企业管理学作业1

第一篇：企业管理学作业1

企业管理学作业1

一、名词解释

1、企业治理结构

企业治理结构是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排。广义上来说是指有关企业控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制、如何控制风险和收益如何在不同企业成员之间分配等这样的一些问题。

2、企业文化

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合3、现代项目管理

4、标准成本

一种成本计算方法。这种方法不仅间接费用是预计的，而且直接材料和直接人工等也是按预计的数字来计算的，这种成本的计算方法称为标准成本制度

二、问答题

1、简述影响生产率的因素

影响生产率的因素比较多，一般包括资本、方法、技术、质量、员工工作绩效、企业文化。其中，资本投入影响生产率的主要原因是设备的投资以及设备的利用情况。技术因素主要是指技术的应用情况，只有技术被充分地应用，才能发挥技术的优势。员工工作绩效主要是指员工的工作能力和工作动机。企业文化时时刻刻都在影响着组织的生产率。

影响生产率的其他因素还有：

1．工作环境包括物料、作业规划及设计、机器设备、照明、温湿度、环境颜色等。

2．工艺流程的标准化程度工艺流程的标准化程度越高，产品的质量越高，生产率越高。

3．质量差别质量差别造成生产率比较时的失真。

4．废品率废品率的高低表示了资源利用的有效性，显然过高的废品率意味着资源的浪费。产品的返工也会影响生产率。

5．员工的流动性员工流动频繁，不利于培养员工对企业的忠诚度和凝聚力。新招聘的员工必须经历一段时间才能适应企业的需要。并且员工的流动还可能造成技术、经营的情况的外泄，不利于企业的生产率的保持和提高。

6．员工的激励制度它直接影响着生产率高低。

7．员工的培训员工培训是持续提高生产率的有效方法。

8．设备故障在制造业中，如果设备出现故障不能及时修复，将严重影响生产率。

9．互联网的应用互联网的应用能够降低成本，提高生产率。

2、简述组织的基本要素

1.目标与任务

3、简述民主决策的积极作用有哪些

4、阐述企业组织建立的基本原则有哪些？

5、阐述全面质量管理的主要工作内容

三、案例分析

1、联合邮包服务公司（UPS）

联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

试回答以下问题

本文体现了企业管理思想的哪些内容？

2、美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争

美国福特汽车公司是1903年由亨利•福特与詹姆斯•卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1912年福特公司聘用詹姆斯•库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。

⑴、对生产品“T型车”做出降价的决定。即1910年定的售价950美元降到850美元以下；

⑵、按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12.5小时出一辆“T型车”，9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；

⑶、在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。

1919年，亨利•福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的“，实行以产定销的策略，以“黑色车”来作为福特汽车公司的象征。结果，“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。

美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下的分散作业"，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。

问：试从“T型车”最初的成功到后来其在市场上失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想如何适应市场形势的变化，从而指导企业、引导企业走向成功。

第二篇：建筑企业管理学作业

建筑企业管理学作业

简答：

一、企业经营与管理的区别与联系？

二、有限责任公司、股份有限公司的特点有哪些？

三、什么是企业的核心竞争力？如何分析？

四、企业法人治理结构各层次的职权是什么？

五、质量、质量管理的含义是什么？

第三篇：现代企业管理学作业

现代企业管理学作业

作业要求：

1．课程需完成三次作业，第一次作业中的两道题任选一道，第二、三次作业需全部完成。作业不需要抄题，三次作业形成一个word文档文件提交。

2．以电子邮件的附件形式提交，邮件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作业时间：按课堂布置的时间要求。提交后以两天内得到教师回复邮件确认为准。

4．邮件主题、附件名称、作业正文均应注明学号、姓名。如:0551001王明

5．作业若出现各种形式的直接抄袭，成绩按0分计。

6．作业迟交，按延误时间，成绩逐渐降等。

第一次作业：（以下两道题任选一道，要求文字不低于1200字）

1．组织结构分析：请画出你所在单位的组织结构图，试分析你所在单位组织结构的合理性及存在的问题，并在此基础上提出组织结构的改进设想。

2．案例分析：教材第124—125页第五章案例：升任公司总裁后的思考

第二次作业：案例分析选择题（阅读案例，回答案例后的选择题）

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，企业资产总值10亿元，职工7600人。该公司30多年中一直采用较为传统的组织机构形式，共设有26个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个付总经理分别负责行政、生产、供应、销售、技术等部门，总经理直接负责公司办、财务和人事等部门。公司自上而下形成了八个管理层次。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

2002年，王志被任命为公司总经理。王志上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，因此改革是当务之急。

王志一上任就大刀阔斧消减重叠机构。将原来的26个职能部门缩减为8个，将公司职工裁减为5000千人。有人称他为“中子弹王志”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为王志连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 4个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

