浅析IT项目管理与监理（xiexiebang推荐）

第一篇：浅析IT项目管理与监理（xiexiebang推荐）

浅析IT项目管理与监理

从信息产业部对信息化工程项目建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。

从信息产业部对信息化工程项目建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。本文介绍了IT监理与项目管理的配合。

有的客户会问：我们要购买IBM服务器，你们如何监理，如何确保这些服务器是符合质量要求的？还有的客户会问：我们这是一个软件项目，你们如何保证质量和进度？的确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，而且通常就一个较大的信息系统集成项目，都有自己的项目管理计划，IT监理和项目管理要怎样定位关系，才能达到预期的监理目的？

监理的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的角度，我们发现这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。那么监理与项目管理是什么关系呢？当然，监理本身也是一个项目，可以适用项目管理。但我们想探讨的是监理和项目承建方（乙方）的项目管理之间的关系。就监理自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，监理工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。

假如乙方的项目管理很规范，是否监理的作用就不大？确实，在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查乙方的项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。所以要求监理方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。

实现监理的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程监理的原因，监理从项目开始就已介入。与建筑行业不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。

因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。这时监理公司的作用就十分重要，既要保证项目

整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项目的风险控制。

不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。即使项目承建方按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说项目承建方有不规范行为的情况。

我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。

有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，监理内容又要远远超出项目管理的要求，要求监理方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多采取事后有问题再校正的措施。

所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。因此监理在信息化工程建设中，首先要求承建方要有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，监理方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划。

第二篇：加强项目管理提高监理工作水平

加强项目管理提高监理工作水平核工业四达建设监理公司------褚书建

[摘要] 提高监理人员素质，建立完善的监理体系；组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

关键词：项目管理监理

一、概述：

项目管理模式起源于60年代的美国，项目管理包含进行一个项目的所有阶段，也就是说用项目管理的手段监督管理整个项目，从开始策划到试运行，最后移交给业主的全部活动。工程建设项目管理的目标就是项目建设周期短、工程质量高、投资效益好。

作为项目管理的一个有机组成部分，工程建设监理制被国家建设部从1988 年起开始推行。经过18年的运行，监理行业已经形成了一定的规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面项目管理方面都发挥了很大的作用；也促进了施工单位规范化施工管理，严肃了合同管理，提高了工程建设水平，维护了建设市场秩序，逐步得到了全社会的认可。但是，我国的监理服务在相当程度上还在较低的水平上徘徊，离推行建设监理制度的初衷还有一定的差距。

笔者从以下几个方面，就提高监理人员素质，建立完善的监理体系；组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

二、提高监理人员素质，建立完善的监理体系

2.1、加强监理人员的法律、法规、合同知识培训，提高监理人员的素质。监理工程师应以有关工程建设和监理方面的法律、法规为准绳，以施工承包合同、物资、设备供应合同等合同为依据，在监理合同中明确的监理工作范围内独立地、公平地开展监理工作，这是建筑法、建设工程监理规范中明确要求的。因而，监理人员上岗前，监理企业应组织监理从业人员认真学习国家、行业、企业所颁发的有关工程建设和监理方面的法律、法规、政策和技术管理制度，熟悉有关技术标准、规程、规范、有关合同法规和监理企业的质量体系文件，主要应学习和熟悉《建

筑法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程监理规范》、《旁站监理》等以及监理企业有关管理制度，这是做好监理工作的首要条件。监理企业应组织监理工程师参加有关合同方面知识的培训学习，使每位监理工程师对合同都能有所了解；特别是项目监理部总监理工程师应组织全体监理人员认真学习和熟悉监理合同和有关工程建设方面的合同，明确而清醒地认识合同中所赋予自身的责任、义务和权利。在监理工作中既要全面履行合同赋予自身的责任和义务，又要正确行使监理委托合同中赋予自身的权利，以合同为依据处理问题。监理人员也只有熟悉了这些法律、法规和政策，明确了合同中规定的责任、义务和权利，才能合理地运用自身掌握的专业技能，谨慎、勤勉地为业主提供与其水平相适应的服务，公正维护各方的合法利益。

2.2、加强职业道德建设，提高监理人员素质

具有良好的职业道德，谨慎、勤勉地为业主服务，是一个监理工程师自身素质的重要方面，也是全社会对监理工程师职业道德的必然要求。良好的职业道德观能够帮助监理工程师正常的履行职业规范，自觉抵制不良的社会风气、恪守职业操守、能够按照公平、公正的原则处理日常的监理业务，良好的职业道德建设对监理企业，乃至整个监理都是十分重要。监理企业应加强对监理工程师这方面素质的教育与培养，主要有以下几个方面：维护国家的荣誉和利益；按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业；执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度；履行监理合同规定的义务和责任；努力学习专业技术和建设监理知识，不断提高业务能力和专业水平；热爱监理事业，自觉维护监理企业的荣誉和形象；坚持独立自主地开展工作等。

