德事隆-bell公司介绍

第一篇：德事隆-bell公司介绍

美国德事隆集团旗下的贝尔直升机公司是世界上最大，历史最悠久的直升机研发和制造商，总部位于美国德克萨斯州的沃斯堡

（Fort Worth）.自1935年7月成立以来，经过79年的创新发展，贝尔直升机公司已经向全球120多个国家交付了超过35,000架直升机，产品线占据全球民用直升机市场份额超过50%。

除了在全球民用市场第一占有率之外，贝尔军用直升机系列更是占据了各国中轻型军用直升机市场的主要份额。贝尔所有的民用直升机系列型号都出自于历经真枪实弹战场考验的军用直升机。在越战影片和电子游戏中频繁出现的贝尔UH-1型休伊眼镜蛇直升机更成为一代中国人对直升机的最初印象和成长中的美好回忆。今天，代表了直升机发展的最先进技术-倾转旋翼机贝尔V22鱼鹰正推动全球直升机行业向新的研发方向前进。

秉承军用直升机安全至上的理念，贝尔直升机一直领先在更快，更高，更多任务化的道路上。在传承美国工业的科技理念同时，贝尔产品更与时俱进，为不同用途的客户打造从高端奢华到结实耐用的定制化机型服务。也正因为此，贝尔直升机成为世界各国政要，明星等VIP飞行的不二之选，也在各国的航空应用单位担任关键角色。

第二篇：德隆公司合理化建议制度

德隆公司合理化建议制度

一、总则

1．为鼓励广大员工积极向企业献计献策，促进企业生产经营发展，规范合理化建议管理工作，特制定本制度。

2．员工向企业献计献策，提合理化建议是贯彻全心全意依靠工人阶级指导方针的具体体现；是挖掘员工的智力潜能，发展经济的重大措施；也是依靠员工办好社会主义企业的有效途径。

3．发动员工向企业献计献策，要紧紧围绕企业生产经营管理目标，提高员工综合素质，提高经济效益和社会效益等方面开展，在提高施工质量，搞好文明安全施工，发挥管理效能，增产节约，增效节支，改进服务工作中，发掘员工的聪明才智。

4．员工向企业献计献策是长期的、经常性的，各级领导要高度重视，要将此项工作作为企业生产经营的重要补充。

5．员工向企业献计献策、提合理化建议活动的原则是“信任、鼓励、支持、采用”。

6．发动员工向企业献计献策、提合理建议活动，从组织、发动、提出、收集、采纳、实施、审核到奖励，是一个多环节的过程，要建立与之相适应的机构和制度进行管理。

二、组织领导

1．为保证员工向企业献计献策活动的顺利开展，公司成立成果评审领导小组，由董事长任组长、总经理任副组长和有关部门领导人级成领导小组。

2．评审领导小组是员工向企业献计献策活动的领导机构。其职

责是：为活动提出课题；组织发动员工提出合理化建议；审批建议项目的方案和奖励等级；负责领导项目的实施奖励、上报等有关工作。

3．评审领导小组办公室设在企管部，对职工群众提出的合理化

建议进行整理、分类、转达、上报。

4．采纳、实施等过程将做好建议人、实施部门、实施方案、项

目、初审和创造价值等方面的记录，同时填奖励申报表，报主审领导小组进行鉴定、审核、归档。

5．各级评审领导小组进行每季度进行一次综合评审，每进

行一次表彰、奖励。

三、合理化建议、技术改进的范围

1．合理化建议，是指有关改进和完善企业施工生产技术和经营

管理方面的办法和措施及精神文明建设方面的新举措；技术改进是对机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新。结合施工企业的特点，合理化建议和技术改进，划分为以下几个方面：

（1）施工技术、施工工艺、施工机具的改进；

（2）安全技术、劳动保护技术的改进；

（3）节约材料（以三材为主）能源的措施和办法；

（4）工程设计的改进、工程质量的提高；

（5）科技成果“四新”技术推广应用、引进技术、进口设备的消化吸收和革新。

（6）企业现代管理方法、手段的创新和应用，经营管理的建议；

（7）企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议。

2．合理化建议和技术改进的内容是相对于企业目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提建议应具有超前性、可行性和效益性，经过建议人的努力，促使其实现的，均属于本范围。

3．施工组织设计、技术措施方案，经过集体讨论，上级批准等过程，在条件不变的情况下，发现问题，提出改进意见，技术上合理，经济上有效益，建议人不是当事人（组织设计编制人，参加组织设计讨论审核和审批人员）的均属于本范围。