在改革中，公司将电视显示屏业务剥离出来，通过与电视机生产为主业的光明公司谈判，双方共同出资组建了建光有限责任公司，其中建新公司拥有51%的股权，该公司的主业是研发、生产新一代的电视显示屏。在改革中，公司围绕原五个产品系列中的四个，即军用通讯设备、电话机、音响设备、ＤＶＤ机等，成立了四个事业部。公司对事业部高度授权，使其

在公司战略决策的指导下具有充分的经营自主权，自主进行相关产品的研发、生产和销售活动。但公司在某些方面又高度集权化，如资金实行统一控制和使用，每个事业部都可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。公司的这种资金上的高度集中体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有利于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问王志，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

请根据案例提供的资料，回答下列问题：

1．改革前建新公司总经理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的组织结构为【】

A．直线职能制B．职能制C．事业部制D．矩阵制

3．建新公司改革前的管理部门是按什么划分的【】

A．职能B．产品C．工艺流程D．顾客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事业部型企业B．矩阵型企业C．集团控股型企业D．网络型企业

5．建新公司的经营范围涉及军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，其表现为多样化的发展战略。多样化战略有利于企业的发展，以下不属于多样化战略的优点的是【】

A．有利于企业拓展经营领域B．有利于企业分散经营风险

C．有利于资源的集中整合D．有利于扩大企业的用户

6．王志上任后所作的改革主要体现为【】

A．大规模的裁减人员B．大规模的组织结构调整

C．公司的流程再造D．大规模的裁减人员和组织结构调整

7．从建新公司的组织结构看，王志上任后【】

A．管理层次增加了B．权力高度集中了C．管理幅度扩大了D．以上都对

8．新成立的建光有限责任公司【】

A．相当于建新公司的一个分公司B．具备自然人资格

C．是一个独立的法人单位D．上述说法都不对

9．光明公司参与对建光公司的出资。从光明公司的发展战略看，其表现为【】

A．横向一体化战略 B．前向一体化战略 C．后向一体化战略 D．纵向多样化战略

10．建新公司与新成立的建光有限责任公司之间的关系属于【】

A．母子公司关系B．直线制的隶属关系

C．规范的事业部制管理D．行政隶属关系

11．王志对决策工作的认识，体现了其领导行为属于【】

A．协商式B．参与式C．专权的命令式D．温和的命令式

12．王志连“建筑物本身也要加以摧毁和改造”的做法，从其体现的管理思想看，体现了下述哪种管理思想【】

A．权变理论B．决策理论C．学习型组织理论D．流程再造理论

第三次作业：完成以下定量分析题

1．某公司生产的某种机床，销售价格为 12万元/台，单位产品变动成本为 8万元，预计明年总的固定成本为 1000 万元。那么，问：（1）该企业不亏本的产量是多少？（2）

该公司若要实现利润 1000 万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少台机床?。（3）若企业生产能力为500台，在产销平衡时，则企业生产这一产品的最大利润是多少？

1.设不亏本的产量为X，算的是一个盈亏临界点！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250台

2.设利润为200万的产量为X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500台

3.产销平衡，生产500台！

利润=500*（12-8）-1000=1000万元

2．某企业生产某种产品的固定成本为20万元，单位产品价格为5000元，单位产品变动费用为3000元，2001年销量为900台，实现利润为160万元。

现提出2002年预测方案，单位产品价格降低20％，则销量可增加30％；进行设备改造可使单位产品变动费用降低1000元，而企业的固定费用会增加4万元，问此方案是否可行。（要求多个因素综合考虑）

项目可行。2002年单位产品价格为4000单位变动成本为2000

单位边际贡献=4000-2000=2000

2001年的单位边际贡献=5000-3000=2000=2002年的边际贡献所以单位产品价格下降和单位变动成本降低互相抵消 没有影响可以不考虑这两个因素。

现在只考虑增加的销量带来的收益是否能够弥补固定成本的增加，销量增加带来的收益=边际贡献*增加的产量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以纯收益=540000-40000=500000

3．企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1800台，要求价格为每台2．5万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，企业全年的损益值为多少？

（1）求产品单位变动成本：

产品单位变动成本3.522003(万元)4400

外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。

（2）接受外商订货后全年的损益值为：

44003.516003.2220060003320万元

答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元。

4．现有三个投资建厂方案，各自的使用期均为10年。方案一：投资1000万元；方案二：投资800万元；方一案三：投资500万元，产品投入市场，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。在不同概率下，3个方案损益分别为200万、－50万；100万元、40万元；50万元、20万元；你认为应采用哪个方案。

计算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（万元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（万元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(万元)

对比三个方案的期望值，方案一的期望值较大，所以选方案一。

第四篇：企业管理学 作业二 参考答案

企业管理学 作业二 参考答案.txt世上有三种人：一是良心被狗吃了的人，二是良心没被狗吃的人，三是良心连狗都不吃的人。︶﹋丶

爱情是个梦，而我却睡过了头﹌ [作业标题] 作业二

一、名词解释

1、企业制度

企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。按公司制要求建立的一整套企业管理制度。

2、现代项目管理

现代项目管理通常被认为始于20世纪80年代。随着全球性竞争的日益加剧, 项目活动的日益扩大和更为复杂, 项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大, 项目相关利益者的冲突不断增加, 降低项目成本的压力不断上升等情况的出现, 迫使作为项目业主的一些政府部门和企业, 以及那些作为项目实施者的政府机构和企业先后投入大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体方法。