国际咨询工程师联合会（FIDIC）分别从对社会和职业的责任、能力、正直性、公正性、对他人的公正这5 个问题计14 个方面，规定了监理工程师的道德行为准则，可供我国的监理工程师学习参考。

2.3构建学习型团队，提高监理工程师的执业技术水准。

现代社会是科技极大进步的社会，知识更新越来越快，新版的设计、施工验收规范和技术标准层出不穷，新科学、新技术、新设备、新材料越来越多用于工程建设，等等，这些都要求监理工程师的知识结构要不断地进行更新，监理行业的特殊性，也要求监理工程师一专多能，具有复合型的知识结构；政府职能的转移、管理

手段的完善、在建设领域越来越多的执业资格、继续在教育的要求，也要求监理人员抽出一定的时间从事业务学习，进行知识更新和知识储备的增加。这些都是社会大环境对监理工程师个人能力的要求。

从另一个层面来讲，监理工程师自身能力的建设，在相当大的程度上决定着监理企业的命运，监理工作本身提供的就是技术服务，技术服务本身的好坏决定着监理企业提供给建设单位的服务质量的好坏，服务质量的好坏决定着监理企业在社会活动中的竞争力的大小，决定着监理企业的社会存在价值。上述因素要求监理企业应构建学习型的团队，从根本上提高监理企业个体的单体质量，从管理的角度，利用项目管理的科学手段，使个体水平得到优化提高，使得企业整体竞争力得到有效提升。

构建学习型团队，提高监理工程师的执业技术水准有以下的实现方法：

 在监理企业内部建立相关的管理和激励制度，从管理者的角度提倡并开展

业务知识竞赛，定期进行评比，奖励业务骨干和学习能手，激励后进，创造浓厚的学习氛围，形成企业文化，使得学习型团队建设作为制度化，长期得到贯彻和执行。

 项目监理总监理工程师作为监理企业的派出机构的代表，监理企业应当把

建立学习型项目监理部的效果作为项目总监的考核指标，激励基层组织进行贯彻和落实。

 企业建立项目培训基金，一是选择具有代表性的学科或技术进行员工培训，二是由项目总监根据所监项目的特点，制定项目技术总结规划，报监理企业备案、实行；三是利用QC小组，展开QC活动，提高员工的质量意识。

 制定相应的鼓励政策，鼓励员工在各种科学技术杂志上发表技术文章，提

高自学的主动性。

三、组建强有力的以总监理工程师为首的监理团队，采用科学的目标管理，提高项目管理水平，进而提高监理工作水平。

3.1组建配套一个强有力的监理班子是完成监理工作的保证

根据各个工程建设项目的特点，组建一个适应项目管理的监理机构是完成监理工程的关键，而项目总监是项目管理机构的支柱和核心，总监的素质必须是人品好；

懂技术、会管理；善用人，善协调；具有涉事阅历、洞察能力和管理协调水平的人。这样，总监才能把一个专业配套齐全，个人素质较好的监理队伍带领成为一个强有力的监理群体，为完成监理工作打下坚实的组织基础。

3.2总监理工程师对监理工作要具有前瞻性

监理工作是总监利用有效的监理手段，依据施工合同、法律、法规、设计文件，依靠专业监理工程监管工程建设的实施，运用合理的技能为业主提供服务，全面履行监理合同的过程。监理工作的展开过程是在项目建设单位的项目管理体系下运行的一种项目管理工作，监理项目管理的开展必须放在建设单位的项目管理体系运行，监理工作才能有效的得以进行监理工作是一种服务工作，这种服务工作应具有前瞻性，以预防为主，重在事前、事中控制。主要包括以下几个方面：

3.3.1 总监理工程师应组织项目监理工程师熟悉监理工作的依据：项目建设业主的相关工程建设管理文件、国家的法律、法规、合同文件、设计文件、有关质量检验与控制的技术法规文件等。

3.3.2 项目总监理工程师在工程开工前应审查承包商的管理体系文件，使之能满足工程项目的实际需要，并具有可操作性，有保证体系良好运行的具体措施。

3.3.3总监理工程师应在项目实施准备期间，根据项目监理合同和监理大纲，主持编写项目监理规划、指导各专业监理工程师依据有关图纸资料以及施工组织设计，编制各专业或或子项目具体详细的监理实施细则，明确监理工作的流程、控制要点、目标值以及具体方法和措施，确保各项工作按规范程序进行，使各项工作都有据可依，对于重要的项目或者隐蔽项目应进行旁站监理并编写旁站监理实施细则，在施工过程中严格执行。

3.3.4在项目开工前，总监应组织应对承包商的资源配置及施工现场条件进行检查确认，严把开工关；对影响建设工程项目质量的五个重要因素，即对施工有关人员因素，材料（包括半成品、构配件）因素，机械设备（生产设备及施工设备）因素，施工方法（施工方案、方法及工艺）因素，以及环境因素等进行全面的控制。

