论创新与民营矿业企业的可持续发展

第一篇：论创新与民营矿业企业的可持续发展

论创新与民营矿业企业的可持续发展(本篇获评“中国矿联优秀论文”)

双击自动滚屏 作者：谢晓云 发布时间：2006-10-24 阅读：1322次

摘要：

目前，正是民营矿业企业做大、做强的历史机遇期，而国家的强盛、企业的持续发展却依赖于企业创新战略的实施。在此，笔者为民营矿业企业的投资人、经营者提出几点关于实施制度、管理、观念及思维方式创新战略的思考意见。

关键词：创新矿业企业管理持续发展

1996年国家矿产资源法的重新修订给民间资本及外资进入资源开发行业做出了法律保障，也给民营经济进军矿业提供了一个广阔的发展空间；给以集体、个体及股份制出现的民营矿业企业创造了一个公平竞争的市场环境。同时，面对我国正进入工业化中期也即伴随大量消耗能源和矿产的高增长重化工业发展阶段和国内矿产资源后备储备严重不足的客观事实，也给中国的矿业带来了难得的发展机遇，更是民营矿业企业做大做强、实现可持续发展的历史时机。

然而，国家的强盛、民族的兴旺、企业的持续发展却依赖于创新战略的实施。进入21世纪，人类社会也进入了全球化的创新经济时代，创新取代了传统的比较优势，成为当今世界经济竞争的基础。基于比较优势的国际经济分析体系及其WTO的政策体系，显然已经过时。世界银行、欧盟、UNIDO等国际组织以及发达国家政府都把抚育创新与企业家精神列为政策核心，英特尔、微软、诺基亚、沃尔玛等依靠卓越的创新战略在较短的时间取得了奇迹般的竞争地位。无疑，创新战略的实施已无可替代地成为企业和国家经济竞争力的核心。另一方面，经济学家也指出，近年来日本企业和经济之所以走向衰退，根本原因就是其企业技术创新、商业创新、制度创新落伍，产业创新失误，整个国家的创新活力明显不足。显然，企业和国家只有基于创新制定战略，才能获得持续的竞争优势。

“创新”他并非仅仅是一个名词，他是一个系统的学科和方法体系。他具有非常广阔和丰富的内涵，他包括制度创新、技术创新和管理创新三个基本方向；他的类型多种多样，有产品创新、技术创新、市场创新、战略创新、商业模式创新、组织创新、管理创新、制度创新、流程创新及其思维观念和思维方式自身的创新等等。尽管产品的创新和技术创新对社会的进步、企业的发展非常重要，但管理创新、制度创新以及思想观念和思维方式的创新则是创新的载体或母体，是从根本上和基础上发挥作用的创新。为此，笔者在此主要从这个角度来分析和探索民营矿业企业如何通过制度的创新、管理的创新以及观念与思维方式的创新使其基业长青。

一、思维方式的创新——对矿业政策的前詹性思考

1、资源开发政策风险的规避。在构建和谐社会的大背景下，随着我国政府执政能力的加强和法律法规的健全，政府必将加强对矿业外部性的管制。矿业企业的外部性在此主要是指其外部不经济的行为，即矿业开发生产活动所产生的环境污染、植被破坏、生态失衡及其他负面影响造成的社会后果。而政府通常的做法是依据“庇古法则”来制定

更为严格的外部性标准，通过征税、转移补贴和运用市场机制等措施来限制矿业企业的过度开发或迫使矿业承担相应损失，使外部成本内部化。这样，必将加大矿业企业的开发成本。所以，在收购采矿权或进行勘探投资时，不但要进行经济、技术可行性论证，而且还要有对矿业政策前詹性的思考来规避由于矿业开发所造成在某一特定区域外部性而存在的政策风险。同时，也要求企业的地勘部门在选择矿点时增加对矿业外部性的评估。

2、用变革的思路来组织资源开发。当前，中国已经成为了世界原材料经济的核心国家，此时为化解部分西方国家围堵中国和平崛起、遏制中国发展的企图，政府必将从国家发展和经济安全的高度出发调整我国的资源战略，把能源和工业原料等矿产资源问题列入国家重要的发展战略范畴。如在增加重要战略资源储备的同时，还将加大我国优势战略资源出口的管制力度，进一步控制此类资源采矿权、探矿权许可证的发放，限制国内市场供给过剩不可再生资源的勘探与开发；鼓励有条件的企业走出国门，到国外去开发矿产资源等等。从而在根本上改变我国矿业企业的投资结构和发展现状。为此，民营矿业企业可以充分利用自身灵活的机制和后发优势，随时跟踪国际国内政治、经济发展趋势，根据国民经济和社会中长期发展规划及国家政策，用发展的眼光来组织资源的开发投资，进行矿业开发区域的布置和矿种的选择。有条件的企业可充分利用国家鼓励走出去的发展战略，开发国际、国内两种资源，建立国内、国外二个资源占有格局。并优先以国外资源为近期开发对象，将国内重要矿种和战略资源纳入自己的战略储备。

3、市场准入的预先安排。在国际社会对环境、资源日益重视及我国政府越来越关注公民生命安全的政策导向下，政府矿业管理部门、环保部门必将加大矿业安全、环保监督管理的力度；提高矿业行业安全、环保投入与管理的市场准入门槛。对不符合或达不到国家规定安全、环保管理技术要求和安全投入的企业将被拒之于矿业行业门外。这对我国众多普遍不重视安全、环保的中小型民营矿业企业来说，将带来灭顶之灾。所以，有志于做强、做大的民营矿业企业应高起点、高技术、高质量地进行矿业企业安全、环保的建设与管理，以对历史负责、对社会负责、对股东负责、对员工负责的态度将矿业企业的环保、安全生产管理放到应有的高度来抓。不以为节省安全、环保投入之小利博企业被社会拚弃、市场淘汰之大弊。

同时，矿业企业还要通过提升管理标准来做好其市场准入的预先安排。在企业的发展规划中，要将ISO4000环保体系管理标准、OHSAS18000职业安全卫生管理体系标准、SA8000劳动保护体系管理标准纳入公司管理标准，努力通过ISO4000、OHSAS18000、SA8000认证。从而取得矿业企业长远发展和开拓国际市场的通行证。

4、资源开发财税政策的预测与资源开发项目经济可行性分析。因我国目前资源税的征税范围很小，其总额也不高。可以看出，也无法有效发挥资源税调节资源级差收入的功能，也很难促进资源的合理开发和有效利用。国家对之进行财税改革就成为必然。可以预见，改革的方向主要有三个：（1）、扩大资源税的征税范围，根据国家资源战略和产业政策有选择地提高矿种的资源税负，以发挥其服务国民经济和社会中长期发展规划及调节资源级差收入的功能。（2）、普遍提高资源开发税负和权益利得。随着我国资源的吃紧，政府将采取相关措施加大国家在资源开发中的权益利得，如对资源类产品逐步开征“权利金、资源税特别收益金”，以促进矿产资源的合理开发和利用。（3）、国家将在现有政策的基础上进一步放开资源开发的经营权，引入竞争。同时，又通过价格改革使资源产品在开发生产过程中造成的资源破坏、浪费和环境污染的成本内部化。促进资源开发企业的生产效率和技术水平的提高，以实现资源的有效开发与利用。从而，在进行资源开发项目经济可行性分析时，应将上述因素考虑进去，将之纳入资源开发的成本中。

