网文摘录：员工为什么离职

第一篇：网文摘录：员工为什么离职

主管问题——一个容易被忽略的员工流动原因

离职原因之“三大经典”

决大部分雇员在提出离职请求时大多会使用一些听起来很有理由的“经典原因”，归结起来无外乎个人原因、薪金原因和职业发展规划。尽管很多企业管理层猜测这些理由是用于搪塞的，但还是会对这些理由深信不疑并接受，即使有所怀疑，也不会去深入探究或寻找避免方案；或者即使采取改进措施，但由于受员工表面离职理由的蒙蔽，其结果往往不能对症下药，经常开错药，治错病或治标不治本，企业员工照样以“合理的”表面理由向企业提出辞呈，员工流动情形变得日益严重。企业管理层为此疑虑重重，找不出其中的根本原因。这样的情形其实在国内企业，包括三资企业已相当常见，成为企业管理层头顶上一片拨不散的乌云。“经典理由”背后的根原因――“主管问题”

根据美国一项研究报告，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在员工离开公司3-6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位，其中最频繁的主导原因就是对主管的不满。

2001年，在波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪而留了下来，这27人中有25人在一年后离开了波音。许多人离开的一个重要原因是令人讨厌的上司。

根据Courtney Rogers of the NOVATIONS Group的调研显示下列四个变数与员工的满意度以及留存率十分相关，他们分别是：1)个人与主管关系；2)组织诚信；3)个人和职业生涯的发展；4)奖励与薪酬

有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；

2)提高自身能力的机会；3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，而这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。

不难看出，员工辞职时，很少在书面的辞职报告中表露其辞职的真正原因或动机，尤其不愿意将辞职归咎于自己因主管的领导作风、管理风格、工作能力和个人性格等产生的人际关系矛盾等这样的根原因，替而代之的原因是个人发展、薪酬、个人身体或家庭原因等，这些理由可以说在离职中是最常用、最冠冕堂皇的“经典理由”，而且最易被企业接受。“主管问题”，痛在心里口难开

“主管问题”是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。

影响员工离职的“主管问题”集中表现在以下几个方面：主管的领导风格、管理风格和工作能力不能被下属接受；主管本身不以身作则，要下属做到的，首先自己没做到，在下属中缺乏威信和魅力；主管不根据下属的实际能力和具体情况安排工作，从而使得下属对工作本身丧失信心和热情；主管自己主意不定，所言不知所云，经常让下属做无用的工作；主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。对下属缺乏必要的理解；主管任人唯亲、拉帮结派，对“异己”打击报复；主管只想要功劳、不敢承担责任，胆小怕事。将错误和责任推委给下属。常常让下属当其“替死鬼”；主管缺乏横向合作的良好基础，导致下属工作得不到其他部门同事的支持和帮助；主管对下属封锁必要的信息，视信息为自己职权的象征；主管狐假虎威，其实色厉内荏。为求心理平衡，常常牵强附会，从而失去下属的信任。

员工在离职时为什么不愿表露其辞职的真正原因，尤其是由于与主管的关系不和这一原因呢？这主要是出于以下几个因素考虑的。首先，离职员工，尤其是高级白领或管理人员在心理上首先不愿在自己辞职时以书面形式来承认其辞职是由于与主管关系不和或根本看不起主管引起的。

其次，离职员工认识到在自己办理离职手续，离开企业前过早表露这一真实理由必将会使得其与主管的矛盾有私下到公开，由公开到激化，这对自己绝对不划算；因为辞职报告要主管审批(主管不会在一个员工以与主管关系不和或主管风格有问题为理由的辞职报告上签字，否则就意味着主管自己承认了自己的问题)、要与主管商量放行的日期、有关费用的结算要主管签字、有可能还要主管写推荐信、预防新公司来向主管作背景调查以及离职员工本身抱有将来公司重新雇佣的希望等，过早将门堵死必将断去自己的后路.再次，承认与主管关系不和也让离职员工认识到对自己在将来的招聘录用过程中起不到积极作用，因为这在某种程度上暴露了自己在人际关系处理上的薄弱能力，而任何一个潜在雇主不太会雇佣一个因与原企业主管有关系问题而辞职的新雇员的。另外，对主管过多的牢骚和微词在招聘过程中是会将自己置于不利地位的。员工本身也不愿意在新老公司或社区内落个由于与自己主管不和而辞职的名声。

