离职员工的价值

第一篇：离职员工的价值

离职员工的价值

核心提示：一般而言，导致员工离职的关键要素集中体现在如下几个方面：直线领导对员工的信任程度；薪酬的公平性（包括内部公平、外部公平和自我公平）；获得晋升、成长、训练和学习的机会多寡；工作环境的好坏；公司是否给予了员工目的感和强烈的组织价值。而这些方面往往体现了一个公司真正的竞争能力。

所以当员工离职的时候，了解员工离职的原因，然后针对这些原因进行改进，就是对公司竞争能力加以提高的机会。而且由于员工已经离职，他们对企业的忌讳也很少，能够真正对公司的内部管理、企业文化、公司战略以及其他一些管理边角问题做出客观、公正和大胆的评价。可以说，离职员工的抱怨是公司最宝贵的财富。

大部分的离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，他们能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供一些可能的合作机会，同时通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此他们是企业创新和知识的重要源泉。众多“财富高科技100强”企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过与前任员工保持紧密联系，利用他们身上千丝万缕的联系，帮助获取竞争者的动向，从而能从容决策。

同时，离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。调查显示，“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对企业而言，招回离职员工最重要的原因是，企业与员工彼此非常熟悉和了解，信息对称，因此可以减少由于不了解所需要的时间和文化磨合成本。所以西方很多公司在对离职员工的再雇佣上有制度上的倾斜，以摩托罗拉公司为例，该公司在制度中规定：如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。

同公司现有员工一样，离职员工，特别是在公司工作时间足够长的员工，在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。通用电气(GE)的名声，不只是在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”，杰克·韦尔奇以此为荣。因此，企业同离职员工建立、保持美好关系，体现了企业人性化管理的一个方面，有助于增强企业的声誉，提高品牌与社会影响力。

如何让离职员工成为企业财富？

北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？

;所以，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavin gEmployee)，所有的面谈内容用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。同时保留离职员工过去的信息资源和永久通讯方式。

在离职员工正式离开公司后，要不断保持电话、信件等的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，一旦发现有用之才就出手挖回。

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。把离职员工看做是公司的朋友、公司的资源，离职员工的价值才能体现出来。

“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。这是对离职员工关系管理的最好诠释

第二篇：离职员工的财富价值

离职员工的财富价值

许耀东

2012-7-31 10:46:21来源：《企业改革与管理》2012年第1期

无论你提供多好的机会，多高的薪酬，或者多么优越的环境，有抱负的员工总会被看起来更好的地方所吸引。所以，没有企业可以百分之百地保留现有员工。但企业可以做的是，不把这部分人作为损失，而是发掘成企业的宝贵财富。

传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常，公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务，完整的离职员工管理是一项大型的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要IT技术的支持，但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，永久感谢和肯定员工在职期间的工作，离职员工的价值才能体现出来。

一、离职员工的价值

既然观念的转变最为重要，只有真正认识和认同离职员工的价值，企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工，这类离职员工的价值可以体现在以下几点：

1.公司改进的契机。核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解，对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通，在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动，其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。

2.行业与竞争对手信息。具有专业知识的员工离职后所从事的职业，无论是同类型公司还是行业内的不同方向，都会与原来工作有着千丝万缕的联系，而作为资深专业人士，对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少，离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平，不仅节省了购买薪酬报告的费用，而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动，都可通过离职者了解，保证公司紧跟市场潮流，把握宝贵商机。

3.公司形象宣传员。谁对企业最有评价权？恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时，他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的，这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计，但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么人性化，你会不对其产生敬意吗？

4.可靠的低成本人才来源。首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作，为什么不能再为你工作一次？一项针对五百强公司的调查显示，返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%～50%。这并不是没有根据的言论，对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态，而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险，可谓双保险。

5.无限的合作机会。当员工在不同公司间流动，他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现，所以员工流动能够创造一种信息渠道，让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”，诸如客户公司、供应商，这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理，让

员工怀着怨恨离去，新的合作是难以促成的，甚至出现相反的结果。

二、离职员工的管理策略

传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”，已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛（比如会议、社交聚会）以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母）而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。

目前，一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性，专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”，而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”，其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师个人的再发展，他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外，在1985年，贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库，其中不但包括其职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

三、保持与离职员工的关系

离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始，因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈。专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写。人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是：（1）面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足。然后针对这些原因进行改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企

业的人文关怀来。（2）安排足够时间，供离职员工畅所欲言，记住要适时保持沉默。让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。（3）让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者。少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满肚，尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

为保持与离职员工的关系，企业应根据员工的不同背景对离职员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这使离职核心员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职核心员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职核心员工之间建立了一种良性的人际关系。

第三篇：重视和承认离职员工的价值

重视和承认离职员工的价值

阿里巴巴曾开过一个离职员工大会，在国内很新鲜，好像是头一家。其实在西方，对离职员工的重视不是一天两天，而且制度化了。对离职员工价值是否承认和重视，可以看作企业对人尊重程度的一个最真实指标。麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用新员工时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”要发现这样的金矿，不仅需要眼光，更需要胸怀。离职员工价值几何?对于离职员工，如果细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

