离职员工也是人力资源

第一篇：离职员工也是人力资源

离职员工也是人力资源

麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。

另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”

离职员工一般有两类：一类是自己主动离开公司的，另一类则是在企业减员时被裁去的。根据上面的这一理念，无论是哪一类离职员工，都有可能成为公司宝贵的人力资源。离职员工可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；那些在企业减员时被裁的员工，如果在新岗位上表现出色，也能折射出原公司的企业文化之光，成为原公司无声的宣传；而且附于他们身上的某些资源，也可以和原公司共享。

让离职员工发挥作用，善待离职员工就必不可少。以往在讲述公司人文关怀的时候，特别强调善待公司在职的员工，而现在，则提升到了善待离职员工的层面上。要实现这个目标，沟通就非常重要。当一名员工主动离职时，公司的人力资源部门应该迅速反应，与员工进行恳切的离职面谈，而且可以从其好友处弄清其离职的真正原因，并根据原因进行挽留。

对那些确实不能挽留的员工，应该给予人性化的关怀，比如开个欢送PARTY；当公司被迫裁员时，公司的人力资源部门要充分顾及被裁者的心情，在公司内部维护他的职业形象，最好能够为他出具一份出色的推荐信，甚至提供一些如何找工作的培训(这不是天方夜谈，的确有公司这样做)。这些体贴的管理方式定能让离职员工感受到公司温暖，让他们对“老东家”既不怨恨也不忘怀，从而在离职之后发挥他们对公司的作用，而企业在操作“裁员”时，也定能减少许多烦恼。

第二篇：人力资源离职率

人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：

（1）人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：

（2）离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%

（3）离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数

加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

（2）人力资源新进率（EmploymentRate）

人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%

（4）净人力资源流动率（NetlaborTurnoverRate）。

（5）净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为

补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：

（6）净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%

（7）

分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若

流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。

1、月离职率=离职人数/[（期初人数+期末人数）/2]

2、年离职率=离职人数/（期初人数+入职总人数）或离职人数/（期末人数+离职总人数）

3、月入职率=实际到职的人数/通知录用的人数

4、流动率=（入职人数+离职人数）/[(月初人数+月末人数)/2]

5、入职离职率=入职总数/入职人数+离职人数

6、试用期离职率=试用期离职人员/新进员工人数

第三篇：人力资源 - 离职调查

Q1.您离开公司的主要原因是什么？

Q2.您的技能是否在公司得到有效的施展？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q3.您在工作中所需要的资源是否能轻松获得？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q4.您在公司的个人成长空间如何？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q5.您对支付给您的薪资是否满意？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q6.您的上司是否能公正得对待您的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q7.您的上司是否对您的工作给予应有的奖励？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q8.您的上司对您的期望是否合理？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q9.您的上司所做的决定是否能让您接受？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q10.您的上司在做决策的时候是否经常听取下属的建议？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q11.您是否有权利对您上司做出的决策进行质疑或者反对？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q12.您的上司是否能有效处理员工的问题？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q13.您所在的团队是否具有团队协作的精神？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q14.通常情况下，您觉得工作是否有压力？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q15.您是否能很好得处理工作和生活的平衡？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q16.您觉得工作环境是否安全？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q17.您觉得工作环境是否舒适？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q18.公司是否积极地改善员工的工作环境？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q19.公司的福利制度和保障是否完善？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q20.公司能在哪些地方进一步提升员工的工作环境？

Q21.总体来说，您是否喜欢在这里的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

第四篇：太平鸟员工离职原因人力资源调查报告

关于太平鸟集团的人力资源调查报告

班级:10工商学号:103011111姓名:林成绩

众所周知，员工离职意味着什么，公司关键岗位员工离职甚至攸关企业的命运。这里所谓的关键岗位，对于一个大型的集团公司而言，下属各个店面的导购、店长这一类销售人员可谓是关键。

一、调查目的: 通过对太平鸟集团的各大商场导购员离职情况的调查，对员工离职的影响因素进行分析，并且提出相应建议及对策。

二、调查对象：太平鸟集团人力资源部门

三、调查方法：本文采用金蝶系统员工资料查询及电话回访的方法，对太平鸟集团人力资源现况进行调查；对个人进行问卷调查；回收资料录入及整理数据。

一、公司概况

致力于企业创新、时尚魅力的太平鸟，具有国际领先的“快时尚联合”经营模式，以服饰品牌的创意、设计和营销为产业核心，多元化发展家品文化、汽车贸易、商业投资的企业集团。

1996年至今，太平鸟一直位列全国服装行业销售收入和利润双百强单位，2000年起太平鸟荣登宁波市百强企业、浙江省百强私营企业、全国民营企业500强之列、宁波市纳税50强（34位）,“太平鸟品牌”也被先后授予“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉称号。太平鸟的服装产业，近年来一直保持着40~50%的高速增长，全国营销网络也已超2400，2011年集团实现经营收入68亿元人民币，销售规模位居全国服装企业前10位。

迈步新的发展阶段，太平鸟集团将继续秉承“倡导时尚理念、引领时尚生活”的企业使命，紧紧把握时尚潮流发展主线，立志将“太平鸟”打造成为“中国第一时尚品牌”，并以国际知名的大型时尚产业集团和中国的世界品牌为企业的远期发展愿景，成为中国大众时尚界的一面旗帜。