二、管理的规范与鼓励创新企业制度的建立和文化的养成诚然，就目前的矿业经济环境而言，众多有较高资金、技术起点的民营矿业企业一路占山霸寨圈资源，形成规模经营而迅速做大没有太大的问题，也就是说在这一点上可以实现跳跃式的发展。但在企业发展的漫漫征途上，在管理的台阶上却是难以跨越的。在我们热衷于上规模、增设分子公司的同时，仍然要有清醒地认识：大多数新上规模的民营矿业企业及其新增分、子公司的管理，目前仍然还处于企业的起步阶段：制度的建设，管理的有序化、规范化仍然是其重中之重，否则，企业的持续发展将是无本之木。所以还是要回过头来补上管理这一课，首先，应将管理基础夯实，从制度建设、规范化管理入手将管理基础工作切实抓严、抓实，并通过制度的建设建立一个能使创新不断涌现的企业机制；其次，要加快拟定企业发展规划，强化企业战略管理，给企业明确发展方向；再次，通过对企业价值理念的提炼和鼓励创新企业文化的塑造与建设，为企业树立一个具有社会责任感的愿景。

在此，企业的经营者要明白一点的是：真正融入到观念、思想之价值观，行为模式和使企业充满企业家精神、使创新过程流畅的企业文化是搬不进、偷不走和难以复制的。这也是企业最重要的核心竞争力之一，是企业无所不在的软力量。因为管理创新和制度创新均要从企业文化和理念入手，最终，又要落实到企业文化和理念上。而管理创新和制度创新的根本目的就是要在企业形成持续创新的局面。

三、组织机构与人力资源管理的变革

1、不管其名称如何变换，现大多数国内矿业企业基本上还是采用直线职能制，极个别大型矿业集团公司则采用事业部制。但因矿业企业矿点开发的地域性、生产的分割性及其严格生命周期的特征，再加上目前急剧膨胀的生产规模和快速增长的分、子公司。继续采用一贯的直线职能制显然难以适应企业的发展需要。为此，对现行组织机构进行变革将是必然。

根据矿业企业自身特征，除单一大型矿床开发仍宜沿用直线职能制外，大多矿山则应采用矩阵式项目管理的组织机构为宜，各分、子公司（矿山）仅负责采选及粗加工的生产运营，与总公司的投资、经营职能相区别，充分体现其灵活高效的特点。而总公司则应给予其充分而又合理的授权，明确界定其职责、权限，厘清与总公司的职权关系。但对于个别开采规模大、周期长的开发项目，则更适合采用以利润为中心的事业部制的模式来运行。在此，这两种组织模式与现行的直线职能制最大的区别是其解决了作为投资的总公司对各矿山项目控制线过长、灵活性不足和公司职能重复、庞大的问题。同时，这种变革，既能使总公司资本运营、资源运营的职能得到突显，又有利于总公司能有更充分的时间来抓宏观、战略和文化建设的管理。

2、实现从人事管理到战略人力资源管理的转变。

尽管目前大多数内资企业实现了从官僚的“人事”部门向服务的“人事”部门的转变；其人事管理职能也从“人事管理”转变为“人力资源管理”。但从其职能作用来说仍然严重落后于企业的发展，仍然不能适应市场经济发展之需要。同样，企业高管特别是民营矿业企业的高管仍未真正认识到人力资源管理的作用和重要性。为此，矿业企业应从战略的高度来进行人力资源的管理，将企业的人事管理转变为战略人力资源管理；真正把人力资源的开发提高到企业战略的高度来实施，在企业的中长期发展战略中必须有人

力资源开发的保证措施和目标。把人力资源作为企业的一个重要“智本”与“资源”、“资本”共同来经营。同时，也让拥有该项“智本”的优秀员工得到其应有的回报。

四、筹资方式与投资组合的创造性筹划

鉴于矿业资源勘探开发具有高投入、高风险、高收益、投资周期长的特点，矿业开发企业特别是民营矿业企业在谋求做大、做强的路上均会遇到资金筹措的困难。除了股本资金外，通常只有向银行贷款，但民营企业向银行贷款的门槛要比国企高得多。为此，民营矿业企业可尝试引入风险投资资金投入到矿业的勘探开发之中，吸引社会资金参与矿产资源的勘探与开发，共同分享资源开发的成果。另外，也可在我国矿业协会中成立民营矿业投资发展基金，在国家给予一定的扶持拨款的基础上，从成熟期的矿山项目中按一定的标准，区别不同的矿种来征收矿业发展保障基金，并将该基金集中交至专业部门，按照市场机制进行借贷运营，其放款对象限定在民营矿业企业的开发投资。

同样，为规避企业经营和市场风险，求得矿业开发企业持续、稳定的发展，企业应以市场为导向、在国家产业政策的指导下，将投资分布在不同矿种及各矿种不同的市场阶段和不同的生命周期进行组合。对矿产资源勘探、勘查和开发生产进行有效运营和合理布局。以形成目前生产、当前开发、中期储备、远期风险勘查梯级上升的局面。有效利用矿业经济的周期发展规律，创造性地推动企业向前发展，通过第一个矿点项目成熟期高额的现金回报去投资开发第二个项目、培养第三个矿点的资源勘查和收购，而第二个项目的回报则可用来进行第四、第五个矿业权的风险勘查等等。并以多矿种、多元化开发，形成网状、波浪式的态势，来分散、化解市场风险。

五、更新管理手段组织技术 管理攻关提升企业竞争力

计算机信息技术的运用，对企业技术和管理水平的提升，将起到巨大的推动作用。然而，技术和管理创新的攻关又将直接提升企业的核心竞争力。

1、开发、引进适合中国矿业企业特点的ERP系统。对有条件的矿业企业可开发或引进企业资源计划管理系统即ERP系统，为矿业企业的信息化建设及管理模式提供全面的解决方案。在创立该ERP系统时，应将ERP管理思想与矿业企业经营特点相结合，创建一个适用矿业企业的ERP系统。在此，特别要突出矿业的四大特点：一是地域的分割性；二是因作业地点的分散、生产条件的不断变化，工艺流程的复杂多变并涉及地质、矿产、矿产勘查、测量、采矿、选矿、机电等众多专业而导致管理的异常复杂性；三是其资源的多元性，不但涉及人力资源、设备材料、资金等资源，更重要的是要运营好原材料“矿产”资源，否则，企业的持续发展就无从谈起；四是其原材料“矿产”资源的多变性、不确定性和复杂性是任何原材料产品市场所无法比拟的，所以利用ERP系统规划好矿产勘查、勘探，准确掌握矿产资源信息流是矿业企业得以稳定、持续生产的基础。

2、应用地质矿床专业软件促进矿业企业管理的创新。

首先，可运用该软件对矿产资源储量进行评价，通过建立矿床模型来进行品位估算和储量的分类分级；并运用该软件的分析成果进行矿业开发、探矿权受让、采矿权受让的决策分析。

其次，通过该软件系统，建立现代化矿床模型来圈定临界品位、设定矿山实际服务年限和合理生产规模。

最后，通过计算机矿床模型进行采矿方案辅助设计，进行采矿生产布置和矿山生产作业计划的编制。

3、组织攻关，提升矿业开发项目技术含量和管理水平。将既有项目做精做细，挖掘现有项目生产力潜能，以获得现有项目效益的最大化。组织有针对性的科研攻关，即可以由企业自己来组织；也可以走产、学、研联合之路，请有实力的大专院校或专业咨询机构到企业来做项目，进行科研攻关；也可以将攻关项目进行外包。

