通目标这个步骤来解决这个差异。这几个步骤大概需要花1-2天左右的时间。经过前五个步骤后，目标设计团队基本上就掌握了销售一线的具体情况，最后可以根据这些情况适当的修订全国的大目标。如果设计目标和汇总目标差距比较大的话，还需要目标设计团队和管理层进行专项讨论，做决策最终确定第二年目标。

沟通目标

这是一个摊牌的阶段，经过修正的目标被层层下发到主要目标执行者手中（就是被封闭一周的那些人），下发目标时要求上级必须面对面和下级进行目标沟通。目标面对面沟通的意义有三个：

沟通目标的合理性，上级务必说服下级为什么目标是这么多。因为下级接到的目标可能已经不是前几天自己设定的那个目标值了。

沟通目标完成的方法，第二年工作的重点和方向。每个人对公司策略的理解是不一样的，作为上级务必帮助下级理解这些策略，如何将这些策略转化为可落地的方案，只有这样才能帮到下级完成其销售目标。授人以鱼，不如授之以渔，告诉下属打渔的方法很重要。

沟通目标的过程也是责任的转移过程，也便于考核和追踪。

如果下属拿到的目标和自己在封闭会议中制定的目标差距比较大，下属需要和领导一起来找到解决的办法，去寻找更多的资源，例如向公司申请多开店，或者增加一些区域性的促销等。总之，目标有差距不要怕，怕的是没有方法。

需要注意的是，沟通过程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一个领导人自己都不知道如何完成的目标怎么能要求下属必须完成？无数次见过这样的场面：

下属：领导，我的目标为什么是这么多？

领导：费什么话！公司给我多少目标我就给你们多少。

确认目标

销售人员领到自己的目标后，还需要将目标细分到可执行的最小单位，同时将各种策略“翻译”成可执行的行动方案，最后变成一本目标执行操作手册。最后公司可以和销售人员签署一个目标承诺书，既体现目标的严肃性，同时也以文书的方式体现了上下级的沟通过程。

经过这六个步骤的目标制定，此时你才能深深的感受到：

最后说一下目标制定的SMART原则：

Specific-明确性：目标制定一定要明确且具体，不能模棱两可。

Measurable-可量化：不能量化的目标没办法后期追踪、考核或评估。Attainable-可实现：目标制定务必现实，好高骛远的目标没有意义，相反目标过低也不行。

Relevant-相关联：目标和完成目标的人必须紧密相关才有意义。例如有些公司绩效考核要求整个公司业绩达标后办公室行政人员才能拿到奖金，业绩达成和办公室人员的支持有关，但不是紧密相关，所以这样的目标没有意义。