4．工程设计改进的一般原则是：技术上必需合理、可行，经济上必需有效益，并能使企业受益的建议。设计改进内容在技术上合理，但属于降低建筑标准的，应取得设计单位、建设单位的同意，并以三方签订协议，办理好结算手续的亦属于本范围。

5．对于发现设计上有重大缺陷，并提出修改方案，从而是避免了工程较大的返工浪费，即使造价提高，亦应属于本范围。

6．节约材料、能源的措施和方法，是指能有效地利用和节约原材料、能源。

7．科技成果“四新”技术推广应用，是指引进国内外技术首次在企业内推广应用，对进口设备的消化吸收、加速国产化的必进和革新等，均属于本范围。

8．对企业目前的各项管理工作、经营工作，提出建设性意见，促进企业在现代化管理方法、手段上有所创新，经采纳，确属在提高企业的经济效益和企业声誉上有明显效果的，均属于本范围。

9．工程技术人员、管理人员在完成本职工作的的前提下，提出与本身职责虽有直接联系，但对目前本企业而言有创新精神的建议，采用后有明显技术效益的，均属于本范围。

四、申报与评审程序

1．合理化建议应事前由建议人按规定表格填表立案，必要时应附有图纸、计算数据资料等，经上级审批后才能生效执行。

2．企业精神文明建设、企业文化建设和职业道德建设成果，要有文字材料。

五、奖励标准和办法

1．合理化建议按程序上报，经报准被采纳实现后，依据实际节约价值或年增产节约价值（扣除实施费用后的净增价值）计奖。其奖金计算作如下规定：

奖励计算办法

序号年增产节约价值（A）奖金额（元）①500000元以上——1000000元以下3000——5000②100000元以上——500000元以下1000——3000③10000元——100000元5000——1000④1000元——100000元60元+3.4%A，160——500⑤500元——1000元40元+12%A，100——160

⑥500元以下20元+16%A，100元以下

2．属于工程设计改进的合理化建议，应以该建议涉及的项目一次节约价值计奖。计算方法，必须按该项建议所属工程预算的规定，计算改进前后的造价，进行对比求节约金额，报建设单位进行签证，作为工程结算依据。

3．施工工艺、施工技术、施工机具的改进成果计算比较复杂，必须待试验、试制成功，使用一段时间，采取有关人员共同评议测定的方法，计算材料、劳动、机械利用率等节约价值，并综合其它因素按年实现效益计奖。

4．对工程设计改进中技术合理而造价有所提高，但避免了工程的隐患，采取酌情予以奖励。

序号 问题重要性 应用范围技术和管理奖金额（元）

① 重大问题全国建筑行业首创3000——

5000

② 重要问题总公司系统 总公司系统领先1500——

2500

③ 较重要问题项目区项目区内领先500——800④ 一般问题基层部门本部门先进200——300

第三篇：国隆介绍

无限极、国隆科技与南方医科大学南方医科大学（原解放军第一军医大学）是享誉世界的纯天然植物研究中心，以获国务院政府特殊津贴奖的著名专家教授徐文霞将军为领导核心（南方医科大学纯天然植物研究中心主任）的专家组历经几十年研发的高科技产品香菇多糖为主要成分的增健口服液，在这过去的十多年里中草药保健品的功效已经征服了许多需要健康的人，是解放军第一军医大学的中草药系列保健品成就了南方李锦记。