目前，对大多数快速发展的矿业企业，特别是后发的民营矿业企业来说，所应进行的技术、管理创新科研攻关项目主要有：第一是选矿技术的攻关，即选矿中产品回收率的提高和有利用价值副产品的综合回收。通过对该项目的科研攻关，可以扩大现有资源的利用价值，快速提升企业效益。第二是采矿方法的研究，即采矿中矿石贫化的控制，难采贵重高品位矿石、矿脉的有效回收及可采矿石损失的减少。在有效控制吨金属采矿成本的前提下，尽量延长矿山的服务年限，达到提升企业整体效益和有效回收矿产资源的目标。第三是对现有采选项目生产能力与资源储量匹配的认证及其自身潜力的挖掘、补齐，实现项目整体产能的提升和效益的最大化。第四是对新设矿山项目的筹建管理进行规范化经验与模式的总结与提炼，以形成一套完整的、具有实践指导价值的矿山项目筹建理论。尽管各矿业企业具体情况千差万别，但第三、第四两项攻关应是目前大多数民营矿业企业潜力最大、见效最快、投入最少、经济效益也是最大的攻关项目。

以上仅仅是笔者针对目前矿业市场条件下，为实现企业的可持续发展，民营矿业企业在创新战略方面的几点思考意见。当然，各民营企业的具体情况相去甚运，还应有选择地选用相应的创新战略措施。同时，还有赖于国家对民族自主创新和民营矿业经济的政策扶持以及企业家“授人以渔”精神的养成。

谢晓云

2006-3-20

第二篇：论企业人才培养与可持续发展

论企业人才培养与可持续发展

摘要：本论文从人才与企业可持续发展的相辅相成与相互冲突这两个方面的关系出发，阐述了企业发展需要人才，人才的发展需要企业。企业组织能够针对每个员工的自我实现目标，激发员工发挥潜能去实现自我价值，使员工的目标与企业的目标趋于大同，使二者在共同进步，共同获益。总之，企业要像家一样，让员工成为家庭的一员，让每个员工都在公司有家的感觉，大家都在为了这个“家”，在尽心尽力地不懈奋斗，从而应证我们中国传统的一句话：“家和万事兴”。

企业的可持续发展,是一种永保旺盛生命力的发展，而人才的培养是影响企业可持续发展的关键所在。二者既是相辅相成的，在某些方面又是相互冲突的，如何处理好企业人才培养和可持续发展问题是一个企业生存的关键，也是企业发展上的“弯道超车”的根本与支撑。

苏轼《杂说送张琥》：“博观而约取，厚积而薄发，吾告子止于此矣。”其中有这样一个成语“厚积薄发”，意思是经过长时间有准备的积累即将大有可为，施展作为。作为一个企业也应该是这样，要讲积累与沉淀，要底蕴，而企业的沉淀、底蕴是什么呢？

海尔集团首席执行官张瑞敏就企业的沉淀与底蕴给了个合理的定义：海尔集团追求的“第一产品”是人才，销往中外市场的家电产品则是“第二产品”。很明显，在张瑞敏眼中人才是“第一产品”，也是其所追寻的沉淀与底蕴，是海尔赖以发展的根本。

在知识经济和创新加快的今天，人才已不仅是企业技术发展的推动力量，同时又是企业技术水平的标志。企业要想在竞争中求生存谋发展，必须重视人才培养，把人才发展作为企业发展战略之首。人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素、根本要要素。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人才资源开发，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。在这里来看，企业人才与发展是相互相成的，企业的发展需要人才，人才的培养需要发展。我们知道物理学中分子与分子之间存在吸引力和排斥力，这两种力之间的关系就像企业和人才之间关系，在一定距离上吸引力会大于排斥力，二者会相互靠拢，如果超出这个距离，排斥力大于吸引力，二者相互之间排斥，冲突矛盾的产生势必会造成人才与企业的离心，从而影响发展的乏力，企业的正常发展，所以企业如何把握人才与企业的“吸引力”与“离心力”的距离，保障人才，留住人才，实现企

业与个人的共赢？成为企业管理工作的重点。而关于人才的归属感是其重点的重点。

我国独特的历史文化形成独特的人文色彩，中国人是很讲感情的，拥有丰富的感情世界，在这丰富的感情世界中尤其是一种归属感——一种精神上的寄托。而这关键是企业文化中的价值观能体现出人本人性，能体现出企业与员工利益息息相关，这样公司与员工的使命和目标才能结为一体，员工对企业组织才有归属感。如何建立员工与企业之间的归属问题？有以下几点：

首先,企业组织本身具有一定的文化底蕴，说的通俗点就是有“魅力”，有聚合力，能吸引人才向其靠拢，这种底蕴就是我们所说的企业文化，公司形象，它是公司发展的指导思想，核心，是公司最“美丽”的地方。所以企业组织要不断塑造公司的企业文化，要不断的钻研其中的精神，拓展其内容，与时俱进，时时保持底蕴的先进性，通过其先进性让人才不断聚拢。

其次，企业组织要善于发现人才的能力，让他们在企业组织合适的位置实现最大的效力。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，每个人的擅长不同，企业组织各部门需要的人才也不同，企业组织要人尽其才的科学规律去优化人才使用结构，科学合理的分配机制，让每个员工在其岗位上体现其价值，体现其梦想目标，在员工在工作中与企业组织之间的关系更近，更趋近与共赢。

第三，企业组织引进竞争机制。当前社会是个“物竞天泽，适者生存”的竞争的社会，企业组织是社会的一份子，在其中，如果没有竞争机制，必然会被历史的巨轮给淘汰。因此创立合理的奖惩机制，强化内部竞争机制是企业活力的源泉。良性的竞争机制与合理的奖惩机制不仅可以激发员工的工作积极性，而且常此以往，还可以形成一种良性循环，带动所有员工积极奋进，实现自己的价值。

第四，建立健全合理的教育培训机制。有竞争就有进步，而进步是需要培训，合理健全的教育培训能让企业组织员工进步，能使整个企业在社会中进步，这是一个整体，一个整体的进步。并使培训机制与后期的任用选拔机制、奖惩机制相结合。构建企业独特的培训体系，形成效果良好的培训机制，是为了培养和提升员工的核心专长与技能，从而支撑企业的竞争优势。像IBM、海尔、沃尔玛、百胜等许多知名企业能长期屹立于名企之林，原因之一就是它们都有一套符合自身特点的独特的培训机制。培训机制不仅要有，而且要富于特色，还要公平，对培训的结果能进行有效的测定，更能把良好的培训结果加以利用。这就需要把教育培训机制与人员的任用选拔机制和奖惩机制相结合。

伟大的心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次，像阶梯一样从

低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。人的最高需求是自我实现的需求，如果企业能够针对每个员工的自我实现目标，激发员工发挥潜能去实现自我价值，那企业将从中获益匪浅。企业要像家一样，让员工成为家庭的一员，让每个员工都在公司有家的感觉，有我们中国传统的一句话：“家和万事兴”！