一、离职员工价值几何

1、管理价值：员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后有针对性地采取解决措施，预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2、品牌价值：离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。

3、信息价值：大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4、商机价值：良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5、人才价值：离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。知名企业离职员工关系管理方式麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。离职员工关系管理面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1、建章立制，形成规范面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2、保持联系，进行个性化沟通在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

3、不拘形式，鼓励回来，著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

第四篇：员工价值

XXX自我鉴定

一、试用期工作计划：

1、熟悉长安金矿长安矿段和银厂坡矿段已有的地质资料，了解外围地质情况，了解矿山现有的组织结构和矿山开发、勘查、建设等情况；

2、主持编写、修改《云南省金平县铜厂金矿资源储量核实报告》；

3、编制地测部组织框架结构；指导编写地测部2010年工作计划，要求重点先完成采样编录工作，及时提供相应资料；

4、要求地测部按相关规范收集、整理、制作、完善相应图作，并时常与部门人员进行交流、指导等；

5、更新、制作综合资料，主要是原中段平面图、剖面图、新分段平面图、采场剖面图等，为采矿部提供三级矿量；

6、参加矿山班子研讨会，协助、协调、沟通其它部门的工作等；

7、积极完成领导交办的其它工作等；

二、试用期工作完成情况：

1、本人2009年12月底到长安矿山后，首先对长安和银厂坡采矿现场进行了考查，了解矿体的大致分布情况和采矿情况，之后对两个矿段原详查报告进行了较详细的查看，并通过与原生产技术部人员交流，大致熟悉了矿区查明的资源分布情况、矿区地层、构造、岩体、矿化蚀变、赋存状态等，并对正在施工的长安矿段ZK702和ZK005钻孔岩性进行了查看。当时的初步认识是长安矿段的矿体并非完全产于砂岩和白云质灰岩的接触部位，两种岩性可能不是分属两套地层，而是同一地层的不同岩性组合。

2、生产技术部初编的《云南省金平县铜厂金矿资源储量核实报告》第一稿仅有40几页，格式、内容、图件、数据等存在许多问题，交到生产事业部后不同意上报省国土厅，经与何照波经理沟通，对该报告进行了大量修改，文字和插图主要由我执笔，相关图件指导其他地质人员完成，于2010年1月19日送交省国土厅汇审。由于多种原因，该报告一直未得到及时评审，经矿山班子多方努力和公司相关领导的协调，直至3月底才得到省厅的第一次初审。根据省厅修改意见我们又进行了两次修改，于4月底上交了最终稿，5月底顺利通过了评审备案，6月复制汇交了该报告。

还在该报告评审备案阶段，与矿山班子共同论讨，同时找外单位对铜厂金矿进行了开发利用方案的编制，目前开发利用方案也通过了评审备案。

该两个报告的评审通过为铜厂金矿采矿权的延续和变更打下了基础。

3、根据矿山的要求结合实际情况，编制了地测部的组织框架结构和人员需求情况，并指导完成了地测部的2010年工作计划，目前矿山地质工作正按计划有序开展中。

4、矿山地测部成立以前的矿山地质工作主要由生产技术部承担，矿山自己有一套不完整的图式图例，但地质人员之间各自的制图标准不统一、采用的图库不一样，综合资料不好使用。我到矿山之后要求矿山地质工作资料的收集整理按总公司2007年试行的两本紫皮书规定进行，并要求新制作的图件统一为公司图库，加强了采样质量的要求等，我分管的地测部至6月25日仅坑道编录已完成了3133.50米,布样3056件,采样2453件。

5、由于地测部人员少，只有3个地质人员，前期野外工作量大，资料的收集主要靠部门来完成，我只作了检查、指导和协调监督，我主要完成综合资料的制作和修改。目前已基本完成了长安矿段的综合资料更新，并制作了地采系统的三个分段平面图，已有采场的采场剖面图，并估算了5个采场的采准矿量和备采矿量，于5月初为采矿部提供了硫化矿相应的资料，对采矿起到了较好的指导作用。同时采场平剖面图的制作和矿量估算也为其他地质人员提供了参考模式，他们也可参照完成后续的相应资料。

6、积极参加吴总主持的班子会议，研论矿山工作现状和下步工作安排，参加（或代理主持）矿山生产例会，了解和熟悉矿山生产经营状况，协调和沟通地测部与其它相关部门的工作等。