南方李锦记是在1992年原解放军第一军医大学的第二任校长赵云宏老先生与香港李锦记李文达先生握手共建的。双方股份51：49并签订了50年的合作协议。但1998年12月国家规定军队一律不准经商。双方只好解除协议。解放军第一军医大学撤离南方李锦记。因为无限极增健口服液等产品的生产，销售权已经给了南方李锦记，南方李锦记还要继续生产和销售，所以在股权结构改造时。解放军第一军医大学仍占1％的股权，解放军第一军医大学方面的企业领导人及工作人员全部撤回，由于技术转让合同的解除，此后解放军第一军医大学的多种科技成果就不再受予南方李锦记技术转让合同的制约，亦不再承诺优先供给南方李锦记，第一军医大学可以自由支配了。到2004年8月国家又指示解放军第一、第二、第三、第四军医大学一律改制归地方，以更好的服务于地方的经济建设。解放军第一军医大学转成地方院校并改名为“南方医科大学”，成为地方院校了。成为了地方院校后就允许其创办企业，可以搞经营了。这时南方医科大学再次与南方李锦记洽谈合作事宜，历时一年，结果未能达成协议。此时徐文霞教授利用多年潜心研制的甘宝口服液（以菌类复合多糖再加植物复合多糖为功能因子；系第五代多糖类保健品）在治疗慢性病毒性肝炎、原发性肝癌及醒酒保肝、调节免疫、排除肝脏蓄积多年的毒素，及被各种病毒性肝炎病毒对损坏的肝细膜得到了修复。做到预防、治疗一步到位的这样一个科研成果。南方李锦记曾欲出巨资（8000万），购买甘宝口服液的经营权，南方医科大学没有卖！而是下定决心自己生产、自己销售，于是由南方医科大学牵头，联合叶剑英基金会（中国六大基金会之一），广州军区的国富，国嘉公司等一起成立了国隆科技发展有限公司。旨在依托南方医科大学三千余位科研专家的科研成果，弘扬中国五千年的中医中药的养生文化，服务于社会，造福于人类。国隆是南方医科大学的企业。徐文霞教授称“国隆就是她的儿子”这样一个集科研、生产、销售为一体的企业。采用领先世界独创“超微蜂窝连锁特许经营模式”一定会在很短的时间震撼中国，走向世界，用南方医科大学校长的话说“我们一定要打造第二个南方李锦记”。南方医科大学的科研成果将源源不断的在国隆被转化为新产品。通过国隆走向市场，服务于人类，为人类的健康保驾护航。

今天的南方医科大学的中草药保健品，不再需要依赖他人的企业转手生产产品。他有了自己的企业，有了自己的品牌。国隆！国隆已经走入千家万户，国隆也已经走向了世界！目前第一军医大的产品已进入了14个国家和地区。南方医科大学（原解放军第一军医大学）这响誉世界的金字招牌为国隆产品挺进中国保健品市场。开拓世界保健品市场无疑是一把锋利的宝剑！国隆已经亮剑；国隆一定能赢，赢在中国，赢遍世界！

第四篇：德隆 案例分析

一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析

德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。

二、德隆发展大事记

（一）创建

1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。

（二）兴起

经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

1.涉足金融

1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。

2.金新脱险

1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。

3.坐庄获利

1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。

4.涉足零售

2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。

5.涉足城市银行

2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。

6.500强的美梦

2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。

（三）鼎盛

在2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，上缴利税4.5亿元，德隆国际的总资产也一度超过200亿元。德隆涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有三个全资公司，并参股20余家公司。

产业整合，通向世界500强的桥梁？

在德隆国际战略投资公司网络主页上，唐万里致辞说：“以„创造中国传统产业新价值‟为己任，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。”

1997年至2002年间，德隆进行了一些堪称“大手笔”的产业整合战役。其中，对新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）两家公司的整合，堪称经典之作。

1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂的新疆屯河股权后，成为新疆屯河第四大股东，至1998年控

股屯河集团。此时的新疆屯河年产水泥40万吨，在新疆仅次于年产水泥100万吨的天山股份。

另一方面，脱胎于老牌国企新疆水泥厂的天山股份，拥有当时国际先进水平的水泥生产线，但债务负担却十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立时，德隆以旗下新疆金融租赁有限公司作为其发起人之一，持有其股份16％

同处乌鲁木齐——昌吉地区的两强相争，导致双方成本大幅升高。公开资料显示，1998年后，因与新疆屯河竞争，天山股份每年约要多付出成本3000万元。

德隆利用自己在两家企业的控制影响力，最终完成了对新疆水泥产业的整合：新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。

正是按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。

德隆的愿景是，在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。

然而，德隆产业整合、做大做强企业的另一面是操纵股价。武汉市人民检察院2005年12月6日的起诉书称，从1997年3月以来，新疆德隆、德隆国际先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖的手法，长期大量买卖“老三股”，严重扰乱了证券市场秩序。

第一，资产负债率居高不下，借款依存度过高。2003年底，与净资产相比，四家公司的借款依存度均大幅超过100%，其中新疆屯河的借款依存度高达184%。这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。

第二，“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧(包括短期贷款和到期利息)、进行新的扩张(投资)、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经营部分的贷款很少。