看一个民族的未来，主要看这个民族母亲的素质；看一个企业的发展后劲，主要看企业中人才的数量与质量。人才的成长决定企业的成长，人才的可持续发展决定企业的可持续发展，人才的未来决定企业的未来，谁赢得人才，谁就赢得企业的未来；谁把握人才，谁就把握企业的命运!而把握人才，就在于“家和”！

第三篇：论人力资源规划与企业可持续发展

论人力资源规划与企业可持续发展

入库时间：2007年12月21日

21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本” 论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有厉行改革，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益激烈竞争中能够持续发展。

人力资源与企业可持续发展的关系不仅仅是一个全球性的问题，随着我国加入WTO后，具备竞争实力的大量的企业的涌进，凭借提供给员工的良好工作环境等的优势、已经在某些领域对相关人才进行了垄断性的人力资源整和管理，如IT、制药等技术密集性领域。因此人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济发展的一个不容忽视的重大问题。

面临新的挑战，中国企业的发展能否走一条可以持续发展的道路，需对人力资源的规划、开发、管理进行深入的研究和探讨。因此，分析市场经济条件下的我国人力资源规划、人力资本的开发现状、问题及开发途径，具有重要的理论意义和现实意义。

一、人力资源规划与企业可持续发展的关系

1.1人力资源规划的含义和内容

所谓人力资源的规划是指管理当局为确保在适当的时候，为适当的职务配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的这样一个过程，通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。

通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和共给状况的分析评估等进行的人力资源部门的智能性规划。

企业人力资源规划包括以下含义：

a、评估现有人力资源

管理当局首先要对现有的人力资源的状况作一考察。这通常可以开展人力资源的调查的方式进行，此项报告能帮助管理当局评价组织中现有的人才技能。当前评估的另一内容是职务的分析。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。只有这样管理当局就能够根据现有人力资源作出合理的安排，并制定职务说明书和职务规范。设计工作任务目标。

b、预估将来需要的人力资源

未来人力资源的需要是有组织的目标和战略确定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映，基于企业的发展的估计，管理当局可能争取为达到企业的经营目标而配备的相应的需求数量和结构的人力资源。大多企业是以组织总目标和基于此进行的经营规模作为重要依据而来确定组织的人力资源的需求状况。c、制定满足未来人力资

源需要的行动方案

在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理当局可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计一未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。

由此可见，人力资源的规划不仅仅是为指导现时的人力资源的检验、提供指南，也可以预测到未来人力资源的需求和可能。

1.2 企业的可持续发展和可持续发展的条件

企业可持续发展问题是企业永久的主题。企业在市场经济中，就象大海中行船，到处是惊涛骇浪，稍不注意就会船毁人亡。如何把企业打造成一艘坚挺的战舰，使之与商海中能够击败竞争对手，乘风破浪，勇往直前，这是每个企业管理者一直深深思考和探索的问题。

企业可持续发展需要以下最基本的条件：

a、合理的人力资源配备

市场竞争归根到底是人才的竞争，无论是新产品的开发、营销策划都是以人为核心，70年代后，发展成为目前世界一流的企业无不包括两个特征：直接与资本市场挂钩或与人力资本挂钩。b、优秀的企业文化

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，“以人为本”即企业文化的核心价值观。可以说，企业文化是一个企业的灵魂，是潜在人才成长为人才的媒介。

c、具备竞争的产品与技术

要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，就应该有自己的核心竞争力。一个企业的核心竞争力来自于它的拳头产品，一个产品只有达到了“人无我有、人有我优”的地步才具有竞争力，才能在市场中立足。但好的产品是人设计制造出来的，没有优秀的人才，一个企业是很难发展的。d、满足经营的资金

由此可以看出，企业的发展最主要的条件之一就是人力资源，“成事在人”已经是企业发展的真理。

1.3 人力资源规划对企业可持续发展的作用及两者的关系

一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是又员工创造出来的。企业中的人是一种资本，具有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素影响，人的潜力是否能够全部发挥出来，为企业发展服务。

而这些是由人力资源的管理、规划所决定，通过企业人力资源的组织的协调、管理、规划表现出来。而人力资源之主体的“人力”，与企业的发展存在着对立和统一、彼此既是相互依存的关系、也是对立的关系，如何因地制宜制定符合两者利益的人力资源管理体系，是员工能否最大限度发挥潜能为企业服务的关键所在，目前人力资源与企业发展的相互的作用和关系主要涉及以下方面：

1、企业制定的人力资源的规划是否合理、符合企业发展的战略规划。

2、员工的岗位培训是否能跟进。

3、企业的绩效评估、薪金评估、福利评估系统是否完善和公正。

4、企业文化是否对员工有一定的凝聚力、相互的沟通通道是否畅通。

5、激励机制是否健全。

只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只要能得到各自的需求满足，也能全心投入其工作。

人力资源规划是一种战略规划，主着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

二、中国企业人力资源管理的现状与剖析

2.1 现有人力资源管理问题的盘点

目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

一、人力资源管理仍处于原始的人事管理模式阶段

目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情。

二、人力资源管理职能部门责任不明确

目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发按出来，如果按照美国著名管理学家德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发按的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海尔这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪，而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。

三、忽视人力资源部门的规划作用

目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的结合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

四、人力资源现行的缺陷

在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够、重使用、轻开发”：“人才流失严重；薪酬分配不公”：“考核不合理、不科学”：“激励不够，难以调动员工积极性”：“人员流动受到一定限制”：“人、事不匹配”：“人治现象严重、论资排辈”：“基本制度不健全，且观念落后”等。

2.2 中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

对于人力资源认识的偏差，我通过分析认为主要有以下三个方面：

1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下高生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源间部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。

让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等等。

这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员培数；所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。

三、加强人力资源管理，促使企业可持续发展

3.1 人才理念的重要性及具体实施

当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。当今世界，高明的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住人才、技术、产品和市场四个关键点，特别是占领人才这一制高点，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

不同的人才策略体现了不同的人才理念，但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。

1、足够的工作量和企业发展前景

工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理。一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不许要管理，所有的人都在管理事务。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。

2、良好的组织文化和氛围

组织的文化氛围以工作为导向的。以工作为导向是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。

作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的存在。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征，对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。

3、有竞争力的薪酬水平

从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用。在现代人力资源管理中，人性管理是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低（也就是可用货币的多少）直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富，一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的首饰，能否送孩子到最好的学校读书，能否为父母买一套房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。企业员工追求高薪水是一种人性的必然，没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。

3.2 企业正确评估现有人才、留住现有人才是关键

对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大有舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。

根据“需要层次论”的观点，人的需要自下而上、由低级到高级，分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。这些不同的需要满足了，人就会把自己的命运同企业的命运紧紧的联系在一起，全身心地投入工作和事业中去。对应这五个层次的需要，经过分析

我提出了以下几点建议：

1、靠政策满足人的最基本层次的需要。针对人才竞争的焦点制定相应的人才政策，坚持物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇。

2、靠真情满足人的中间层次的需要。真情是人格的体现。管理既要靠权利，更要靠人格。权利是职务赋予的，而人格是经过锤炼形成的。对人才要动真情办实事，把思想工作做到实处，切实做到政治上爱护、生活上关心、工作上支持。

