社团联简介组织架构

第一篇：社团联简介组织架构

秉承公能继往开来——南开大学学生社团联合会简介

南开大学学生社团联合会（以下简称社团联）是隶属于共青团南开大学委员会的学生组织，具体负责全校学生社团的引导、服务、管理、协调等工作。社团联以“繁荣校园文化生活，活跃学生第二课堂，推进学生素质教育，促进校园精神文明建设”为宗旨，本着“服务为本、科学管理、互相监督、携手共进”的原则，协调社团，服务学子，向着“营造社团发展良好氛围，打造南开特色社团文化”的目标不断奋斗。

近年来，在共青团南开大学委员会的指导下，社团联以广大学生社团及社团成员的根本利益为出发点，积极开展各方面的工作，求真务实，开拓创新，逐步实现我校学生社团的规范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和专业化建设。一方面社团联逐步建立了较为完备的学生社团管理制度，对学生社团的成立、注册、运作、考核、奖惩等各个方面进行科学管理和引导，为学生社团健康有序地发展提供保障，并对学生社团各方面工作进行协调；通过定期召开各种形式的“社团负责人联席会”、“社团发展交流会”，编辑出版《南开大学学生社团手册》，组织“社团制度学习”、“年度社团考核评优”等活动，加强对学生社团及其活动的引导和监督，使活动内容更加积极向上，以达到丰富学生校园文化生活的目的，同时也为社团间的了解与合作搭建良好平台。另一方面社团联也充分利用自身优势定期开展具规模性、示范性的工作和活动，如南开大学学生社团代表大会、天津市高校社团发展论坛、社团文化节、“双优工程”系列活动等，以不断扩大南开大学学生社团在校内外的影响力，充分向社会展现当代大学生良好的精神风貌，为推动学生社团的积极发展做出应有的贡献。

“做社团之家，建家之社联”是我们始终坚守的工作理念与努力方向。成立以来，社团联在促进南开社团良好发展的同时，不断完善组织建设，努力营造活跃、民主、融洽的工作氛围，不仅让社联成为“社团之家”，更成为每一位社联人心灵的港湾。在这里，我们以“繁荣南开社团”为己任，以“服务南开社团”为荣耀；在这里，我们播种梦想，挥洒激情，肆意青春；在这里，我们磨砺意志，锻炼胆识，追求卓越。作为一个年轻的学生组织，我们完全有理由相信，在不远的将来，随着学生社团规范化、制度化、信息化、品牌化、特色化和专业化的不断实现，南开大学学生社团必将精品迭出、异彩纷呈，成为南开园一道亮丽的风景线！

秉承公能，继往开来，我们期待着„„

让我们共同祝愿南开社团的明天更加美好！

（右上角最好放社联会徽）

南开大学学生社团联合会

二零一二年八月

南开大学学生社团联合会组织机构建制

1.社团联委员会：

南开大学学生社团联合会委员会是南开大学学生社团代表大会闭会期间的最高权力机关。委员会由当选为委员的会员团体组成，每届委员会任期两年，每任委员会任期一年。南开大学学生社团代表大会如提前或推迟举行，每届委员会的任期相应改变。

学生社团联合会委员会职责：根据主席团的提名，决定秘书长和副秘书长人选；召集南开大学学生社团代表大会；在社团代表大会会议期间，执行代表大会决议，决定社团联合会的重大事项；制订、修改学生社团管理条例；监督社团联主席团和秘书处的工作；在每次社代会闭会期间，根据主席团的提议，决定本届社团联下一任委员会和主席团的产生方式。

2.秘书处：

南开大学学生社团联合会秘书处是学生社团联合会的日常工作机构，向社团联负责。秘书处由一名秘书长、若干名副秘书长组成，其中一名副秘书长由主席团成员兼任。秘书长由社团联聘请校团委专职团干部担任，负责与学校各部门的协调工作，并代表校团委对社团联工作进行指导和帮助。副秘书长协助秘书长、主席开展工作，牵头落实社团联合会综合性、常务性的工作，管理社团联合会的经费和财产。

3.主席团：

学生社团联合会委员会主席团是委员会的领导机构。主席团成员由社团代表大会民主选举产生。主席团成员的候选人由会员单位推选，也可以由社团联合会推荐。主席团根据工作

需要举行的工作会议，由主席或执行主席召集。

主席团行使下列职权：召集委员会会议；向委员会提出秘书长、副秘书长人选；在社团代表大会闭会期间，执行委员会决议，讨论和制定本会工作计划，决定本会的重大事务；决定本会日常机构设置，向委员会提名各中心负责人；审议和批准本会秘书处的工作报告和年度经费使用情况；批准和任免本会各职能部门负责人；主席或执行主席召集主持主席团会议，参与和监督秘书处工作。