第三，所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。这里首先有诈骗银行贷款的嫌疑，因为贷款投向与用途不符。其次即使在西方银行里，银行提供并购用的过桥贷款，也有严格的条件，其中买家必须有一定的自有资金和相应的抵押担保。而德隆的并购则完全依赖贷款。

第四，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售收入都用来还债都不够。

相应地，这些上市公司能够用于偿债的折旧摊销前利润增加并不明显，主业经营获取利润能力及以自身经营积累还债能力很差。主营业务经营所带来的收益与借款压力相比仍显悬殊，除天山水泥偿债期为6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集团整体则达到了24年，远远高于一般意义上的可接受水平(五年)。

第五，短期借款偿付压力巨大。整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘(常常为负数)；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大(由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元)。

第六，业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。

另外，几家上市公司和集团还有一个很重大的问题，即大量对外提供资金。德隆集团的其他应收款竟高达20亿元，显示出该集团复杂的关联交易资金往来关系，说明除了屯河集团及四大上市公司，还有巨额的隐性对外投资和资金运作情况。

现在看来很清楚，这些资金暗流实际的方向是二级市场，或者所谓的“海外收购”，等等。

2004年4月-5月间，德隆为了掩盖从多家上市公司挪用的巨额资金，同时也防止各地委托理财客户启用司法程序冻结资产，把所投资的各个项目通过一系列资产转移合同，转回各个上市公司内部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的债务黑洞依然触目惊心(见“德隆系上市公司对外债务表”)。

（四）危机

德隆在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，并陷入了财务危机。其股价居高不小，股权盘根错节，资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张，导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。

1.郎咸平炮轰事件

2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生的金信信托挤兑**，唐万新提议挽救金信信托由于他过高估计了自己的实力等缘故，德隆开始出现资金链的紧张和全面危机。

2.组建友联

2002年1月-2003年3月友联管理的组建和运营，其在金融领域的全面进入消耗了大量的人力、财力和物力，使德隆出现的危机进一步恶化。

3．显露危机

2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的先兆。

4.挤兑危机

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。

5．无力的“老三股”

2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河最后一次上涨之后便与大盘反向而行，开始了慢慢下跌的走势。

6.（危机的爆发）2004年4月14日，“老三股”全线下挫跌停，德隆危机全面爆发。

7.锒铛入狱

2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。毋庸置疑，德隆帝国从此崩溃，从1992年以来在中国金融证券市场上异军突起并盛极一时的“德隆神话”就此破灭。

8.被迫托管

2004年8月26日，德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的

甲乙丙丁方签订了一份《资产托管协议》。

9.悄然谢幕

2004年9月18日，分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。

三、德隆发展的背后

在感叹故事的同时，分析其背后存在的逻辑更有价值。我们从上面的德隆发展大事记可以看出，自2000以来德隆不断壮大、不断涉足新行业，其显露出来的危机一直伴随其旁。例如，2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员，并发生工资拖欠现象（显露危机），这是德隆危机的先兆。

与此同时，2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。（500强的美梦）德隆在做着“世界500强”的美梦的同时却不知其鼎盛的背后是随时爆发的危机。而随着其扩张程度的加大，它所积攒的危机根源也越深。

（一）上市公司流通市值最高峰达206.8亿元VS操纵股票

德隆从1997年5月开始以各种手法全面控制湘火炬、新疆屯河、合金投资这3个股票，通过内部交易、市场操纵等方式，绝对控盘并持续推高股价，使得这3个股票的股价在1997年到2003年始终坚挺不倒，高峰时期的总市值竟达到了200多亿元。由此，德隆赢得了“股市第一庄”之名。

（二）官商结合VS暧昧不清

德隆的资本结构、资金结构靠的是短贷长投来实现的,这极易导致其融资手段与方法出现违规现象, 而监管者多次视而不见,助长了德隆系短融长投的思维。德隆与各地政府的关系暧昧, 未能在危机来临时获得当地政府的大力支持,相反,各地政府使用法律程序查封或者保全财产的行动在德隆系出现危机以后急速涌现,这也加速了对德隆系资金链的卡压,使本来紧张的资金链条迅速断裂。

（三）全面进入金融领域VS资金短缺、挤兑风险

2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。（涉足城市银行）在这之前，德隆已经涉足金融领域，在此之后，德隆又对友联管理进行组建和运营，这使得德隆投入了大量的人力、物力、财力，为危机的爆发埋下了伏笔。（组建友联）

友联危机

从消费者的角度来说，在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大大提高。满足这种现实需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐万新和德隆追求的梦想。