3、靠事业满足人的最高层次的需要。大企业可以提供大舞台，大舞台可以成就大事业，大事业可以创造大成就。凡有责任感的人才都是想干出一番大事业来的，积极有识之士提供施展才华的良好机遇和条件，就会有大批人才甘愿为企业建功立业。留才关键是要留心。一味地靠物质刺激来吸引和挽留人才，只能是一种短期行为，只有靠宏图伟业提供一个尽可成才、人尽其才的舞台，靠真情实感滋润人的心田，靠良好的政策为人才提供必要的保证，才能真正留住人才，随着客观形势的发展，企业应不断进行深入的研究，真正把企业建设成为一个人才的发展摇篮，为企业可持续发展提供坚实的基础和有力保证。

3.3 人力资源规划是企业可持续发展的战略选择

国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上说，无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。

要实现可持续发展，对中小企业个体来说，需要应对新经济和技术革命带来的挑战，不断地进行企业组织创新、技术创新和产品创新；而从中小型企业整体来说，需要有新兴的中小企业不断涌现，以代替那些因为经营不善或产品、技术落后于时代等原因被市场淘汰的中小企业，这就是需有大量有创新精神的企业家。

发明创造要由人来进行，技术和管理创新要依靠人来完成，中小企业新生也要有具备企业素质的人去开创，特别是现在，科技日新月异，知识不断更新，这对人的素质提出了新的挑战，“人才和人力资源建设从来没有象当今这样紧迫”，因此，企业想提高竞争能力、实现可持续发展，加强人力资源建设是关键。

人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先贮备人才、持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业组织发展长期效益相适应的人事政策。它是企业整体规则和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

人力资源能力建设是制约企业发展的瓶颈，也是企业可持续发展最关键和最核心的问题。企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要，单纯追求经济增长是不可取的，难以长期维持的。现在，可以说，企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择。从经济学的视角看，可持续发展最基本的含义就是即要重视增长的数量、又重视质量的改善，以保证和实现社会主义经济体系在受到外界较大干扰时能恢复和维持自身的生产能力，即：既要经济发展又不危机发展的能力和后续性、重视人力资源规划与企业可持续发展之间的相互关系，使企业稳步、长期发展。

出处：中调网

第四篇：论企业文化与企业的可持续发展

论企业文化与企业的可持续发展

摘要：企业文化是一个企业的生存之魂,作为中央企业的南方电网公司在短短几年时间从起步艰难到成为百姓高度评价信耐的大型国有企业,与其独特的企业文化有着密不可分的关系。重点介绍南网文化的特点以及其在南方电网公司的发展中发挥作用,继续对企业文化进行研究,探索在中央企业中企业文化所发挥的作用。

关键词：南网文化企业文化

企业文化是企业在社会主义市场经济的长期生产经营活动中所自觉形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态,并为广大员工恪守的经营宗旨、发展目标、经营作风、价值观念和道德行为准则的综合反映。《辞源》中对文化的解释是“文治和教化”,所谓“文”是指慢慢的积累,因此企业文化是无法一蹴而就的;二是企业文化体现的是一个企业的个性:团体的共同信仰、价值观和行为;三是企业文化是具有象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变等特点的;四是企业文化具有有形的和无形的两部分,是由有意识学习和无意识学习共同组成的,是日常的实务、沟通和信仰。正如刘叔铭教授所说:“企业好比人,企业的命运好比人的命运,是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格,要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯,要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为,要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变,就是建设企业文化的过程。”

企业文化是一种精神层面的结果,它反过来影响、甚至决定人们的行为。因此企业文化一旦稳固下来,一种成熟的企业组织心态便形成了,它是企业所有经营管理行为在精神层面的综合反映。所以企业文化不会因为某个人的作用而产生变化,不会因为某个架构的变化而变化,更不会因为外部某个评价标准的变化而变化。可见企业在企业文化的作用下,其组织行为是人为难以控制的。但以可持续发展的观点来看,企业文化不应该是一成不变的,而是应该跟随时代适应发展的脚步而不断变化的。企业文化只有在与外界环境的互动中不断兼容并蓄,才能帮助企业实现可持续的发展。企业文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

中国南方电网有限责任公司成立于2002年12月29日。公司工作范围包括广东、广西、云南、贵州和海南五省(区),主要负责投资、建设和经营管理南方区域电网,经营相关的输配电业务,参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程;从事电力购销业务,负责电力交易与调度;从事国内外投融资业务;自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。公司总部设在广州,下设3个直属机构电力调度通信中心、技术研究中心、电力交易中心,两个分公司超高压输电公司和调峰调频发电公司,六个全资子公司——广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司、南网国际公司,控股南方电网财务公司。2005年、2006年,中国南方电网有限责任公司均进入全球500强企业。从2004年9月起,南方电网开始向越南送电,成为国内率先“走出去”的电网。南方电网与东南亚国家接壤,毗邻港澳,具有独特的区位优势。公司作为中国政府授权的大湄公河次区域电力合作中方执行单位,积极实施“走出去”战略,为营造和平稳定、睦邻友好的周边环境发挥了积极作用。几年来,与越南、老挝、缅甸、泰国、柬埔寨等国家的电力合作,已在多个方面

取得了阶段性成果。南方电网公司的成功很大一部分要归功于南网文化,正如中央党校省部级干部进修班到南方电网公司进行调研时指出:“南方电网鲜明而独特的企业文化,为企业发展注入了灵魂和活力。”南方电网公司一直以来都秉承“对中央负责,为五省区服务”的企业宗旨,坚守“主动承担社会责任”的核心价值观,继“责任南网,和谐南网”之后,以南网文化的成功打造,再次铸就传奇,将南网现象升华为更受尊敬、更具延展性和生命力的南网之魂。正如南方电网公司董事长所诠释的:一个企业没有统一的价值观就无法形成统一的步伐,也就无法调动员工的工作积极性,而南网公司正是用他们的企业文化来统一思想,凝聚人心,协调步伐,调动积极性。

南网公司将坚持融入中心、服务大局,深度融合、务求实效的基本要求作为企业文化建设的指导思想,将企业文化融入公司的发展战略和公司的管理中。让我们感受到了南网文化对内增强了企业本身的素质,对外为企业塑造了一个非常良好的形象,为企业的改革、发展、稳定都提供了强而有力的文化支撑力量。南网文化具有定位精准、人本思想和系统和谐三个特点。之所以说南网文化的定位很精准是因为南网文化特别强调了安全文化:预防一切可能发生的事故;强调了服务文化:服务永无止境。而所谓的人本思想则是特指南网文化一直坚持着“人高于一切”的价值观将团队建设作为激活组织活力和文化活力的重点,确定了“上下同欲,政令畅通,人人快乐工作”和“讲原则,重感情,严爱结合带队伍”的两个相辅相成的团队建设理念。而南网文化的系统和谐是因为其企业做到了三点,首先,南网公司的企业文化体系包括了公司的宗旨、核心价值观、主题形象等,与核心理念和专业理念相结合,搭建合理的系统框架结构;其次总公司与子公司乃至分公司之间的文化构建关系是统一的,总公司指导各自分公司的文化建设,而子公司也始终坚定不移的传承着总公司的核心理念同时结合自身的实际形成属于自身的特色鲜明文化。