直面“主管问题”

各级主管本身并不愿意承认或面对自己患有“与下属关系”的毛病这一事实；“主管问题”是企业人际关系中最敏感的问题之一，处理不好，往往会打击一大片员工的士气；因此，高层管理有时会容忍“主管问题”的存在。

高层管理有时会利用“主管问题”来管理企业，尤其管理人，即所谓的“矛盾管理”，这样会方便高层管理掌握多方面、多角度的信息，把握住下面主管的想法。“臣子不吵，哪有朕的安宁？”便是高层主管采用“矛盾管理”的目的。当然这样做，长期来讲对企业是有相当危害的。

一般情况下管理层是不愿意“弃帅保卒”的，通常不会为保护一个正确的下属而去辞退一名有问题的高级主管。当然这样做常常被员工看成“官官相护”；许多员工流动或薪资调研报告中(由于来自企业对流动原因的错误统计)，人际关系在员工流动原因中排在第四第五位以后，从而在客观上误导了企业管理层，没有受到管理层的足够重视。

在与广大具有离职经验的雇员交流过程中，可以发现其实员工内心是常常抱有“士为知己者死”的愿望的。一个员工即使面对内部的种种推力，包括企业的困境、平平的工资、缺乏的职业发展机会，在同时面对外部拉力时，包括职位的提升、上扬的工资、有名望的企业，但只要内部不是“主管问题”，他是不太会离开有魅力和能力的、懂得尊重和理解并不断给予支持的主管的，这样的员工深谙这样一个道理：找一个好的企业不如找一个好老板，千里马难觅，能遇到配合默契、心灵相通的好老板也一样难找。

但反过来，一个员工即使工资再高、工作条件再好，也不会长久在一个脾气暴戾、心情反复无常、心胸狭窄、报复性强、缺乏对人尊重、只注重错误和失败，看不到你的努力和成绩的主管手下工作的，他早晚要反叛其主管而改换门庭的，这样的员工与其说是换企业或工作还不如说是换老板、换心情。这样的例子是不胜枚举的。

美国著名的盖洛普公司在多年大量广泛调研基础上得出的以下三点相关结论，希望主管们从中有所感悟或得到一些启迪，并有勇气面对“主管问题”这一雇员流动的根原因。员工加入的是公司，离开的是经理。

75%的员工辞职，是辞掉了他们的经理，而不是公司。

一个典型员工离职的原因中，多达85%的原因是有其直接主管控制的。

现场问答

问：作为HR的我们，如何才能真正挖掘并了解员工提出离职时隐藏其后的离职根本原因？

答：要挖出员工离职的真正原因，尤其“主管问题”这一因素，是十分困难的。人力资源部门要有计划地花时花力才能找出“经典理由”背后的根本原因。

首先，要认识到离职员工是不会轻而易举地说出离职的真正原因的，尤其是“主管问题”。其次，要做好离职面谈的计划工作，主要表现在以下方面：

1.增加直接与员工的访谈频率。员工离职时马上的离职面谈完全是一种象征性的，不可能挖得出员工流动的真正原因，因此，离职面谈要增加，至少三次。二次在离职手续办好前进行，可选择在辞职时和办理完手续后离开公司时，另外一到二次为员工离职后的三到六个月。这时候是很容易获得员工真正离职的原因的，因为员工已办完手续离开了公司，警惕性也放松了。这时候，离职员工很有一吐为快的感觉，将多年积在内心的愤怒倾泻而出。

2.延长访谈期限。获得离职面谈的真正成果是在员工离职后的三到六个月。因此，离职面谈要根据具体情形延长到六个月左右。

3.形式多样：广义的离职面谈可包括面对面的交流、电话、电子邮件和信函等。有些离职员工不太愿意当着人家来诉说对主管的不满；有些离职员工可能在面对面交流中有所顾忌，从而会会表达不全。因此，参与离职面谈的管理层，尤其人力资源部要根据员工的具体情况来选择一种或多种离职面谈的形式，从而可以获得更多或更精确的信息。