然而，在当前政策法规限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隐讳而曲折。德隆通过2001年成立的上海友联经济战略研究中心有限公司（2002年更名为上海友联战略管理研究中心有限公司，即上海友联），打造出类似金融控股公司的平台。

2005年12月27日终审宣判的“德隆系刑事第一案”德恒证券案、2005年9月在乌鲁木齐开审的德隆系金新信托案、11月在银川宣判的伊斯兰信托案，揭出的幕后操控者均是上海友联。

通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。

在上海友联的操控下，德隆旗下的金融产品，一度推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。

但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12％甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。

2005年12月27日，重庆高法对德恒案的终审判决对德隆的“金融控股”给出了说法：

德恒证券公司以开展资产管理业务为名，采取承诺到期后归还委托资产本金并支付固定收益的方式，变相吸收公众存款208亿余元供上海友联公司统一调拨、使用，数额特别巨大，且造成案发后尚有68亿余元资金无法兑付的严重后果，严重扰乱了国家金融管理秩序，其行为已构成非法吸收公众存款罪。

2003年10月5日-2004年1月15日，德隆各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。（挤兑危机）

（四）产业整合VS业绩疑点

在德隆集团的首页，唐万新写下的是这样一句话“德隆致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。”然而，德隆的所谓德隆的产业整合，并经不起推敲。德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献了”0.49亿元净利润。此外，通过财务分析，德隆的资产负债率居高不下，借款依存度过高。这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。

四、德隆失败的原因

德隆曾是中国最大的民营企业, 曾是中国产融混业经营的先锋, 是中国资本运作与产业整合方面的典范, 其在资本市场活跃数年, 终因扩张过度、超出自身的承受能力引发资金链断裂而轰然倒塌, 激起了市场深深的反思。按照郎咸平的说法, 德隆系末路具有内在的必然性。但无论如何，德隆系崩溃的原因是多方面的。在我看到的众多德隆相关资料的时候，对一句话印象极深，是唐万龙说过的“德隆是做产业的，而不是做企业的”，这样也让我想从德隆的战略模式着手，并结合上述德隆系发展背景的相关成因进行简单综述。

德隆的总体战略是以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，通过产业整合改善产业结构、增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展，但事实上德隆系的总体战略并不明确。

结合上述德隆系发展背景，我将在1996年-2004年间的德隆大事记鼎盛到危机的两个阶段的基础上，将其几个大动作分为以下几个部分：

（一）操纵股票——锒铛入狱

1.2001年6月，作为取代金新信托的融资机构上海友联正式成立，唐万新亲任总裁。成为新的融资平台后，上海友联具体负责德隆对金融机构的收购、整合旗下金融机构的委托理财业务，通过控制金融机构，挪用其资金，维系德隆“捧高”的股票。正是利用这种方式，在1997年3月以后的7年中，新弧德隆、德隆国际先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，利用自有资金和部分委托理财资金，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖等手法，长期大量买卖新弧屯河、合金投资、湘火炬，造成这三个股票的价格异常波动，至2004年4月14日，共非法获利98.61亿元。

2.在德隆德隆赢得了“股市第一庄”之名的同时，也最终使得监管部门对唐万新发出了“逮捕令”，而唐万新等高层的入狱作为危机爆发的顶点，使得德隆不堪一击、不再具备抵抗能力也使公司形象到达最低点，而最终被托管、重组。

（二）官商结合——自身不保

德隆与地方政府关系暧昧，在危机爆发之前，德隆依靠相关势力，在出现大规模操纵股票、操纵财务报表的同时，监管部门的睁一只眼闭一只眼并没有在真正意义上帮助德隆，确是德隆走向灭亡的催化剂。德隆正是以为适应中国市场的生存法则，却殊不知这是市场规则大法则下的小聪明，正是这种有靠山、有保障的心理使得德隆明知自己在采取的是一次又一次的冒险行动，确认为能安然无恙，最终是德隆在不归路上走得越来越远。当危机爆发，地方政府使用法律程序查封或者保全财产的行动加速了德隆资金链的断裂。

（三）全面进入金融领域——短贷长投

1.德隆大举进入金融行业是想以产业和金融为两大主干，互相配合，共同前进，最终实现企业做大做强。这种模式本身就存在着固有的缺陷：实业与金融性质不同，产业整合产生效益的速度一般慢于金融，因而就会产生结构差异，结构失衡就会引发风险。