南网文化让我们感受到企业文化的建设必须与自身的事迹和经营管理相结合,对于大型企业如何做到在坚持共性的情况下突出个性,体现自身文化特色是其文化建设的重要环节,如何做到“规定动作不走样,自选动作有创新”则是关键,而大局意识和社会责任意识与各项工作理念的关系更在企业文化建设中扮演着不可忽视的重要角色。而企业本身对企业文化的重视更是企业文化建设的根本条件,南方电网公司的领导就曾指出:“企业文化是企业的灵魂,是推动公司发展的精神动力,搞好企业文化建设非常重要。”南网文化无声的渗透到了整个企业中,使南网公司取得佳绩有了最可靠的保障,也是所有员工万众一心、排除万难的精神动力,更是企业管理的法宝。

在服务新农村建设、发挥企业自主创新主体作用、实施“走出去”战略等方面,南方电网作出了积极贡献。南方电网公司加快农电发展,服务新农村建设,解决了109万户无电人口的用电问题,通过落实同网同价减轻农民负担100多亿元。正在建设世界上第一个±800千伏特高压直流输电工程,自主化率达到60%,为我国掌握输变电技术的制高点、振兴民族装备制造业做出贡献。充分发挥地缘优势,成为国内率先“走出去”的电网,为构建睦邻友好、和谐共赢的周边环境发挥了积极作用。倡导人人快乐工作,营造了和谐的氛围。联合国全球契约理事会理事、中国企业联合会副理事长陈英对南方电网公司2007年社会责任报告给予高度评价。南方电网公司2007年社会责任报告全面系统地总结了公司成立五年来所履行的社会责任,在形式上和内容上都给人以深刻鲜明的印象,全面展示了南方电网公司在“主动承担社会责任,全力做好电力供应”的使命指导下,坚持科学发展、和谐发展所做出的大量卓有成效的工作和取得的良好绩效。这些傲人的成就无一不向我们展示了南方电网公司令人折服与钦佩的企业文化,更向我们展现了企业文化的伟大精神力量与对企业的深远影响,更加说明了企业文化是企业的发展之魂成就之魄。

在南网文化中我们更惊喜地看到企业文化来源于企业实践并且服务于企业实践,能够使得企业经营管理活动更富有思想性和人性化,更具有时代精神。而统一的企业精神、核心理

念、价值观和企业标识规范集团文化对保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象又发挥着积极的作用。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。南网文化的根基之深,令人心生敬意。南网文化的体系中所包括的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化、廉洁文化等,无一不是切合难忘的企业定位与企情,具有深刻内涵与深远价值的。南网文化让我们深刻的了解到企业文化就是以文化为手段,以管理为目的,只有重视企业文化建设,这个企业才会有希望,才会有发展后劲,才会使企业常青永不言败。南网文化的实践更深刻地证明了:文化是企业持续成长的土壤,是有序经营的动力和根本。文化建设的根深蒂固才能使企业发展枝繁叶茂、生机无限。南网文化也启示我们必须在能力的基础上建立企业文化,并且要改变人才观的“德才兼备”的概念,而应该加强对“才”的认识;积极吸收各种新的观念和思想,以创新思维为引导保持企业文化的动态发展和适应市场发展的需要;加强企业是市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识,而这种意识必须融入企业文化中方可发挥最大作用;企业文化的基础是科学的管理制度,因此企业文化也必须在发展中不断改变、不断完善自身,不断跟随时代的脚步前进,不断推陈出新,才能在企业的发展过程中发挥重要作用,才能将企业本身一次次推向时代的前沿,走在发展的尖端。

参考文献:

[1]《南网方略与企业文化》.[2]《中国南方电网报》.[3]《中国电力报》.

第五篇：论现代民营矿业企业的人才机制建设

论现代民营矿业企业的人才机制建设(本篇获评“中国矿联优秀论文”)

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作者：林辉华 发布时间：2006-10-24 阅读：744次

摘要：

一九九六年以来，民营资本逐渐进入矿业领域，随着全球工业经济的发展，矿产业作为资源型行业也一路看好，大好时机和发展环境使一批民营矿业公司迅速发展，资金和人才成了制约民营经济发展的瓶颈，其中又以人才瓶颈尤为突出。本文从矿业企业的特点及现状出发，就矿业人才的开发与管理过程中的选才、育才、用才、留才以及人才的考核与激励等方面进行了分析探索，提出了人才机制建设的重要性与必要性，以及从实践的角度提出了人才机制建设的策略和方法。

关键词： 民营矿业人才机制建设

江泽民总书记曾说“人力资源是第一资源”。随着中国加入WTO以来的经济发展浪潮，世界500强企业有400多家已进入中国，人才竞争越来越激烈。因近年来中国矿业市场行情走俏，尤其是贵金属、有色金属、黑色金属的市场价格一路攀升，加之国家矿产业政策对民营和外资企业的放开，经过10年左右的时间，全国出现了众多颇具实力的民营矿业企业，是一批从国企或事业单位跳出的矿业精英有力地推进了民营企业发展的速度和规模。矿业人才的供需矛盾日益突出，所以民营矿业企业要想运用科学的发展观，保证企业的可持续发展，人才机制的建设显得极为重要且必要。

一、全国矿业人才现状分析：

1.数量上满足不了矿业行业迅速发展的需求：

由于20世纪80年代随着国家改革开放以及国家对矿业政策的调整等因素，地矿类专业一度变成冷门专业，许多大中专院校还取消了地矿类专业或暂停了地矿类专业的招生，即使学此类专业的学生也因矿业单位的效益不好而纷纷改行，造成如今地矿类人才总量不足，局部年龄层还有断层现象，尤其是地质矿产勘查（找矿地质）专业的人才后继乏人。

2.人才的区域分布不均：

矿业人才绝大多数还是分布在江西、甘肃、辽宁、湖北、湖南、安徽、云南等省的大型国营矿业企业，以及全国地勘系统的地质队，近年随国有矿山的改制，民营外资矿业的兴起，矿业人才逐渐呈四面开花式的发散分布于全国各矿业大省。

3.矿业人才年龄渐呈老化趋势：

现有矿业人才的年龄35岁以上的占72%，提前内退或已退休再被聘用的地矿类专业人才也占在职人员的10%左右，日益呈老龄化趋势。

4.思想普遍较保守：

处于35—60岁的矿业人才由于长期呆在国营企业的体制和环境之下，他们普遍思想较保守，对新事物新观念接受较慢，患得患失，许多人虽已迈出了一步，但与原单位的关系还舍不得或不敢切断。大多数人还很关注工作的稳定性。在工作中大多数人也表现出创新能力不足，因循蹈旧有余。