Time-时效性：每个目标都应该有它的完成期限，甚至有时候还可以将目标拆分成几个小的目标及对应的完成时间节点。

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五）营销部职责

一、工作职责：

1、负责公司营销计划的制定、推动与实施。

2、负责国内经销商的开发和管理。

3、负责完成公司下达的各项任务。

4、负责产品的质量投诉及相关部门的公关协调。

5、负责制定各区域的销售计划。

6、负责指导监督，管理各省区经理的销售工作。

7、负责对本部门工作人员进行考核总结。

8、负责本部销售费用的使用的控制。

9、负责对全国性大型促销广告活动的策划、实施、监控、评估。

二、工作重点：

1、经理和区域经理责任区划分及人员的确定。

2、制定各区销售任务和营销计划。公司

市场营销部 网络推广部 销售跟单文员 网络客服专员 大区经理 /3-4

3、指导、监督、管理各省区经理工作。

4、定期组织人员进行市场销售情况调查。

5、未开发区域经销商选择方案和市场启动方案的策划。

6、每月对销售情况及费用汇总总结。

7、每月对省区经理工作进行考核总结。

8、加强对本方案的执行和工作规范化；强化营销理念。

9、协调营销部各部门之间的紧密配合；

10、协调营销部本身与财务、生产部门之间的紧密配合。

三、工作规范：

1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。

2、接受公司的宏观调控，完成公司下达的各项工作任务。

3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向公司汇报。

4、每月组织本部人员填写终端客户档案、分销网络档案，并存档。

5、每周六召开本部门工作会议一次，每月必须召开部门销售会议一次以上

6、每月29日召开营销部工作会议，向公司提交月销售与费用汇总表、月工作总结与计划报告。六）营销经理相关工作

一、工作职责：

1、负责辖区内产品的销售推广工作。

2、负责辖区内经销商的开发和管理及分销网络的建设。

3、负责完成营销部下达的各项工作任务。

4、负责指导、协助经销商的分销商建设和各类终端建设工作。

5、建立辖区完整的经销商、分销商、终端客户档案。

6、负责辖区风产品的质量投诉和相关部门的公关协调。

7、负责本区域销售费用的使用和控制。

8、负责区域内下属分支机构的组建工作。

二、工作要点：

1、迅速开发各空白区域经销客户。制定各区域销售任务。

2、下属区域经理、区域主管责任区划分和人员确定。

3、指导、监督、考核、管理各区域经理、区域主管销售工作。

4、策划市场启动方案、促销方案并对费用进行控制。

5、根据不同市场实况，使用不同的营销手段增加产品销量。

6、在省区中确定并打造样板市场，为树立品牌形象做基础。

7、每月对销售和费用情况汇总分析。

三、工作规范：

1、完全执行公司的有关规章制度，维护公司形象。

2、接受公司的客观调控，完成公司营销部下达的各项工作任务。

3、及时解决市场运作中的问题，如有困难要迅速向上级汇报。

4、每月组织人员填写终端客户档案、分销网络档案，存档月底上报营销部。

5、每周六召开辖区一次电话工作会议。

6、每周六下午4点向上级汇报本周工作情况（每周工作情况报表、客户销售进 度表）。并电话汇报。

7、每月28日前召开辖区销售工作会议一次。

8、每月28日返回公司参加营销部会议，提交市场动态调查表、月销售统计和 月费用统计表、月工作总结与计划报告。

七）区域经理相关工作

一、工作职责

1、负责辖区内产品的销售推广工作；

2、负责辖区内经销商、分销商的开发和管理；

3、负责完成营销部和上级下达的各项任务指标；

4、负责辖区内产品质量投诉及相关部门的公关协调。

二、工作重点

1、制定区域内各经销商的销售任务；

2、协助经销商建立完善的分销网络和各类终端网络。

3、协助上级监控经销商的促销费用。

三、工作规范

1、完全遵守公司的规章制度，维护公司形象；

2、接受公司客观调控，完成营销部下达的工作任务；

3、每周六参加区域销售会议，下午1点前必须向上级汇报本周工作（上报每周工作情况报表、客户销售进度表、或电话汇报具体情况）；

4、认真解决市场运作中的问题，有困难要迅速向上级汇报；

5、每月28日前向区域负责人上交月销售汇总表、月工作总结与计划报告；

6、每天记录工作日记和每日工作报表，月末上交上级转呈公司、以备核查。八）销售内勤、文员相关工作

一、工作职责：

1、负责客户订货和生产下单相关事项。

2、负责为客户发货的车辆配送等物流事项。

3、负责为客户销售订单、促销费用使用建立客户业务档案。

4、负责协助营销部经理联络其下属各项工作。

5、负责为各级业务人员建立个人工作档案。

6、负责协助营销部经理处理日常办公事务。

7、负责配合营销部负责人处理日常事务（包括维持营销正常办公制度）。

8、负责营销部的各类统计工作。

二、工作要点：

1、发货要准确、及时、安全。

2、联络客户要主动，解决问题要耐心。

3、建立客户档案要凭证齐全，保证客户报销费用有根有据。

4、建立外部业务人员工作档案要细致，便于考核。

5、客户下单后，协调生产、物流部门，准确保证货物发送和有效生产。

6、配合各部门工作要细致，统计工作要细心，当天工作当天完成。

三、工作规范：

1、执行公司制度，维护公司形象和利益。

2、接受公司的客观调控，完成营销部的各项工作任务。

3、及时解决工作中的问题，如有困难，及时上报营销部。

4、每周六下午3点前将所有客户每周销售进度表、费用报表统计完，省区经理每周报表并分类报于营销部。并参加营销部每周工作会议。

5、每月29日前将客户月销售统计表、月销售费用统计表、销售人员行为考核报表，分别上报上级审核。并参加营销部每月工作会议。

第四篇：帮助学生制定学习目标

帮助学生制定学习目标

目标是学生前进的方向，是航海中的灯塔。我很欣赏案例中老师这句话“胸中没有目标，一根稻草压断腰；胸中有了目标，泰山压顶不弯腰！”那么怎样才能帮学生制定好符合个人实际的目

标呢？我是这样做的：

一、制定目标。制定目标当中也是分三个步骤，首先先确定方向，确定班级总目标的方向。在确定了总目标以后，就开始制定学生的分目标，这第二环节也是从上学期期末评语着手，因为每学期期末的时候，老师都会跟学生进行鉴定式的评语，根据这个评语还有根据同学自评还有家长同学的他评，还有老师最终的评价也能找出自己上学期所存在的问题，然后把这些问题罗列出来，在班级目标树形图上增加自己的枝杈，这样就能保证我和班级的发展方向是相同的。

二、实现目标。实现目标，是非常重要的一环，那在实现目标过程中应该是有步骤、有计划进行的，而不是一蹴而就的，像每个月都应该有每个月目标达成点，然后根据自己的枝形图设计本月我的自评表，我的评价表，这个评价表里包括我自己对自己目标达成的评价，由同学小组之间对我的评价，家长对我目标达成的评价，最后老师对我这个月目标达成的评价。这也就是说分阶段把自己定的分目标细化下来，也就是说的短期目标。

三、完善目标，因为这个目标不是一个死的东西，学生的发展是在不断的变化当中的。我在每个月、每个阶段目标实现过程中可能会

发现新的问题的出现，发现了新的问题以后，也就找准了新的目标，我会把新问题、新目标增加到每个学生的枝形图当中，这样我的目标，学生的目标也就会越来越趋于完善。当然有的孩子可能在本学期能够实现新发现的问题所确定新的目标能够实现，但有的孩子实现不了，那就可以作为下学期有待完成的一个新的目标。

第五篇：如何制定绩效目标

如何制定绩效目标

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

另一种类型是开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、开发工程师的开发工作、销售人员的销售工作等。