3.3.5根据有关验评标准，总监理工程师组织监理工程师审查承包商编制的工程项目四级验收划分表，并提出监理意见；重点强调承包商三级验收的必要性和重要性；明确规定W、H、R 点；

3.3.6总监理工程师应及时根据工程进展的实际情况，对工程建设设计、制造、安装、调试、采购等方面对质量、进度、投资、安全控制活动中存在的问题进行分析、预测并提出相应对策，采取有效措施进行预先控制；及时提醒各承包商应注意的事项，确保工程的顺利进行。

3.3.7分包商的施工质量，是保证施工质量的一个重要环节。在分包工程开工前，监理工程师应认真审查承包商报送的分包商资格报审表及有关资质资料，进行严格控制，做好总监的参谋，总监理工程师必须严把分包商资质审查关，必要时应组织建设单位，进行专题讨论研究。

3.3.8总监理工程师应定期主持或参加各承包商参加的专题会，就工程在实施过程中出现的问题进行充分的交流沟通，及时协调解决工程实施中存在的问题。

3.3.9总监理工程师应要求监理工程师每周和每月定期及时向监理部提交有关工作报告，并应就如何保证本专业或本子项目工作的顺利实施提出合理化建议。

3.4、总监理工程师要讲究交流沟通的技巧

总监理工程师在项目监理过程中，必须会与业主、承包商、政府监管部门以及监理部内部进行交流沟通。同样一个问题，交流沟通的方式、方法不同，其结果肯定不一样。监理工程师在交流沟通中，应本着实事求是，尊重事实的原则；要以理服人；说话要注意策略，斟酌言辞，掌握分寸；要根据场合、对象的不同，调整方式和方法，心平气和地进行交流沟通；决不能以趾高气扬、目中无人的态度交流。这样不仅解决不了问题，反而会激化矛盾伤和气。由于参加工程建设的各方都有一个共同的目标，即将工程项目做好，因而，只要在交流沟通中采取适当的方式是能够达到相互理解、相互配合并解决问题的目的。总监理工程师应不断加强这方面修养，努力提高交流沟通的技巧，将监理工作做得更好。

3.5总监理工程师要有组织协调的能力

组织协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协同一致，以实现锁定的目标。组织协调工作将贯穿于整个建设工程实施及其管理的全过程。组织协调参与工程建设各方面的关系，使参建各方的能力能最大程度地发挥，是总监理工程师能力的体现。监理工程师作为合同双方的纽带和桥梁，应做好协调、缓冲工作，为各方营造一个良好的合作氛围。组织协调不仅是方法、技术问题，更多地是语言艺术、感情问题。高超的组织协调能力则往往能起到事半功倍的效果。总监理工程师在组织协调过程中要站在公平公正的立场上处

理问题；既坚持原则，又善于倾听和理解各方意见、工作方法灵活。只有这样才能使各方都心悦诚服，对协调结果满意；也才能建立和维护监理的威信，得到各方的尊重，得到各方的理解、支持并主动接受监理的组织协调和监督；才能保持各方良好合作关系。

3.6要有高度的责任心和良好的团队协作精神

具有高度的责任心和良好的团队协作精神是一个监理工程师素质的重要方面，否则是搞不好监理工作的。有些监理工程师由于在这方面欠佳，往往造成了无法弥补的后果。具体来说，就是以认真负责的态度和积极主动协作的精神管理好工程项目，为业主提供良好的服务；监理工作往往是由多个监理工程师协同完成的，监理工程师的责任心和协作精神就显得尤为重要，困为每位监理工程师的工作成果都与其他监理工程师的工作有密切联系，任何一个环节的错误都会给整个监理项目带来严重后果，因而每位监理工程师都必须确保自身监理工作质量，并对自己的工作成果负责，才能确保整个监理项目的成果，因此，总监理工程师应当把建设具有高度责任心和良好团队精神的监理队伍作为日常监理部内部建设的日常工作来抓，同时必须以身作则，起到榜样的作用，同时注意要观察，发现不和谐的现象要及时制止，妥善处理好项监部内部的矛盾，要注意不能以权压人，要做到以德服人。

3.7建立科学的目标管理体系

项目管理在某种程度上来讲就是目标管理，控制是建设工程监理的重要活动，在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，使目标和计划得以实现的管理活动。管理首先开始于确定目标和制定计划，继而进行组织和人员配置、并进行有效的领导，一旦计划付诸实施或运行，就必须进行控制和协调，检查计划实施情况，找出偏离目标和计划的误差，确定采取的纠正措施，以实现预定的目标和计划。

项目监理确定开始，监理公司就应该在项目监理规划中确定项目监理目标，项目监理目标往往同项目建设目标相一致。因此，项目监理目标的确定必须在项目监理机构认真分析项目建设目标后，依据监理合同相关条款，进而进行确定。项目监理目标控制由建设工程投资控制目标、建设工程质量控制目标、建设工程进度控制目标和建设工程安全控制目标。以上目标值得确定是在项目监理规划中予以确定明确的。