7、积极完成矿山领导和上级领导交办的其它工作，如长安矿段的探采对比工作、授权范围内的其它相关工作，上级或地方管理部门的接待和陪同工作等。

三、试用期间你运用了哪些工作思路或方法，对公司或所在部门、岗位有何建议：

1、转变工作思路和工作方法，地测部的地质人员来自不同的单位，以往从事的主要是勘查地质，刚开始的工作方法和思路主要还是停留在勘查地质上，对已形成的采矿坑道，露天采场应采样编录的地段未进行资料的收集，不太明确工作目的，至使2010年以前形成的采矿坑道和露天采场资料没有收集到，加大了2010年的采样编录工作量，露天的部份资料已无法进一步收集完善。采矿部的采矿坑道施工中可能无地质人员指导，从现有的坑道形态看，多数采矿坑道未完全揭穿矿体，不利于地质矿量的估算。现在地测部基本明确了矿山地质的目的和意义，最终的目的主要是提供资源保障、为采矿服务，根据所取得的地质资料参与矿山采掘（剥）计划的编制，并提出合理的探矿设计，对矿量进行指导和监管。

2、向采矿部学习沟通，进一步了解了三级矿量的形成和概念，从采矿的角度编制了分段平面图和采场剖面图，并估算了相应矿量，使矿石品位更接近采矿品位。

3、要求地测部测量人员及时对坑道进行实测和监控，测量以我方为主，乙方为辅，改变以往乙方测量为主，我方复核检查为主的状况。并要求原则上对改变较大的现状图、剖面图每月实测一次，及时提供测量图件。

4、根据长安金矿地表变形大、雨雾天气多的现状，与测量人员沟通，申请购买了高精度GPS测量仪，大大提高了地表测量的效率和精度。

5、相对规范了地测部的工作流程，与地质人员实地和室内探论和交流，在一定程度上提高了地测部的整体工作效率。

6、从我做起，结合矿山实际推进地测部的6S管理。

7、长安金矿地测部只有3个地质人员，只能免强满足现有矿山地质工作，他们基本未参与或承担过大的报告的编制工作，难以完成额外的地质工作，如上交省厅或部里资源储量核实报告的编写等，建议由其他公司或外单位完成。

8、建议公司或生产事业部多组织矿山地质、测量、制图软件运用等方面的培训、学习、交流，并组织相关人员到其他矿山进行考查、学习、交流以提高相关人员的认识和水平，提升工作能力。

9、长安矿段和银厂坡矿段露天采场的开采台阶不规整，以住也未收集到相资料，现在多数台阶已被采剥，难以形成台阶平、剖面图，建议长安矿山不提供该类图件。

第五篇：人力资源行业分析报告-人力资源如何“压榨”离职员工价值

人力资源如何“压榨”离职员工价值

一、离职员工的价值

1.管理价值

员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

2.品牌价值

离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工一般深谙本企业文化及经营理念，自觉或不自觉受到企业文化和经营理念的熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之上。

3.信息价值

大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。

4.商机价值。

良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。离职员工所在公司拥有商务需求时，离职人员一般首先想到的合作商都会是原供职单位，基于业务熟练和人脉熟悉往往很快双方就会达成合作意向。离职员工将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。

5.人才价值。

离职员工是未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

二、知名企业离职员工关系管理方式

1、麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。

2、惠普研发有限合伙公司

惠普在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。

3.贝恩资本

贝恩设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时，贝恩还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

4.菲利普·莫里斯公司

菲利普·莫里斯会邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈，针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

5.摩托罗拉集团

摩托罗拉有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。

三、离职员工关系管理

面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

1.建章立制

弘扬五爱文化，心怀感恩工作，通过“五爱”文化的积极宣导员工爱岗敬业，用企业良好氛围制约人才流失。当然，离职是不可避免的现象。

面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。

所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

2.保持联系

在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。主要沟通应由部门主管结合部门自身业务渠道间断性与离职员工保持行业相关信息的对接、联系，同时公司或部门在组织非正规活动时可以适当邀请离职员工一同娱乐放松、沟通交流、资源共享，从而进一步为公司进步谋取利益最大化。

3.鼓励回归

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜，IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。同时，离职员工会深刻地结合外部新鲜理念更贴切的融入现有团队，对企业创新的效率和力度提供强有力的助力。

四、离职管控办法

1、认清行业

秉承互补互助、全员驱动的团队精神，各部门应多开展行业信息沟通与分享，部门领导要让员工清楚认知行业最新动态，避免员工冲动跳槽、错误跳槽。同时，在日常工作、生活中要发挥祝贺文化，祝福传真情，文化暖人心，用情感留住优秀员工。

2、奖金拆分

对于市场营销方向的员工年底完成业绩指标后出现跳槽情况，为保证客户群体的准确交接，人力资源可以对销售相关人员的薪资结构进行调整，将绩效奖金部分分阶段拆分发放。

3、导师跟踪

导师作为员工入职的带教人员，在员工离职后，依旧可以作为良师益友与员工保持沟通、联系，全程关爱、长效培养。这样既可能为公司带来项目效益，又可能为公司召回优秀员工。

4、信息共享

保证一个微信群，不删除、不清退离职员工，给予离职人员即时了解企业创新、进展、产品更替。每一个离职人员也依旧会成为宣传媒介，甚至是客户媒介，为企业带来无法估量的利益。