在多年的经营的过程中，公司逐步形成了一套比较完善的与国际接轨的市场营销、管理体系，积累了丰富的中国市场服饰推广销售经验,建立了良好的市场推广网络，培养了一批具备专业技能，富有活力及创新精神的高素质人才。在公司绚丽的经营业绩下，公司人力资源部时常面临着一个严峻的问题，就是招聘成本高压力大，社保错乱，关键岗位员工离职率高。

二、员工离职的原因及后果

经过调查发现，以上各大店铺业绩较好的店铺离职情况较轻，业绩较差的店铺表现得更严重。导致员工离职的因素是多方面的，可是究竟问题出在哪儿呢，是薪资待遇，工作强度，亦或是团队合作造成了繁荣的影子下巨大的威胁？从三个月的资料收集和电话回访中，总结出导致太平鸟服装销售员工离职的五大原因如下：

1）招聘环节。通过电话回访得知，入职后迅速离职的人员，很大一部分离职的原因在于招聘环节的失误。招聘者对一些技能含量不高的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的学历、个性、工作经历、态度、及交流沟通等方面的信息，而疏忽了与员工进行公司制度的沟通，比如上岗后的考核制度、团队管理制度等的沟通，新招聘的人员在入职后发现现实与期望的差距甚远，因此离职。在这种情况下，招聘成本大，并且无法给公司良好的创造利益。

2）培训开发单一与职业生涯规划匮乏双重压迫。

普遍存在这样一种现象，新进的员工入职初期可能还充满抱负怀揣梦想，但在入职几个月后开始感到迷茫，对于手上的工作已经很熟练了，可是对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径却模糊了，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的开始缺乏工作热情和积极进取的信心，人员流失率也随之上升。究其原因，这主要是因为一方面公司重管理、轻开发。公司对导购开展的培训多为培训专员培训、店长大会、品牌经理培训、产品经理培训，培训目的多为提升导购对产品和品牌的认识，提升导购的销售技能和服务意识，培训开发较为单一。一方面公司没有对员工做出一个清晰的职业生涯规划，员工晋升渠道单一。应该说目前企业不乏人才，销售能人也不少，但是企业提供给员工的却基本上是单一的工作和专业化晋升之路，走的是单一的发展通道。这样或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是一线的导购员，从业多年后还是一名普通的一线导购，不免挫伤了员工奋进的志气，进而影响了员工对企业的忠诚，一些经验丰富的导购员开始考虑转岗跳槽，同时也就造成了人才难招，人才难留的困难局面。

3）人事制度改革、薪酬制度改革的影响。导购人员离职的重要原因主要是两个方面，一是人事制度改革导致个体竞争加剧，团队合作困难，同事之间友情受阻，由于利益竞争关系导致昔日的好姐妹为争夺客户感情破裂，工作氛围不快难以忍耐；一是薪酬制度改革导致只要不是业绩特别好的员工，每月工资会随这个改革下降，并且人流量少的商场或地段的导购工资下跌更大，甚至使其生活发生困难，这样的状况使她们无法接受，被迫离职。

4）人力资源管理机制不健全。

在太平鸟集团，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，只能行使的时候多带感情色彩或个人主义，没有随时将

公司的利益看做最大化，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制，,这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。比如，一些店铺的优秀导购员因个人原因，家庭住址变动，因此申请人事变动。但由于分管各个品牌是品牌经理之间协调不及时或不恰当（为了保留优秀员工，创造个人业绩），导致人事不相宜，人岗不匹配，无法最大可能地利用人的创造力，甚至最终导致优秀员工离职，直接有限相关品牌销售业绩及业务拓展。

5）人事管理流程不规范。

按规定申请辞职的人员须提前15天通知用人部门，以至人力资源部有充分的间采取相应措施，一方面与员工沟通，消除其离职顾虑，挽留优秀导购人才；一方面收集资料招募合适人选，安排在相应的岗位，使销售工作开展起来有条不紊。但在现实情况中，用人部门收到通知后却很少有及时反馈给人力资源部的，到人办理离职手续的时候，人力资源部才会知道这个人要走了，而且没有回旋的余地了。整个过程中，人力资源部处在一个很被动的局面，最后只得签字同意。这对公司的人员规划、招聘工作等都带来很大麻烦和不利，无法及时有效地掌握人员信息，控制人才流失。

三、改善员工离职状况的建议及措施

1、坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。加大执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则。

2、留住人才是关键。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求，提供员工发展和晋升的平台，将员工的个人理

想与企业的发展紧密联系起来，使员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于对自己的地位和未来发展感到迷茫，降低员工流失率。

3、培训系统化。不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的培训制度和计划，杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。

4、加强沟通。人力资源部的任何制度变革变动都要及时面向全公司人员公布，作出简明扼要的解释，同时，在实施过程中，不断与员工进行沟通，避免因较大变革引起过大优秀人才的流失，必要时可顺应时宜向上级申请作出调整。

5、规范人事管理流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，例如简化手续办理，如避免到处找人签字等，从而减少阶级沟通障碍，提高运营效率。

4、K3系统的开发利用。及时升级系统，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

当然，短短三个月的调查是很局限的，对于公司有效控制员工离职，留在优秀销售人员的建议也还有很多不足，并且书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。通过做这个调查报告，也发现自身的一些不足，例如人力资源管理的专业知识还不够扎实，实际操作能力还比较差，沟通协调能力需要进一步的提高，现实中复杂情况的应急处理能力还很欠缺等。发掘公司问题所在也是在发掘自身问题所在，关键是能找到问题的要点和解决办法，不断在错误中成长。

第五篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。