在编制监理实施细则时，必须要按照监理规划确定的目标控制进行详细分解，按照系统控制理论和动态控制的原理，以主动控制为主，被动控制（PDCA循环控制）为辅，将两种控制手段有效结合起来，不断地进行检查、对比、分析、纠偏等环节，使得目标控制值得以实现。

科学的目标管理体系要求建立一整套的信息反馈系统，使得目标控制在各个阶段的信息均能得到及时有效的收集、整理，以便决策者进行分析决策。

科学的目标管理体系同时也要求建立一整套风险决策、评价体系，以便对工程实施过程中出现的风险因素进行评价和决策，确定风险因素对目标值的影响，采取有效地、合理的对策，如：风险自留、风险回避、损失控制等，将风险因素对目标值的影响降低到最低程度。

在监理服务展开过程中要认真贯彻和执行监理实施细则中相关要求，按照监理实施细则的相关要求开展目标控制活动，采用预防为主，事前、事中控制为主的控制手段，结合信息反馈系统的信息流，正确地进行工程目标控制，定期进行目标偏差分析，采取针对性措施进行目标纠偏。

结束语：项目管理工作是一项长期又艰巨的任务，随着形势、任务的变化而又有不同的特点。项目管理的成功与否，不但取决于建设单位和承包商的管理能力，也取决于监理对工程的管理和控制能力。充分调动和发挥监理人员的积极性，将会大大地提高整个项目的质量、进度、投资的控制能力，使工程获得较大的投资收益。我国进入WTO以后，给监理工作带来了机遇和挑战，监理公司必须加强对工程项目的管理，使我们的监理水平登上新的台阶。

第三篇：项目监理处资料管理与归档规定

项目监理处资料管理与归档规定

第一条：为了规范公司工程监理项目文件资料的收集、审查、标识、保管、移交、归档、借阅及销毁处理工作，特作本规定。

第二条：本管理规定适用于本公司监理的工程项目的文件资料管理。第三条：职责

一、项目监理处负责收集工程项目监理资料；

二、总监：对工程项目监理资料的签发完善归档负总责；

三、专业工：负责本专业监理资料的收集、汇总及整理；

四、现场监理员：对承包商的资料进行初审；

五、专职或兼职资料员：具体负责资料收发、登记、编目、整理工作。第四条：管理规定

一、施工阶段的监理资料应包括如下内容：

1、施工合同文件及委托监理合同

2、勘察设计文件

3、监理规划

4、监理实施细则

5、分包单位资格报审表

6、设计交底与图纸会审纪要

7、施工组织设计（方案）报审表

8、工程开工/复工报审表及工程暂停令

9、测量核验资料

10、工程进度计划

11、工程材料、构配件、设备的质量证明文件

12、检查试验资料

13、工程变更资料

14、隐蔽工程验收资料

15、工程计量单和工程款支付证书

16、监理工程师通知单

17、监理工作联系单

18、报验申请表

19、会议记要 20、来往函件

21、监理日志

22、监理月报

23、质量缺陷与事故的处理文件

24、检验批、分部分项工程检查验收资料

25、单位工程竣工验收资料

26、索赔文件资料

27、竣工结算审核意见书

28、工程项目施工阶段质量评估报告等专题报告

29、监理工作总结

30、工程报建、报监等资料

31、文件往来收发记录

二、文件整理要求

1、文件记录应文字清晰，真实完整；

2、文件资料应分类有序，签字、盖章齐全；

3、文件应有编号，编号可按文件及工程编号每份资料应有唯一编号如：

工程名称 —— 文件名称 —— 序号 —— 份数

三、文件管理要求

1、监理文件资料的管理工作由总监安排专职或兼职资料员，负责具体实施；并在各阶段监理工作结束后及时整理归档。

2、各项目监理处的资料员负责监理资料的收集、签发、借阅、保管和归档。文件的签收、发放应填《文件签收表》或《文件发放和回收登记表》。并填写《文件资料清单》分册保管；

3、监理人员应督促承包商与施工进度同步地整理并提交相关资料，现场监理初审，并报专业监理工程师核签。若存在问题则责成承包方重新修改。

4、专业监理工程师及时组织现场工程核验，并对相关的工程施工资料及监理资料进行审签，并将需总监审签的资料及时报批；

5、监理处对外文件均需按规定审签完毕后盖章并及时外发。凡监理外发文件，资料员必须保存一份原件或复印件。

6、以下序号的资料原件应及时移交公司技术部保存：25、29、30。

7、以下序号的资料应在工程竣工初验后及时整理归档移交公司技术部保存： 2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、15、16、17、18、19、20、21、22、23、26、28、31。