4.扩大离职面谈的范围。广义上离职面谈的范围不仅仅局限于离职员工本人。要挖得员工离职的真正动机，离职面谈的范围应扩大到公司内外。内部主要指离职员工周围的同事，特别是离职员工在公司最要好的朋友，通常情况下员工会在朋友面前发牢骚，从而透露出离职前内心的真实想法。外部的面谈范围可以包括员工的家人(特别是父母和配偶)、邻居、朋友、亲戚、新的同事、供应商和客户等，因为离职员工往往不经意会把其离职的真实动机与公司外的有关人员进行交谈，而这些人员的防范心理相对要差一些，他们会很配合地吐露出离职员工离职的真正原因。

5.参与离职面谈的人员一定要在企业和员工中享有较高的威信，在员工眼里是中立的并是值得信赖的，在离职面谈中表达的离职面谈动机和目的是真诚的。此项工作一般应由人力资源部资深人员来担当，同时，面谈人员要有良好或高超的沟通技巧。

问：“主管问题”给企业在管理上带来潜在的危机，而且这种危机一旦全面爆发，给企业的撞击是惨痛的，甚至是致命的。人力资源部应当采取哪些相应措施，降低或避免因“主管问题”而引发的雇员离职？

答：作为人力资源部门，应当提高企业管理层的重视程度，从正面，包括从管理方式和企业文化方面进行积极引导并适时调整，这包括帮助员工的职业发展规划、提供良好的设备和工具、创造良好的工作氛围、经常性肯定和表扬下属、良好的双向沟通、为员工承担必要责任等。只要企业管理层真正能认识到或肯坦率承认“主管问题”是员工离职的深层次原因的话，企业内部的根本面貌，包括员工离职率、团队合作和绩效、员工士气和工作热情、生产力的提高均将得到极大的改善和提高。

第二篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

第三篇：员工离职

员工离职

1、员工若在合同期内要求辞职，须提前一个月以书面形式通知酒店，经所在部门经理批准，转人力资源部及总经理审批

2、解除劳动合同

（1）劳动合同双方当事人协商一致，可以解除劳动合同。

（2）如员工有下列情形之一的，酒店有权解除劳动合同；A在试用期内被证明不符合录用条件的；

B严重违反劳动合同约定纪律或者用人单位规章制度，按照用人单位规定或者劳动合同约定可以解除劳动合同的，但用人单位的规章制度与法律、法规、规章相抵触的除外；

C严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的。D被依法追究刑事责任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知员工；

A员工患病或者非因工伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事酒店另行安排工作的；

B员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

C劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，以当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

D员工在合同期内，因故不能或不愿意继续工作，可向酒店提出辞职，但需要提前30天递交辞职申请书，工作交接手续办妥后方可办理离职手续，劳动合同即行终止。

E员工提出辞职申请不足30天，未经批准而擅自离职者按旷工处理，由此给酒店造成的经济损失，酒店有权按照有关规定要求给予补偿；F凡由酒店出资培训或派出学习、工作的员工，工作未满合同规定年限的，须赔偿酒店所付培训费用。

（4）员工进店、离店须到人力资源部办理有关手续，并要遵守相关规章制度；离职员工应在最后工作日后的7日内到人力资源部办理离店手续，如逾期未来店办理，店方将做清理更衣柜的处理。

3、关于员工离职工衣折旧扣款

进店所有员工都必须统一执行工衣折旧费。

（1）员工工作不满半年的扣工衣折旧费50，管理人员扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人员50元，厨房部统一扣折旧20元，年满一年工龄的不扣折旧费；

（2）人事在当月工资表上扣除，由财务执行。

第四篇：薪酬之外,员工离职为哪般

一直以来，诸如IT这样的行业，都以“高薪”为人们所瞩目，但在高薪的同时，许多公司却面临着一个尴尬的情况，就是在高工资、高福利的背后，呈现出了高离职率的特点。

杨先生所在的公司就是其中一家，作为一家专门负责金融系统网络安全维护的公司，这家公司在该领域处于领先地位，公司无论从薪酬还是其他福利来说，都相对较好，然而就是这样一家公司，也不得不面对较高的离职率，杨先生说，2011年各行业的员工平均离职率为18.9%，虽然2012年的数据还没统计出来，但目前公司的离职率已经与2011年的数字很接近。

作为公司的HR，杨先生说，由于行业特点，他们公司中的员工大多是80、90后的年轻人，这些人关注的不仅仅是薪酬，公司的氛围等看不见的因素也是他们关心的。在公司离职的员工当中，越来越多的人是因为与直属领导的关系不融洽，公司氛围不好等原因离开。猎头网资讯