4.办公中心：

负责主席团与各部门间的上传下达，会议筹备、组织和记录，文件起草，档案备份与管理，社团注册、活动审批，社团联财务工作，网上办公和其他日常事务的处理等。

5.督导中心：

对各社团规范性的检查、财务监察，社团活动的指导和评估，以及对社团干部的评估；社团联与社团的沟通桥梁，接受各社团及其成员的投诉，听取广大同学的意见、要求和建议，并及时反馈给主席团及相关部门；社社团联内部纪律监督检查等。

6.宣传中心：

采写新闻稿件，编辑出版刊物，设计、制作各项活动的宣传材料，建设、维护和更新社团联合会网页；积极开展对外宣传，结合社团联整体发展规划，协助其他职能部门，策划多种形式的校内外宣传活动等。

7.公关中心：

与校内各学生组织以及兄弟院校的学生组织保持联络，邀请与接待嘉宾，安排外事活动，为社团联的各项活动寻求社会资助与支持，策划与组织各项大型活动和特殊活动。

8.培训中心：

提高社联工作能力与服务水平，加强社联人员的沟通联系，体现社联的精神传承，以组织培训与内部联谊为核心工作。具体工作包括：对新成员进行社团工作的基础教育与技能培训，组织社联成员间的联谊活动，促进社团负责人之间的经验交流分享等。

第二篇：宝钢组织架构简介

宝钢股份组织架构的调整

宝钢股份组织架构的调整，宝钢的三大钢材品种所在的分公司撤销，变为事业部制管理，以压缩管理层级，提高决策效率。碳钢、不锈钢和特殊钢是宝钢的三大产品系列，此前，三种产品主要分布在宝钢股份旗下的宝钢分公司、不锈钢分公司和特殊钢分公司三大分公司，而采购和销售主要由宝钢股份旗下的采购中心和销售中心负责。

如今，这种运营模式将发生改变。在28日宝钢股份发布一季报的同时，董事会也同时批准了《关于公司组织机构调整的议案》，同意组织机构调整方案，并授权公司经理层组织实施。

主要是要撤销目前运营的三大分公司，改为事业部制管理，成立钢管、不锈钢和特殊钢三大事业部，另外原来宝钢分公司的薄板、厚板等碳钢品种，除了钢管之外，都将被纳入“宝钢股份本部”，也相当于一个事业部性质。

“变革后，各个品种事业部都要以利润为中心，采购、生产、销售环节都聚集在了一起，每一个产品的生产都按照成本考核，销售也考核利润。同时，在同一产品的事业部下，销售人员也能及时将市场需求和变化汇报给生产人员，决策过程也可以加快。”昨天，新上任宝钢股份总经理的马国强在一季度业绩交流会上也承认，在当前钢铁产能严重过剩、同质化竞争加剧、成本依然高企的调整时期，原先被掩盖的成本问题暴露出来了，公司将从产品经营、成本改善和管理变革三方面开展各项工作，具体包括降本增效、降低管理人员薪酬水平、压缩维修费和协力费开支、降低能源消耗、压缩管理层级等。

■ 宝钢商贸公司简介

上海宝钢商贸有限公司（以下简称宝钢商贸）成立于1997年8月，是宝钢股份贸易分公司的全资子公司，注册资金1.32亿元。

宝钢商贸是宝钢股份无缝钢管、焊管产品的专业化销售服务公司。它将依托于宝钢集团、宝钢股份下

属宝钢分公司钢管厂、鲁宝钢管厂和上海钢管厂在钢管产品上互补配套的集成优势，构筑一个钢管品种规

格全、专业销售服务能力强、具有竞争力的宝钢钢管销售服务平台。公司的主营钢管产品有：油井管、锅

炉管、普管、管线管和结构管。

宝钢商贸在宝钢股份及社会钢厂冷热轧、线、坯、材、不锈钢产品的销售和重大工程材料的配套供应

服务上已经形成了特有的规模优势、资源优势和服务优势。近年来公司以其信誉、资金、资源、渠道的优

势在进出口代理业务上也已取得良好的业绩。

公司多次被宝钢集团公司受牌为“用户满意文明单位”，并被上海浦东新区授予“先进企业”称号。

2002年年底，公司成为ISO9001（2000版）质量体系认证企业。2003年，宝钢商贸被全国市场诚信建设组

织委员会评为“质量、服务诚信示范单位”，同时被江苏省苏通大桥指挥部授予“重合同、守信用”称号。

2004年，公司被中国质量诚信促进会评为“AAA级质量诚信会员单位”