8、凡需报请地方建筑工程质量监督站和设计单位参加验收的工程部位及分部、分项工程，其相关资料均应有质量监督站及设计单位签字、盖章。

四、资料档案组卷方法

1、每个工程以单位工程按分册内容进行组卷装订，卷宗封面表明编号、工程（单位）名称、第 卷第 册（共 册）等字样。

监理资料分卷内容如下，附件应齐全：

第一卷：合同文件(1)委托监理合同(2)施工合同文件

(3)工程建设其他相关方的合同、协议等

第二卷：设计文件

(1)勘察设计文件（工程地质勘察报告、施工图设计文件等）(2)设计交底与图纸会审纪要

(3)设计变更文件（变更通知、变更文件、变更图纸、工程变更单（C2）、涉及工程变更的工程联系单、洽商记录等）

第三卷、监理资料(1)监理规划

(2)监理实施细则

(3)工程报质监或安监等表（各单位盖章）、项目机构函、项目机构变更函、总监授权书、专业工授权书等明确项目监理处负责人及成员组成与职责权限的文件。

(4)监理日志(5)监理月报

(6)监理工程师通知单（B1）及监理工程师通知回复单（A6）(7)质量缺陷与事故的处理文件

(8)阶段性质量评价文件或监理工作总结性文件(9)文件签收表

(10)文件发放和回收登记表 第四卷、承包商申报资料

(1)工程开工/复工报审表（A1）和工程暂停令（B2）(2)施工组织设计（方案）报审表（A2）(3)分包单位资格报审表（A3）(4)施工阶段三控资料： A、质量控制资料

① 报验申请表（A4）

包括：⑴、施工放样报验，⑵隐蔽工程、检验批、分项、子分部、分部、单位工程报验。

②工程材料/构配件/设备报验单（A9）

③承包商各种资质申报文件（资质等级证书、特种人员上岗证等）B、进度控制资料

①工程进度计划报审资料

②工程进度计划变更报审资料（工程临时延期申请表（A7）、工程临时延期审批表（B4）、工程最终延期审批表（B5）等）

C、投资控制资料（工程款支付申请表（A5）、工程款支付证书（B3）、费用索赔申请表（A8）、费用索赔审批表（B6）等）

第五卷、参建各方洽商文件

(1)会议纪要或记录（工程例会、协调会、检查会、项目监理处会议等）(2)各方来往函件（监理工作联系单（C1）等）第六卷、竣工验收资料(1)监理单位工程竣工质量评价报告等专题报告(2)监理工作总结(3)竣工初验申请表(4)初验报告

(5)工程竣工报验单（A10）(6)验收会议纪要

(7)建设工程质量竣工验收意见书、建设工程竣工验收报告等证明工程验收结果与监理单位工作成效的备案制验收表格(8)监理业务手册

2、卷内文件应按资料名称或内容及形成资料的时间排序，并编制相对应的卷内目录，如有缺漏，应在目录后注明，并在卷内留空白页，在空白页内说明缺漏原因。

五、档案移交和管理

项目总监负责组织汇编工程技术资料，完善后签署意见报分公司，分公司对监理处报送的资料进行检查，提出修改意见，督促整理齐全后报分管领导核验，合格后即将资料移交技术部核验归档保存。

六、文件资料保存期

1、长期保存的文件：1、2、3、4、20（监理发文）、21、22、26、27、28、29、30；

2、保存至主体工程保修期的文件：5、6、7、8、9、11、12、13、14、16、17、18、23、24；

3、保存至保修期后一年的文件：10、19、20（业主发文）；

4、保存至竣工结算后一年的文件：

15、25；

5、按工程等级保存的文件（一等及特殊工程：长期；二等：5年；三等：1年）：达到保存期后，按规定进行销毁。

七、销毁程序

1、由技术部资料管理人员提出应销毁的工程资料内容，填写《文件销毁审批表》；

2、部门分管领导审查；

3、经总工审批后，由技术部文件管理人员负责销毁；

4、作好销毁记录。

第四篇：工程监理与项目管理的差距及发展项目管理的趋势（范文模版）

读《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》有感 ——工程监理与项目管理的差距及发展项目管理的趋势 通过阅读《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》这篇文章感触颇深，对于项目管理在自己的头脑中始终是一种比较模糊的概念，经过文章的对比，是我更加清楚了两者的不同于项目管理的进步性。

首先我们要清楚两者的概念。建设工程监理即指工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。其特性主要表现为监理的服务性、科学性、独立性和公正性。所谓的项目管理就是要求工程建设单位运用人才、知识、技能、工具和技术，在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主 获得最大效益。

现代工程项目的大型化和开放性，造成了参与单位或机构的工作内容不确定，合同执行不确定，决策目标不一致性，管理界面不确定，资源传递不确定，现代工程管理是在不确定状态下的风险管理。由于工程项目巨大，没有一个人能完成项目管理的全部工作，没有一个人能完成设计的全部工作，没有一个厂商能供应全部物资，没有一个施工单位能完成全部施工工作，没有一个项目的投产与其他单位不关联。现代工程管理的目标就是克服混乱和削减不确定性。

现代项目管理的最主要特征是：系统化、网络化、节点化、标准化、程序化、信息化。

系统化信息化现代项目管理的特征程序化标准化节点化网络化 在《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》一文中，强调了项目管理与传统监理在网络化，信息化方面的不同。说明现代工程管理比传统监理更具有优势。