这也和美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士调研结果相吻合。Frederick Morgeson博士曾在《应用心理学》杂志上发表过一篇研究报告，他发现，办公室气氛、工作人际关系等“软”环境较任务难度等其他因素更加影响人们对工作的满意程度。

1、直属领导的作用

韬睿惠悦咨询公司在2012年针对全球29个国家和地区、约32，000名员工的一项调研显示，对中国企业而言，人才吸引与保留仍是棘手的问题，而其中一个日趋凸显的现象尤为令人关注——直属主管/经理在人才保留中的作用越来越不可小觑，“与直属主管/经理的关系”已经位列影响中国员工留任的前三大驱动因素。

关于这个方面，杨先生在日常工作中也深有体会，“有的员工离职，可能和直属上级也有关系，比如他们在工作中合作得不愉快，也会触发员工离职的情绪，导致员工离职。”

毋庸置疑，直属领导在企业中发挥着很重要的作用，因为他们起到承上启下的作用。那么在中国员工看来，理想中的直属领导该是什么样子?对此，韬睿惠悦咨询公司的调研结果对此给予了清晰的描述：言行一致;给予及时的教导，以利于员工提升绩效;在绩效评估时，必须公正考虑到员工全面的表现。

不仅如此，员工还希望他们的直属领导不但能领导他们发展业务，更能多花时间关注他们的晋升和职业发展。但从这次调研反映的结果来看，仅有23%的参调者认为他们的直属领导在职业发展上给与了其足够的指导。“中国的员工，特别是80后员工，独生子女的独特身份令他们在成长过程中获得了家庭最大程度的关注。

而这种习惯‘被关注’的状态也自然而然地被他们带入了学校，甚至职场。因此，目前在中国要做好一个管理者实在很有挑战：不仅仅要专业过硬，更要像他们的父母和师长一样，时时刻刻关注他们的发展，及时认可他们的表现，关心他们的福祉，只有这样，才能带好团队。”韬睿惠悦咨询公司中国区组织效能咨询业务领导人林杰文说。

正是看到了直属领导对员工的影响，在过去的一年中，杨先生所在的人力资源部门调整了工作重点，在工作中为各级主管们安排了许多培训项目，目的就是教这些主管怎么带好团队，怎么和团队中的员工更好地沟通，指导员工更好地完成工作。

2、软环境很重要

人力资源专家认为，人际关系和管理问题也是离职的主要原因。如今，“职场冷暴.力”这个词汇早已不再新鲜，遭遇冷暴.力对待的员工也不在少数，我们可以在许多论坛上看到白领们吐槽自己以及朋友们在职场中经历的冷暴.力事件。因为与公司其他人关系的不和谐，也导致了他们产生离职的想法。因此，如何给员工提供和谐的氛围，让员工产生认同感，也是留住员工的一个重要方面。

这一点，一家跨国IT公司的人事主管Lucy谈到了她在工作中的体会，她认为公司的管理人性化很重要，“我觉得我们公司的氛围对员工非常有吸引力。相对来说，我们员工间的工作关系比较简单，大家做好工作就可以了。”言下之意，就是公司内部不存在复杂的人际关系，在很大程度上避免了员工与领导和其他同事间的摩擦，避免冷暴.力事件发生。

Lucy 还说，公司针对从事技术方面的员工，设定了弹性的上下班时间，他们可以早来早走，也可以晚来晚走，灵活机动的时间使员工在工作中可以保持最佳状态。这一点可以说是迎合了当下80、90后的需求，也在一定程度上为她所在的公司离职率低于行业平均离职率做出了贡献。

在90后评价心目中的第一雇主时，得分较高的项目包括良好的发展前景、知名度、市场地位、产品和服务、企业创新实力和社会责任感。90后大学生的基本择业价值观和职业发展特点是，更青睐有挑战性的工作机会、发展前景良好的企业、能尝试不同性质的工作、知名度高的企业。

而Lucy所在的公司能够给员工提供更多的发展机会，这一点使得Lucy她们无论是做员工招聘还是留用员工时都轻松了许多，因为一旦成为这家公司的正式员工，就可能获得机会外派到国外学习，这个机会对员工还是很有吸引力的。“我们给员工的培训机会比较多。