2.“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧(包括短期贷款和到期利息)、进行新的扩张(投资)、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经

营部分的贷款很少。此外，以银行短期借款支持长期投资的模式也极其危险，因为德隆实业的牌子响亮，但是实业的利润率远远不能与借款利率相比，短贷长头现象严重，资产结构严重失衡。

（四）产业整合出现业绩疑点——越整合越失衡

1.企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但实际运作中德隆却全部围绕着“融资→并购新的强大融资平台→再融资进行更大的并购”的模式螺旋式进行，致使其过于倚重金融这根支柱来发展，其实业的利润率已经不足以偿还贷款，而德隆实现这一战略的概念链条是“并购交易完成→销售额增加→利润增加→股价上涨→价值提升→被并购交易完成”。此链条看似完整，实则遗漏了“价值创造过程”这一重要环节。价值创造环节的遗漏，使其战略理论从根本上站不住脚。

德隆在实施多元化策略时，目标蜕变为“做大”，一味追求无节制的并购扩张。至于这些行业之间是否具有互补性，德隆则没有进行研究。

2.德隆仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，却忽视了公司高速成长所带来的潜在风险。此外，它单纯地依靠资金进行扩张，忽视了商业本身的运作模式，忽视了对企业资源的整合和管理水平的提升。

3.总体战略缺乏动态修正。例如，2003 年德隆面临因政府宏观调控而引发的资金链断裂危机时，并没有采取放慢扩张速度的策略，反而短融长投，扩大了风险。

五、总结

综上所述，我将德隆的企业历程分成了创建、兴起、鼎盛、危机四个阶段，在分析整理德隆的一些大事件的同时，我也发现，唐万新是一个不折不扣的投机家，在1997年，股市前景很好，他便开始了长达数年的4操纵股票交易，此外，在并购新企业重组时，他还充分利用财务报告的漏洞并操纵财务报表，虚增利润，在其创造了主营业务增长的表象的同时，其资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。也正是这种“德隆作风”在我们一面看到德隆的兴起和鼎盛，一面又感受到笼罩在头顶的越聚越厚的乌云，使得德隆在风雨中不堪一击。

违法操作、操纵数据、忽视经济规律等等一系列问题使得“德隆大厦”在2003年宏观经济环境出现变化时危机骤然爆发、不可收拾。它的急速扩张是一种求量不求质的堆砌，“德隆帝国”的两大支柱——看似坚挺的实业与突飞猛进的金融业实际上很脆弱，最终没能低得住帝国的坍塌。

第五篇：福泰隆介绍

浙江福泰隆控股集团有限公司

浙江福泰隆控股集团有限公司是一家多元化经营的民营企业，旗下产业涉及：投资、百货、连锁超市、房产业、娱乐业等。公司下属：金华福泰隆商业管理有限公司、浙江福泰隆连锁超市有限公司、金华大世界商贸有限公司、浦江福泰隆置业有限公司、龙游福泰隆商业有限公司、湖北赤壁福泰隆置业有限公司、金华天隆服饰有限公司7个子公司共同发展。

通过集团公司全体人员的努力，福泰隆先后荣获“浙江省知名商号”、“浙江省商业名牌企业”、“浙江省工商信用AAA级企业”、“中国商业名牌企业”、“浙江省工商企业信用AAA级守合同重信用”等称号。同时，福泰隆与国内外众多著名企业达成战略合作伙伴关系，并获得上级行政主管部门的关注与支持，取得了良好的社会效益和经济效益。

浙江福泰隆控股集团有限公司拥有雄厚的资金实力和企业品牌信誉，未来发展中福泰隆集团还将以商业“福泰隆”这一地方品牌进行跨区域和跨行业的扩张。依托集团全国开拓市场的策略性运营平台，福泰隆各子公司必将携手发挥福泰隆集团多年运营的成熟管理经验与强有力的经营手段，紧跟行业发展趋势，通过充分整合出色的企业资源和营销优势，以“巩固和发展”为主题，在风起云涌的经济浪潮中，立足市场，以卓越的企业品牌、团队精神和创新能力引领未来！

集团简介

浙江福泰隆控股集团有限公司是一家多元化经营的民营企业，旗下产业涉及：投资、百货、连锁超市、房产业、娱乐业等。公司下属：浙江福泰隆连锁超市有限公司、金华福泰隆商业管理有限公司、金华大世界商贸有限公司、龙游福泰隆商业有限公司、湖北赤壁福泰隆置业有限公司等5个子公司共同发展。