二、人才机制建设探索：

1.建立多渠道多层次的人才引进机制：

●多渠道地进行人才招聘：

随着计算机和互联网的普及，一大部分矿业人才均会使用电脑上英特网，所以利用网络进行招聘是一种不错的办法，而且发送电子邮件应聘，大大提升了效率；专业性报刊是行之有效的招聘媒体，诸如《中国有色金属报》、《中国矿业报》、《中国黄金报》、《地质勘查导报》等都是矿业行业、地勘系统单位常订的报纸，能有效地传递企业的招聘信息；发动内部员工推荐是最经济有效的招聘渠道，若公司有一定的实力和知名度，加上灵活的机制，通过内部员工的宣传，可把知根知底的优秀人才吸纳进公司；对一些高层次的如矿山总经理岗位的人才还可委托猎头公司进行定向“挖角”；校园招聘会招聘也可招收一些应届毕业生，但由于近年地质类人才奇缺，参加校园招聘会必须精心策划，做好公司形象宣传，拿出吸引人才的亮点政策，否则会无功而返，如中国地大（武汉）2006届应届毕业生供需见面会，130多家企事业单位争聘90多名地质专业应届本科毕业生，不少单位乘兴而去，败兴而归。

●下定单式招收毕业生：

与地矿类院校合作，在学生进大学时即与学生签订培养协议，学校可结合企业的要求进行培养，通常企业应支付协议培养的大学生部分或全部的学费及生活费，学生毕业后即应按协议到企业服务。如福建紫金矿业集团股份公司与中国武汉地质大学联合办了一个地质专业的“紫金班”。这是种超前的下定单式的招收模式，当然这种招收模式企业必须付出较大的成本。

●招收人才不拘一格：

对应聘者不唯学历，不唯职称，不唯年龄，民营矿业在招收人才时不应过分看重应聘者的学历和职称，好些员工身体素质好，也不应把年龄限得太严，只要应聘者的价值观念与公司能相融，能力和身体素质等条件符合要求，应不拘一格降人才。

●制订吸引人才的招聘政策：

如为来自全国各地的应聘者提供往返面试路费报销；对内部推荐人才的员工适当激励等有助于吸引人才；对核心人才的家属安排就业；尽量安排员工离其家乡较近的矿山工作等。

2.建立有效的培训机制：

矿业企业因地处偏远的山区，大多数矿山的通讯条件较差，信息较闭塞，员工的培训开发较难开展，建立分层分类的培训恰恰或是员工和企业发展的需要。

●从培训的内容上而言：

不可忽视对员工企业文化的培训，以及员工的技术培训和技能培训。因为员工尤其是新员工要能提高归属感，必须让他们认同企业的价值观，尽快地融入企业，企业文化的培训可让他们感受到企业的温暖，让他们有家的感觉。矿山的员工长期与外界较少接触，所以对技术和管理方面的新知识较缺乏，加强这些培训有助于提升他们的工作效率和效果。

●从培训的组织形式上而言：

可进行内训和外派培训。因交通不便，外派培训机会相对较少，所以整合企业内部的资源，让企业的高管、内部的专家或请外部的培训讲师在企业内部进行内训是非常有必要的，如对地质、采矿、选矿等普及性的专业知识讲座，矿山企业的生产、安全、行政、财务等管理知识与技能的培训。但对一些面较窄的学术和管理方面的培训，则可采用外派参加学术讨论会，矿业经济论坛或管理公开课等形式进行，甚至组织到一些优秀的矿山企业进行考察更能让矿山员工拓宽视野，学习到先进实用的矿山开发技术和管理经验。不可忽视的是传统的师傅带徒弟式的培训，还应倡导员工的自我学习。

●从培训的运作方面而言：

必须进行分层分类的方法，即对高层、中层、基层分开，生产、技术、行政、财务等类别分开进行培训。培训要保证有效果，必须了解真正的培训需求，而培训需求的产生有组织层面提出的，有员工从自身需求提出的，还有从对员工工作绩效的考核中的差距中产生的，对这些需求的汇总后，还要利用现代的人力资源分析技术，从不同层面的员工不同岗位的员工所须具备的胜任素质的角度出发，提炼出高、中、基层不同岗位的核心素质能力开发要求，才能真正把握住培训的需求，然后有针对性地按分层分类的方式进行运作，才能让培训产生较大的效果。

●从培训的保证措施而言：

首先必须建立培训文化，即自上而下真正重视培训开发工作；其次从制度保证的角度，必须制定相关培训纪律，规定不同层级不同岗位的人每年必须接受哪些课程的培训，甚至要明确员工的晋升必须要通过哪些课程的培训，才能使企业的培训机制真正建立并有效运行。

3.建立适才适岗的用人机制：

用人是一门科学，同时也是一门艺术。现在的民营企业多数缺人才，但另一方面又存在人才浪费的现象，员工的才能未能得到充分发挥，除了以上所述的人才要进行培训开发外，使用开发更是人才成长的实践途径，必须用好每一个人才。用好人才，必须建立适才适岗的用人机制：

●知人善任：

用好人才的前提必须对人才的情况非常了解，了解每位员工的思想、知识、技能等特点，把他们在适合的时间补到最适合的岗位。特别要注意的是对管理人才的使用，不必要过分强调专业能力，要考虑员工的职业志趣，以及对矿山环境的适应能力。

●用人所长不求全才：

每个员工均有其闪光点，虽然因民营矿业公司人员都比国企精简，希望人才尽量能一专多能，复合型的人才很受欢迎，但一定不可求全责备，只有用人所长，才能让员工在他们所专长的领域里得到发挥，实现自我价值。

●任人唯贤：

虽然民营矿业公司基本消除了国企任人唯亲、唯关系的弊病，但不少民营企业家由于对聘用职业经理人的不够信任，往往在关键性岗位人才的选择时仍会有“任人唯亲”或“任人唯忠”的现象，使一大批贤才困受能力较差的领导的管理，无法使他们的价值最大化地发挥。所以民营矿业公司要想真正做大做强，一定要有开阔的胸襟，大胆任用有出众才能的职业经理人，让所有权与经营权能在较大程度上分开。在用人时遵循“能者上，平者让、庸者下”的用人原则，才能让“适才适岗”逐渐成为必须恪守的人才机制。

●岗位轮换：

公司要想培养员工成为复合型人才，适当的岗位轮换会让员工得到更多较全面的锻炼，是进行人才使用开发的好手段之一。

4.建立以事业及适合的待遇留人的机制：

民营企业的发展已印证了“国退民进”是一种趋势和潮流，随着国家矿业政策的不断完善，民营矿业经济已逐渐逼近国营矿业经济水平，国企对员工的保障机制仍然对很多员工（尤其是40岁以上的员工）具有吸引力，民营矿业企业该如何留人呢？

●以事业留人：

民营矿业企业必须树立科学的发展观，抓住时机保证长期的可持续发展，杜绝那种急功近利的思想，这样民营矿业公司拥有长远的发展空间，以前景和事业来留人是最有效的。从笔者近来全国性的招聘工作中的体会而言，应聘者在回答最关注企业的哪方面时，90%以上的应聘者表示最关注企业的发展前景，长期稳定而前景乐观的事业无疑是吸引和留住矿业人才的法宝。

●以合理的待遇留人：

在中国的市场经济已较发达的今天，国民的收入水平还不高，据了解国营矿山的一般工程师的年收入大约在3—4万元，民营矿山企业的一般工程师的年收入大约在5—6万元。员工还普遍关注企业的待遇，国营矿业公司若能打破常规，让有能力的人多能多得，让他们能通过自己的努力，凭借自己的本事，获得符合他们价值回报的待遇，才能留得住好的人才。据了解，凡是员工的薪酬满意度较高的企业，该矿业公司的人才流失率也较低。