建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。我们公司不仅要在名字上更要在实际工作中做到项目管理。目前监理企业良莠不齐，形式各异，在社会上形成不良影响，相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有着相当大的差距。这就体现了现代项目复杂管理的优势。在项目管理五原则“控制依权、监督依势、协调依情、确认依规、考核依约”中，适用于目前各种工程管理类型（尤其大型复杂项目管理），项目管理的五项基本原则，把管理界面与参与人员的职责相结合，分清不同职位的管理人员在项目管理中的不同作用，各级管理人员根据管理的五项项基本原则，找到与其他单位的管理衔接点，实现统筹兼顾，建立业主、PMC、EPC和分包商一体化的管理体系，从而明确定位，各负其责，各司其职，控制不越

权，监督不缺位，行为规范，管理科学，充分调动工程参与各方的主动性、积极性和创造性，使各项工作有机、有序、有效地进行。项目管理的五项基本原则解决了长期以来，在复杂项目管理环境中，让没控制权限的管理人员履行控制职责的困局，让具有监督权限的管理人员不敢发布监督报告的难题，促进了传统简单项目管理模式向复杂项目管理的演变，破解了传统管理方法的局限性，促进各方认清责任，促进各方履行责任，促进各方提升绩效。实践证明，在复杂项目管理中，坚持五项管理原则，项目就顺，否则，不是越权，就是缺位，职责不清，服务不准，观念不正，管理不顺。所以发展项目管理就是必然的趋势。

1、项目管理的国际化趋势。随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。面对日益激烈的市场竞争，我们企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。

2、项目管理的信息化趋势。伴随着INTERNET走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈现加速发展的趋势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。我们公司信息管理平台的建设，正

是适应了这些特点而发展起来的，具有着更加充实的竞争力，也是我们公司顺应发展的产物。

综上所述，发展项目管理正是时代所趋，项目管理自身的优势就决定了它的价值，发展项目管理就能够使得我们企业快速稳健的发展。

让你们学习别人的总结不光是人云亦云，不是让你们说别人说过的话。你这不是读后感，不是个人的心得体会，你这是论述项目管理是发展趋势，只是浮在表面泛泛而论。

给你们的别人总结是想让你们从中吸取点经验和知识，结合自己的工作实际谈出来点体会和感受，像你这样的感受有啥意义，谁不知道这是发展趋势？就是知道这种发展才谈感受的。

俯下身子，静心学习，要善于展示自己，通过什么方式？就是要有自己独到之处，独到的见解或者是独到的总结。

第五篇：监理公司向项目管理公司发展的实践与探讨

监理公司向项目管理公司发展的实践与探讨

2008年第七期---公司管理  监理公司向项目管理公司发展的实践与探讨

李亚光(上海金申工程建设监理有限公司)

前言：工程项目管理的内涵就是对业主委托的项目实施全过程、全方位的策划、管理和监督工作。近几年来，我公司在专业化监理公司的基础上不断向项目管理公司发展，并通过实践取得了一定的成绩和经验。当然，出于种种原因，至今与真正意义上的工程项目管理企业尚有一定的差距。现笔者就其原因作粗浅探讨：

一、工程项目管理的主要工作

项目管理就是管理单位运用知识、技能、工具和技术提供服务，以尽可能满足和超过项目业主对项目的需求和期望。这就需要在工期、投资和质量之间进行协调，以使项目建设顺利开展并达到预期目标。项目管理主要有以下几项工作：

1、一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主需求和期望的。所以，必须在充分收集各方面信息、资料的前提下，制定一份完善的工作计划，并结合客观变化的情况，及时、有效地调整计划、加强控制，以确保预定目标的实现。

2、为保证总体目标的实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化、分解到各相关单位、部门或人，并确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况及各类信息由综合管理部门及时收集后分析、调整、控制，以各子项目的目标实现来保证总体目标的实现。

3、工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各类项目可完成的时间，分析各活动之间互相依赖的关系，进而制定进度计划，调整和控制进度的变化。特别是在负责复杂大型的工业建设项目管理时，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而更应控制可能会影响工程项目进度的全部条件或因素。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，生产准备阶段的能源介质，生产人员、技术、物资供应等，都属此范畴。

4、投资控制的目的是确保在批准的预算内完成全部的工程项目且达到预定目标。所以，事先需编制好资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。对资金的使用在工程项目设计开始时就应严格控制，可通过限额设计的方式控制设计变更和减少承包商的索赔，以达到投资控制的目标。

5、确定工程项目质量标准及技术要求，定期评价项目总体的质量状况，以使各相关单位人员有一个全面的了解。在对施工质量作认真分析后，找出与预定目标的差距，并责令施工单位制定相应措施，解决实际问题。