通过集团公司全体人员的努力，福泰隆先后荣获“浙江省知名商号”、“浙江省商业名牌企业”、“浙江省工商信用AAA级企业”、“中国商业名牌企业”、“浙江省工商企业信用AAA级守合同重信用”等称号。同时，福泰隆与国内外众多著名企业达成战略合作伙伴关系，并获得上级行政主管部门的关注与支持，取得了良好的社会效益和经济效益。

浙江福泰隆控股集团有限公司拥有雄厚的资金实力和企业品牌信誉，未来发展中福泰隆集团还将以商业“福泰隆”这一地方品牌进行跨区域和跨行业的扩张。依托集团全国开拓市场的策略性运营平台，福泰隆各子公司必将携手发挥福泰隆集团多年运营的成熟管理经验与强有力的经营手段，紧跟行业发展趋势，通过充分整合出色的企业资源和营销优势，以“巩固和发展”为主题，在风起云涌的经济浪潮中，立足市场，以卓越的企业品牌、团队精神和创新能力引领未来！

企业文化

亲和一致、积极开拓、奋力进取。

尊重人，发掘人的进取精神；造就人，满足人的成就感。

商品以质取胜，经营以特取胜，环境以雅取胜，服务以情取胜，功能以全取胜。

真诚、微笑、迅速、周到。

集团纪事

2010年

10月，福泰隆义乌店开业。

5月，福泰隆李渔店、福泰隆金东明珠店开业。2009年

9月，福泰隆银泰天地旗舰店开业。2008年

12月，“福泰隆”湖北赤壁大江南商场。8月，福泰隆熟溪店开业。6月，福泰隆交易城店开业。

5月，福泰隆江南店装修。同年9月江南旗舰店重新开业。4月，福泰隆永康购物广场开业。

2007年

11月，福泰隆孝顺店开业。6月，福泰隆中村店开业。1月，福泰隆武阳购物广场开业。2006年

11月，福泰隆现代购物广场开业。7月，福泰隆南国名城店开业。2005年

12月，龙游福泰隆盛大开业。10月，浦江福泰隆隆重开业。2004年 2003年

12月，福泰隆武义店开业。9月，福泰隆骆家塘店开业。2002年

7月，福泰隆江北店开业。2000年

12月，福泰隆诞生了（福泰隆江南店开业）。1994年

12月，大世界商场开业。1月，福泰隆东关店开业。

领导致辞

浙江福泰隆控股集团有限公司是一家实力雄厚，投资多元化的民营企业。作为旗下的福泰隆广场和浙江福泰隆连锁超市是金华商业及零售业的领航巨舰。

集团致力于为客户提供便捷、周到、热情，并融合国际化标准的一流服务，力求全面打造“都市经典生活”的良好形象。

成功，没有顶点；成绩，只能代表过去；荣誉，更是一种鞭策。在发展“浙中城市群”的时代背景下，我们面临着新的挑战和机遇，惟有与时俱进，积极发挥品牌优势，以全新的理念，专业化管理的团队，为广大市民提供更优质的服务，为浙中经济的持续发展、商业的繁荣做出更多的贡献。

纵观成功之道，用一句话形容就是“每一个顶点，都是下一个成就的起点”。惟有不断攀越高峰，超越自我，持续创新，才能造就今日的辉煌。同时，在此也感谢把服务和品牌视为生命的全体职员，是你们的努力成就了今天。在新的阶段，希望继续努力，精心耕耘，再创新高。

谨此为记，共勉！

董事长：方树安

董事长专栏

简介：方树安，男1951年出生，中共党员，高级经济师1968年参军

1981年起任金华市贸易公司业务科长、经理 1993年任浙江金龙股份有限公司董事长兼总经理

1999年至今任浙江省福泰隆控股集团有限公司董事长,中国商业优秀创业企业家

董事长方树安在“福泰隆”成立十周年暨福泰隆慈善基金会成立新闻发布会上的讲话

尊敬的各位领导，各位朋友；福泰隆集团的同仁们：

大家晚上好！

今天是一个高兴的日子，我们在这里隆重举行“福泰隆”成立十周年庆祝晚宴，为我们的10年征程举杯喝彩；今天又是一个庄重的日子，我们在这里隆重举行福泰隆慈善基金会成立仪式，为我们投身公益事业、履行社会责任做出新的承诺、揭开新的篇章。