● 以情感和文化留人：

矿业企业因其工作地域的特点，矿山人基本上朝夕相处，员工与员工之间，员工与企业主之间若能形成良好的感情，加上企业营造良好的氛围，注重一些人性化管理，企业文化便会形成一只无形的大手，牢牢地抓住员工的心。

5.建立科学合理的考核机制：

随着民营矿业公司的迅速发展，大多数的矿业公司都逐步关注战略定位，清晰了战略目标，为了能使战略目标得以实现，采用科学合理的考核办法是驱动战略目标实现的有效手段。针对矿业公司的特点是发展阶段，应采用不同的考核形式。

● 以业绩考核为导向：

每个企业最终关注的都是经营绩效，所以在建立考核办法时一定要明确以业绩为导向，注重结果的考核，业绩指标通常可分为“工作的数量”、“工作的质量”和“工作的效率”三个方面，业绩指标所占的权重一般也应在70%—80%。

● 兼顾其他管理性指标：

要保证业绩的实现，过程考核也很重要，过程考核包括“态度”和“能力”二大块，这二部分均属行为指标。根据矿业公司的特点，还应考虑的管理性指标有“安全指标”、“成本指标”以及“其他综合管理指标”。

● 考核结果与薪酬、晋升等直接挂钩：

企业的考核往往流于形式，主要是不明确考核的目的，考核的内容以及考核的标准，但考核结果若不与薪酬晋升挂钩，也会使被考核人因觉得无关紧要而失去对考核的热情。

● 考核后应注意绩效沟通：

现代企业的管理实践证明，绩效考核是双刃剑，做得不好还会产生副作用，而绩效考核后的沟通显得非常重要，让被考核人清楚存在的不足，考核主管要站在帮助被考核提升素质和改善绩效的立场，较客观公正地与被考核人进行沟通，沟通后应帮助被考核人制订绩效改进计划。

6.建立具有矿业特色的文化机制：

企业文化是近年国内众多矿业非常重视的一个话题，民营企业因机制灵活，对企业文化的建设也较重视。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。它包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。三层面互相作用，共同形成企业文化的全部内涵。

利用企业文化进行管理，既是人力资源管理发展的必然，也是企业所追求的管理的最高境。民营矿业企业要能形成良好的人才发展的平台，进行企业文化建设，建立起具矿业特色的文化机制尤为重要。一个企业之所以优秀，是因为她有优秀的企业文化，而优秀的企业文化也必然推动企业变得越来越优秀。

●建立文化机制，首先必须要企业高层重视企业文化：企业文化机制的建立或企业文化的重塑，高层管理者起了举足轻重的作用，所以人们常说“企业文化即谓老板文化”也不无道理。而矿业企业由于员工都朝夕相处，企业文化的传播、影响便来得深远和深刻。有了文化机制，矿山生活才有生机，适时开展一些有益身心的文化活动，如旅游、聚餐、矿山卡拉OK赛等也会更高地促进员工的团结、提高矿山企业的凝聚力。在工作生活中逐渐形成全体员工认同的核心价值观、企业精神、共同愿景和使命，营造一个积极向上的心理环境，一个能不断推进变革的文化理念。这是企业文化形成的基础。企业文化精神层的“养成”决不是自发的过程，企业高层提炼出的核心理念应当采用各种形成向全体员工宣贯，不断强化员工对这些价值理念的认同。

●文化理念必须通过制度文化来固化：企业在发展过程中沉淀下来的文化理念，应该以制度的形态体现出来，制度是文化理念的载体，通过融入企业价值理念的制度的推广，逐渐让员工在工作中形成行为习惯。高层领导的权威以及刚性的制度是企业文化机制运行的重要手段。

●企业文化还应当是可视的文化：尤其是矿业公司，地处偏僻的山区，员工不喜欢口号式虚幻的东

西，而喜欢实实在在有形的感受。所以企业文化的外显表现便是可以看得到的，比如办公场所的摆设，工作服及劳保用品的配置，食堂宿舍安排体现对员工的关爱，公司中高层领导的言谈举止，以及张贴的标语等都是可视文化。福建天宝矿业集团根据矿山企业的特点结合公司的发展战略，提出了“牛文化”的文化理念，宏扬“协同拼搏，务实高效；开拓创新，追求卓越”的企业精神，利用网站宣传内部征文，内部培训等各种形式宣贯，形成了良好的企业文化氛围，许多应聘者是因为天宝文化而来，天宝集团良好的文化对员工队伍的稳定起到了很大的作用。

●尊重为本:因为矿山技术人员都是知识分子，所以在企业文化的理念和行为上，尊重员工是根本。

7.建立有效的激励机制，推动员工积极进取：

每个员工都会面临两类评价，一类是来自他人的，如企业或主管对员工的认可、首肯、鼓励、奖励等，会产生激励作用；另一类是员工的自我评价，自我感觉特好或不太好，也能起到自我激励的作用，然后要能对员工起到真正的有效性的激励，必然要求企业建构有效的激励机制。

● 薪酬激励：

在现实生活中，最直接有效的激励方式是薪酬。据美国哈佛大学的专家发现，在没有激励的环境下，人们的潜能大概只发挥20%—30%，而在适宜的激励环境下，同样的员工却能发挥出其潜能80%—90%。分配机制对员工的利益关系密切，对矿业企业的绝大多数员工而言是最基本也是最重要的激励，所以建立科学合理的薪酬体系是非常重要的。

●精神激励：优秀的企业文化，以及企业的社会美誉度也是给员工的一种文化待遇，让员工的能在本企业工作为荣，在社会上能赢得人们的青睐和尊重。所以民营矿业企业可设计适当的头衔，内部出台职称评聘制度等，给有能力的员工在精神上得到一定的满足。

●其他综合激励：

•企业的经营管理经验和技术积累既是企业的竞争资本，同时也能让员工在企业中获得这些经验和技术的传承，使员工提升并终生受益。

•企业为员工提供培训学习的机会，矿山企业的技术是实验性很强的，企业建立的培训机制对员工而言是一种激励。

•评选优秀员工组织优秀员工旅游，是对员工的一种文化激励，常年自身矿山的员工很想到外面世界看看，旅游恰恰可满足他们这方面的需求。

•对核心员工提供住房，让员工持股等政策更是会对员工树立起学习标杆，明确进取目标。目前福建天宝矿业集团这二项激励政策均已推出，对吸引和留住高层次人才，以及提高全体员工的热情已起到明显的效果。

激励开发是人力资源开发的第三种手段，激励机制的适宜性主要是体现在于我们民营矿山企业的发展阶段、具体环境与不同层次员工的需求的准确把握上，才能使各种激励措施和政策真正产生效用。

综合所述，现代民营矿业企业的人才机制建设是个系统工程，大到国家对矿业行业的政策的影响以及国民教育对矿业人才培育的重视。而作为民营矿业企业应充分利用现代人力资源开发手段，从人才的培训开发、使用开发和激励开发三方面，建立相应的机制，加上企业运作中的文化机制，遵循管理的科学性与艺术性的有机结合，一定能构较和谐的企业内外部环境，创造和谐的员工关系，从而保证矿业公司的良性发展，为民营矿业经济的发展作出更大的贡献。

林辉华

二00六年三月二十日