6、为保证建设工程安全生产管理及控制的各项工作顺利开展，加强同建设单位相互间的沟通及了解，最大限度地争取业主方对安全监理工作的重视、支持和参与。

7、确定各级专职监理人员的地位、角色、责任和相互关系，有效地使用各种人力资源，发挥相关人员的积极性。要根据工程项目的具体进展态势，及时补充急需人员，裁减冗员，激励监理人员的向上进取心。

8、加强对各类信息的收集、分析、整理、发布、储存和最终处理等的各项工作。要建立信息编码体系，编制信息沟通的工作计划及执行情况检查制度。

9、以确定采购物品种类、规格、供应商、潜在来源及询价、招标合同签订等为手段，加强对采购工作的管理和控制，以保证采购物品按时、按质、按量供应到位。

10、在加强对项目建设风险认识的前提下，识别风险、分析和应对风险，尽力将负面事件影响降到最低点。

二、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

与以上工程项目管理公司这几项主要工作对照后可以认为，当前我们在这方面还存在着不小的差距。其主要原因有以下几点：

l、客观原因形成了对质量工作“政府监督、社会监理"的定式。在此定式下出台的一系列管理条例、文件都突出了监理对质量负责这一要点，还作出了严格的规定。例如，近期因安全问题十分突出，各主管部门均发文要求监理负责安全监管责任。一系列地位、职责的界定，制约了监理企业向项目管理企业的发展。

2、政出多门，条块分割，导致目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能通过体制改革的不断深化已有了很大突破，但一些主管部门

依然各自站在不同角度发布了一系列规章，如：把一个完整的工程项目管理全过程肢解分割为设计监理、招投标代理、造价咨询、审价、设备制造监理、采购招标代理等，一般监理单位很难搞全，故难以跨入真正的工程项目管理单位行列。

3、内部原因，工程监理企业自身建设跟不上承担工程项目管理的要求。目前，社会上监理企业良莠不齐、形式各异，少数监理单位和人员的不良表现更在社会上造成了负面影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心，凡大型工程项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环。在这样的情况下，即便是高智能人才进了监理公司也无法发挥作用。长此以往，除少数真正有实力的监理公司外，有许多势必会被社会所淘汰。况且当前监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是在经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力欠缺。项目经理、双语人才、市场调研人才、方案设计和审查专家、经济评价和投资估算人才、融资管理和企业管理人才在监理企业屈指可数，复合型人才和熟悉国际惯例的、能从事国际工程项目管理的人才更是凤毛麟角，这自然很难产生具有核心竞争力的项目管理企业。

三、监理公司向项目管理公司方向发展的几个问题探讨

1、随着国内建设市场的不断发展及国外投资者和项目管理公司的不断涌入，国内传统的监理模式受到的冲击越来越大，各类弊端也日见显露。首先，传统监理服务的内容过于单一。到目前为止，国内多数监理公司主要业务集中在施工监理这一领域，而施工监理的主要内容是施工质量控制。单一的服务内容严重制约了企业的发展。其次，监理公司的服务形式比较陈旧。国内监理公司到目前为止，业务范围基本集中在工程施工阶段，只有少数监理公司的业务范围可以延伸到设计阶段。而国外项目管理公司的业务涵盖了从项目初始阶段到项目结束后开车服务的全部项目周期，且在管理深度、管理技术手段、技术装备方面也远优于国内监理公司。此外，国内监理市场的无序竞争也妨碍了监理业务水平的整体提升。为数不少监理公司低价竞标的不正当行为，导致了监理行业整体利润的下滑，技术装备水平及技术能力的提升也随之受到影响，这也直接造成了人员素质和监理业务水平的整体下降。

2、面对监理市场的新局面，我们应该清醒地认识到，公司只有凭借实力和正确的市场定位才能脱颖而出。所以，我们应该认真分析市场形势，深入挖掘企业内

部潜力，充分发挥自身的优势，并虚心学习并吸收国外项目管理公司的管理经验和管理手段，逐步确立中国监理的发展方向———即开拓“EM+PM+CM+施工监理”业务(Engineering ManagementPurchase Management Construction

Management———设计管理、采购服务、施工管理/监理一体化服务模式)。和“PMC”业务（Project Management Contractor———项目管理承包商服务模式）。在立足国内市场的同时，努力进军国外公司在华独资、合资企业的项目管理，借鉴并运用国外项目管理公司的项目管理模式和管理经验、技术手段，这是一个可取的方法。

3、参与市场竞争的关键是要有人才，人力资源管理是企业实现战略管理的重要环节。所以今天的监理企业必须认真部署以人为本、人才优先发展的各项工作。一方面要注重公司人力资源群体素质的提高；另一方面要致力于培养知识面广、一专多能的复合型人才，以建立一支政治素质好、业务能力强、工作作风硬朗、专业结构合理、高中低层次配套科学的人才队伍。