■ 宝钢钢材贸易公司简介

上海宝钢钢材贸易有限公司是上海宝钢股份贸易分公司的全资子公司，注册资金3000万元，经

营规模在宝钢集团的钢材贸易公司中首屈一指。主要经营宝山钢铁股份有限公司的期货、现货产

品，同时经营相关钢铁企业的多类产品。年销售钢材300万吨，常备现货30万吨，已发展用户

万余家。

公司拥有一流的营销服务体系，强大的仓储和运输能力及配套供应、剪切配送能力，率先成立了自营网站，并逐步将它建设成为营销的重要渠道。

公司获得BSI太平洋有限公司授予的ISO9001：2000质量体系认证；被评为宝钢集团公司文明单位和宝钢国际“创新型团队”优胜单位；中国人民银行上海分行的A级资信单位；是多家国有大型企业的优秀供应商。

■ 宝钢浦东国际贸易简介

上海宝钢浦东国际贸易有限公司（以下简称“浦东国贸”）成立于1993年，是上海宝钢国际经济贸易有限公司（简称“宝钢国际”）的全资子公司，其前身为宝钢集团浦东国际贸易公司，1997年实行改制，注册资金7240万元，公司员工100人。

浦东国贸主要经营碳钢板材和宝钢股份特钢事业部生产的长材不锈钢、碳结钢、合结钢、弹簧钢和轴承钢等产品。

浦东国贸在经营的道路上勇于开拓，不断发展，已经成为宝钢国际旗下从事碳钢板材和特钢不锈钢、结构钢等产品营销服务的专营公司；经营方式以国内贸易为主，为华东地区的钢材用户提供便捷的专业营销平台。

在宝钢新一轮发展战略中，浦东国贸将以一往无前的勇气和激情，本着“服务创造价值”的经营理念，通过不断优化服务手段，全面提升服务能力，为用户提供优质、可靠的增值服务。

第三篇：组织架构

组织架构

公司设总经理一名

职责：

1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等

上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。

2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努

力完成董事会下达的各类任务。

3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或

者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。

4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部

门的作用。

5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全

面提高公司管理水平。

6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。

7、主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处

理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提

出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。

副总经理一名

职责：

1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；

3、负责将公司内部管理制度化、规范化；

4、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；

6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；

7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；

8、负责对企业文化的建设工作

9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。

10、总经理临时授权的其他工作

11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表

决权

总经理助理一名

职责：

1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；

2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握

全公司主要活动情况；

3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩

效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；

4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；

5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实

施；

6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准

及管理制度的拟定、讨论、修改工作；

7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要

会议的组织与会务工作；

8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；

9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；

10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；

11、管理公司重要资质证件；

12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；

13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。财务一名：（暂时会计和出纳兼职）

职责：

1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记

及时、帐面清楚。

2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。

3、协助经理编制并执行全院预算。

4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。

5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。

6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。

7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。

8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。

9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。

10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。

11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。

12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。

13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。

出纳员岗位职责

1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。

2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。

3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。

4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。

5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。

6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。

7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。

8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。

9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。

10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。

11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。

销售团队负责人一名

职责：

1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、销售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

8、销售渠道与客户管理。

9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

具体事务：

一、销售计划、组织与客户管理

1、营销范围的把握与市场现状调查。

2、决定新设客户的交易条件。

3、与客户人际关系的确立。

4、搜集竞争者情报。

5、销售目标与定额的设订和管理。

6、科学而有效的营业分析。

二、客户的计量管理

1、客户的销售统计和销售分析。

2、客户的经营分析指导。

3、客户资金运转指导及信用调查。

三、客户营销参谋

1、客户销售方针的设定援助。

2、支援客户的计划方案。

3、从客户处做市场观察。

4、为客户做财务指导

四、推销技术

1、技术研讨会的举办。

2、公司产品及销售基础知识的传授。

3、陪同销售代表及协助营销。

4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。

五、专业推销

1、接受订单的业务‘

2、销售事务与公司内部联络。

3、帐款回收。

4、每日、周、月销售总结、汇报。

销售代表若干名：（初步设定4名）

职责：

1、新客户开发

2、旧客户维系

3、产品知识收集、整理、讲解

4、商业竞争分析

5、渠道通路洽询

科技技术一名：

职责：（自拟）

前台一名

职责：

1、接待来访人员；

2、负责接听、转接来电；

3、负责收发传真、负责收发快递；

4、定购饮用水；

5、搞好老板办公室和接待客户室；

6、开送货单；

7、考勤记录；

8、管理仓库；

9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。

第四篇：组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？

第五篇：组织架构

顾 问

智囊团队（6人）

特助（4

商品开发部营销中心管理部财务中心

产品开发企划媒体数据源分析梦幻中心英雄中心工厂部人力资源部 行政后勤物流部管理部

栏目策划市场运作运营长流程人会员部核单部助理中心 HR市场部薪酬社保员工晋升员工成长 培训部组训部

执行团长

团 长现场校园外派

队字辈

导 购