我们和美国的公司会有互派，一般有好的员工，会送去美国工作两个月，无论是对于员工的知识水平还是语言提高，甚至是直接感知、接触西方文化，都有很大的帮助。

此外，我们公司和别的公司不一样的地方是，很多其他外资公司他们的一线员工和国外的交流机会不是很多。平时，我们公司的员工和美国的公司经常有交流，比如邮件和会议。同时有一些外国员工在这边工作。”

多给员工一些提升的机会和内部的调动机会，对于企业吸引人才和留住人才或许是个明智的选择。在越来越多的企业吸纳更多的80、90后员工的情况下，如果不能更好满足这些员工薪水之外的诉求，员工离职也就不奇怪了。

一旦员工离职，重新招聘员工，一方面会增加企业用人成本，另一方面也会给HR们带来更多工作上的困难，杨先生的同行就曾私下向他抱怨，“领导总说我们不招人，怎么招啊，打一千多个通知面试的电话，答应来面试的也就十几个，最后真正来的也就五六个，好不容易能有一两个符合条件的，最后人家也不一定来，你说这工作怎么做啊?”

与其不断招人，不断重新磨合，企业不如花更多的时间和功夫做好留住现有员工的工作，这或许是企业更应该重视的。

第五篇：通讯稿员工离职为哪般-2-22

薪酬之外，员工离职为哪般

对中国企业而言，人才吸引与保留仍是棘手的问题，而其中一个日趋凸显的现象尤为令人关注——直属主管/经理在人才保留中的作用越来越不可小觑，“与直属主管/经理的关系”已经位列影响中国员工留任的前三大驱动因素。

毋庸置疑，直属领导在企业中发挥着很重要的作用，因为他们起到承上启下的作用。那么在中国员工看来，理想中的直属领导该是什么样子?言行一致;给予及时的教导，以利于员工提升绩效;在绩效评估时，必须公正考虑到员工全面的表现。不仅如此，员工还希望他们的直属领导不但能领导他们发展业务，更能多花时间关注他们的晋升和职业发展。“中国的员工，特别是80后员工，独生子女的独特身份令他们在成长过程中获得了家庭最大程度的关注。而这种习惯‘被关注’的状态也自然而然地被他们带入了学校，甚至职场。因此，目前在中国要做好一个管理者实在很有挑战：不仅仅要专业过硬，更要像他们的父母和师长一样，时时刻刻关注他们的发展，及时认可他们的表现，关心他们的福祉，只有这样，才能带好团队。

人际关系和管理问题也是离职的主要原因。如今，“职场冷暴力”这个词汇早已不再新鲜，遭遇冷暴力对待的员工也不在少数，我们可以在许多论坛上看到白领们吐槽自己以及朋友们在职场中经历的冷暴力事件。因为与公司其他人关系的不和谐，也导致了他们产生离职的想法。因此，如何给员工提供和谐的氛围，让员工产生认同感，也是留住员工的一个重要方面。

公司的管理人性化很重要，公司的氛围对员工的吸引力，员工间的工作关系简单，公司内部不存在复杂的人际关系，在很大程度上避免了员工与领导和其他同事间的摩擦，也避免了冷暴力事件的发生。针对某些特殊岗位诸如从事技术方面的员工，可以设定弹性的上下班时间，他们可以早来早走，也可以晚来晚走，灵活机动的时间使员工在工作中可以保持最佳状态。也在一定程度上有效的降低了公司的离职率。

90后在评价自己的第一任雇主时，更多的关注公司的发展前景、知名度、市场地位、产品和服务、企业创新实力和社会责任感。他们的基本择业价值观和职业发展特点是，更青睐有挑战性的工作机会、发展前景良好的企业、能尝试不同性质的工作、知名度高的企业。

多给员工一些提升的机会和内部的调动机会，对于企业吸引人才和留住人才或许是个明智的选择。在越来越多的企业吸纳更多的80、90后员工的情况下，如果不能更好满足这些员工薪水之外的诉求，员工离职也就不奇怪了。

一旦员工离职，重新招聘员工，一方面会增加企业用人成本，另一方面也会给HR们带来更多工作上的困难，与其不断招人，不断重新磨合，企业不如花更多的时间和功夫做好留住现有员工的工作，这或许是企业更应该重视的。