在这里，请允许我代表福泰隆集团，向各位领导、各位朋友多年来对福泰隆的关心、支持和帮助，表示最衷心的感谢！向多年来与我一起为福泰隆事业不断努力的同仁们，表示最真诚的敬意！

10年来，我们从一家现代化购物商场，发展壮大为一家拥有5家大型百货商场、19家直营连锁超市，总营业面积近30万平方米的大型商业企业！10年来，我们立足商业，并涉及房地产、娱乐、投资等多个领域，成为我市第一家商业集团，也是我市第一家冠省级名称的商业集团！

10年来，我们扎根金华，不断向县（市、区）拓展，并走出金华，走出浙江，经受住种种考验，在激烈的竞争中成长为本土商业的旗帜！

10年来，我们繁荣了一座江南新城，创造了近4000个就业岗位，培育了一大批供应商，上缴了超过1亿元的税收，并在公益事业中投入上千万元，成为一家受人尊敬的企业！

在这里，请允许我代表福泰隆集团，向千千万万选择我们、支持我们的普通消费者，表示最衷心的感谢！

我始终认为，企业来自社会又要回报社会；只有胸怀国家与社会，只有怀着强烈的社会责任感投身经济建设，企业才能获得源源不断的发展动力。正是本着这一信念，我们一直热心公益事业，并探索如何将公益事业系统化、规范化。所以，今天，我们成立浙江福泰隆慈善基金会，先期投入1000万元，以后每年增加善款。这是我市第三家由企业设立的非公募慈善机构，也是我市首家启动资金超千万元的企业慈善基金会。

在这里，我们庄重承诺：我们一定紧紧围绕党委和政府关于解决民生问题的有关工作部署，多方听取老百姓的呼声，着力打造受老百姓欢迎的慈善品牌；我们一定在相关部门的指导与帮助下，接受各方面的监督，做到公平公正、公开透明、规范操作，将善款真正用到急需救助的人身上。

各位领导，各位朋友，福泰隆的发展已掀开新的一页，迈开新的征程。我们恳切地希望，各位领导和朋友一如继往地关心、支持福泰隆的发展。我们坚信，在各位领导和朋友的支持下，在社会各界的帮助下，我们全体福泰隆人一定能再接再励，不断创新，不断拼搏，为推动金华经济社会的发展做出新贡献，以更大的成绩回报社会。

最后，祝各位领导、各位来宾身体健康，工作顺利，万事如意！

谢谢！

资质荣誉

福泰隆现代城广场 福泰隆连锁超市总介绍

浙江福泰隆连锁超市有限公司，隶属于浙江福泰隆控股集团有限公司。公司创立于2000年，是集团旗下从事连锁零售业发展的旗舰。现已拥有19家直营连锁超市、3家百货商场、2家市场，总营业面积逾16万平方米，员工总人数4000多人，拥有超市会员25万人，是目前金华市零售业的经营典范。福泰隆超市的三大主力经营业态：超级购物大卖场、社区大型购物广场、社区连锁便利店。公司立足地区经济发展，积极拓展竞争空间，实现了自身的长足发展，旗下连锁超市网点覆盖金华、武义、浦江、龙游、永康、义乌等地，每到一处都为当地人民提供一个全新的、舒适的、美观的购物场所，并精选30000种以上的优质商品，为当地人民提供最好的商品和最优的服务。同时，福泰隆连锁超市积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，增加当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业的发展与经济繁荣作出自己的贡献 由于业绩突出，公司连续荣获：中国商业名牌企业、中国诚信维权位、全国诚信维权示范单位、全国销售行业质量服务信誉消费者满意AAA级单位、浙江省知名商号、浙江省“百城万店无假货”示范店、浙江第五、六届消费者信得过单位、浙江省第六届价格、计量信得过单位、江省质量服务双诚信单位、金华市消费维权十佳单位、金华市纳税大户、诚信企业、消费者最喜爱商家等荣誉称号。

福泰隆超市有着成熟的商业企业管理模式，全新的经营管理思路和有力的营销手段，有着优秀的企业文化和丰富的社会感召力。福泰隆超立足浙中、辐射全省、面向全国，在未来几年内，将有50多家福泰隆大超市、购物广场在各地开花结果。面对现在和将来，全体福泰隆超市人续发扬“亲和一致、积极开拓、奋力进取”的企业精神，为真正实现浙西部乃至全国超市航母的宏伟目标而不懈努力！

福泰隆现代城广场