人才队伍建设的具体措施包括：一是拔将帅于伍卒之间。在现有职工队伍中充分挖掘具有工程项目管理实践经验的工程师，并将其充实到工程项目管理队伍；二是根据业务需要，在紧缺专业方面适当引进高层次、有实践经验的项目管理专业人士，经考察后让其担任项目经理和高级管理人员；三是加强对新进公司人员的培养，让年轻人到第一线锻炼，“干中学、学中干”，在实践中得到提高，使年轻人尽快成长，成为新一代的工程项目管理骨干；四是选派优秀的中青年骨干，分批参加工程项目管理培训、学习与交流。

4、在完善和健全公司各项管理工作的前提下，建立企业管理信息化和项目管理信息化的平台。在企业管理标准化、规范化、程序化的基础上，逐步实现企业管理信息化，提高职能部门的工作效力。首先可以在公司内部实现部门的信息化管理，然后逐步推广到全公司管理的信息化；工程项目管理的信息化可按照项目的类型、服务范围和内容等，逐步形成综合性和模块化管理服务软件，也可以通过采购和开发形成具有自身服务特色的应用软件，以期提高项目管理的水平，提高管理工作效率，并最终为服务项目创造经济效益。

5、倡导企业文化建设。应该依托企业党组织营造诚信服务氛围，树立企业核心价值观，在强化团队合作意识和个人价值实现这一理念的同时，积极倡导“和谐、进取、求实、创新”的企业精神，建立以个人自律和企业监督相结合的长效管理机制，构筑以人为本、和谐文明、团结祥和的人文环境，将企业的创新精神融入各项工作之中。

①树立体制创新精神。逐步在公司内部实现产权多元化，让主要经营者持有一定的股权，以提高主要经营者的积极性，也使提供多元化服务在体制上得到保证； ②经营机制的创新。在企业内部对不同的经营产品、不同的项目管理团队实行市场化的多种经营模式，采用更适应市场的成本核算制度，建立灵活的、以市场为导向的经营模式；

③探索制度的创新。实行总经理公开聘任、部门经理以毛遂自荐和综合评议结果相结合方式选定的人事聘用制度；推行经营管理者能上能下、人员能进能出、收入高低浮动的激励机制，使员工的工作能力、敬业精神、个人价值在工作中得到充分体现；

④探求管理的创新。运用人才价值实现论、经营管理强化论、品牌发展优先论的知识和理论，努力探求更有效的管理机制；

⑤人才建设的创新。将人才队伍建设计划置企业各项发展计划之首。在制定人才培养和发展计划的同时，积极鼓励员工的自身发展，倡导“将个人价值的实现融入企业总体发展洪流中”的理念。

⑥工作手段和方法的创新。一方面建立并健全公司的信息数据库，将其作为开展项目管理业务的坚强后盾，另一方面加强职业岗位技能的培训，提高工作效率，提高产品的科技含量，推进企业信息化管理，为多元化高品质产品的产生提供有力的保障。

⑦发展思路的创新。在公司内部不断调整经营结构，提倡多种经营模式并存，鼓励和扶植新服务产品的开发，通过收购、兼并、参股等方式实现服务产品的多样化，使企业做大做强。

企业文化的不断创新，将有助于营造企业和员工积极奋发进取、有高度社会责任感和不断发展自我的氛围，能加强企业内部的凝聚力、提高企业的核心竞争力，调动员工的工作积极性。

6、品牌建设，品牌管理是企业开拓市场、拓展业务、提高经营效益的重要途径之一，是企业塑造社会形象，赢得市场和客户的重要举措，更可为为工程项目管理服务的长久发展奠定基础。

同时，企业还应积极参加政府和行业协会组织的政策、制度制订，加强与同行的交流，认真学习兄弟单位成功的经验，并宣传推广自己的品牌，树立良好的社会公众形象。

7、大力推进辅助装备的技术进步，充分发挥技术优势，不断增强企业的竞争实力。应该明白，国外大型监理公司的管理深度是以其先进的技术装备为后盾的。当前情况下，在硬件方面，我们可以在每一个监理项目现场搭建项目局域网，并设立项目电子管理平台，以实现项目资源共享和电子化办公。为了工作方便，可考虑给公司相关员工逐步配备便携式计算机。另外，在行业软件装备上，要向国内先进的监理公司取经并消化吸收，以满足各类型项目管理的需求，为深化公司的项目管理奠定坚实的物质基础。技术装备的更新和应用，将会直接促进公司的技术发展和创新，增强公司的技术实力和承接项目的竞争力，这无疑具相当积极的作用。

四、结语

综上所述，从一个专业化的监理公司发展成为一个综合性很强的项目管理公司，在这中间还存在很多的障碍和困难。但是，随着我国社会主义市场经济体制的完善和健全，随着国际化交流的日益频繁，解决这一矛盾已刻不容缓。如果一个监理公司仅仅把自己定位在工程监理这个行业，那末市场机遇必将会越来越少，甚至最后走向被兼并或者倒闭的境地。只有立足于全球经济大循环的高度，郑重考虑监理公司的发展，加快向项目管理公司过渡的步伐，企业才能有旺盛的生命力，才能真正实现““可持续发展”的目标。