3、设备点检

为了维持生产设备的原有性能，通过人的五感（视、听、嗅、味、触）或者舰队那的工具、仪器，按照预先设定的周期和方法，对设备上的规定部位（点）进行有无异常的预防性周密检查的过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期发现、早期预防、早期处理，这样的设备检查称为点检。

4、管理幅度

所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。

二、简答题

1、简述现代企业制度的特征

答: 现代企业制度的基本特征是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

1、产权清晰。企业的投资主体多元化，资本结构不再是单一的全民所有制，即有国有资产，也有私人资产、外国资本、及其他法人资本。国有企业要按照政企职责分开，所有权与经营权分离的原则，理顺产权关系。企业受托对企业所经营管理的实物资产行使占有、使用和处分的权利。

2、权责明确。转换企业经营机制，使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位，企业对出资者承担资产保值增值的责任。出资者投入企业资本额享有所有者权益，企业如经营不善，出资者只以投入企业的资本额对企业付有限责任。

3、政企分开。企业按照市场需求组织生产经营，市场机制对资源配置起基础性作用，一切生产要素包括劳动力、资金、生产资料、技术都将进入市场，形成统一开放的市场体系。政府不再直接干预企业的生产经营活动，主要是通过经济杠杆调控市场，以保持经济的总量基础平衡，引导资源的优化配置，国家还要完善经济法规，健全社会保障制度。

4、管理科学。建立科学的企业领导体制和管理制度，形成科学严密的管理体系和方法，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。

2、群体决策的优点有哪些？ 答: 优点——提供更完整的信息、产生更多的方案、提高了决策的可接受性、增加合法性。

由于群体决策有多人参加，集中了多人的知识、经验、信息，因而往往有较高的正确性；群体决策能提高群体成员对决策成败的责任感，并便于贯彻执行。

3、什么是在制品？为什么要对在制品进行严格控制？ 答:

在制品:原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为成品，尚未完成入库手续。

1、盲目制造并不可取，商品的出售以及生产必须符合市场的供求关系。

2、在制品库存量太大会占用过多的存储空间，延长产品的生产节拍，影响企业的交货速度，损失企业适应调度和工艺变化的柔性，还有可能掩盖很多生产质量问题；在制品的库存量过小又不能满足生产要求。因此，对企业在制品库存进行优化设计和有效地控制是非常重要和有意义的。

3、合理安排在制品的目标，才有可能达到降低生产成本、缩短生产周期、提高企业竞争力的目的。

三、论述题

1、你如何理解目标管理？目标管理要在我国企业中有效实施，应注意哪些问题？目标管理成功的关键因素是什么？ 答:

目标管理: “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

要得到有效实施，应注意的问题：

1、目标制订是否合理，是否围绕企业的战略发展规划而制订？

2、目标的分解过程是否科学合理？——很多企业老总往往是简单地把一个总数进行简单划分，例如分到12个月份里，或平均分配到各个部门...这些往往导致企业的总目标难以实现。目标管理必须抽取并建立关键指标体系，抓重点。

3、目标的实现过程是否得到有效监控与引导，每个目标的实现，除了有强大的执行作保障外，企业的监督体系的建立也是必不可少的。

4、配套对应的绩效激励与考核。

要确保目标管理成功，关键就是克服上述的障碍与问题，同时有一套管理体系来指导整个过程。

2、阐述设备综合选择的原则内容 答:

3、组织结构设计的基本程序是什么？

答:

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模

（3）企业战略目标

（4）信息沟通

2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

四、案例分析题

1、在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者惯于凭主观想象和“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设计、边施工的“三边工程”。

针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。

答:(1)决策定义：为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。(2)一个良好的决策应具备五个特征。①决策要求有明确而具体的决策日标 ②决策要求以了解和掌握信息为基础 ③决策要求有两个以上的备选方案 ④手策要求对控制的方案进行综合分析和评估 ⑤决策追求的是最可能的优化效应

(3)在制订决定时一般应遵循以下程序。①确定决策目标，拟定备选方案 ②评价备选方案 ③选择方案

第五篇：企业管理学 作业一OK

[作业标题] 作业一

章竟2010-05-24 09:59:23.0

一、名词解释

1、系统

答：其是指由若干相互联系、互相作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

2、标杆管理法

答：标杆管理法就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法

3、企业制度

答：是指对企业的微观构造及其相关制度安排所作出的一系列界定、规制与约束的总和，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化。

4、决策

答：决策，顾名思义，即谋略，决定应对的策略。从理论上给决策下一个定义，企业决策是指为了实现预定的目标，借助一定的方法和工具，在对各种影响因素进行分析的基础上，制订若干套可行方案，并从这些方案中选择一个最佳方案的过程。

二、简答题

1、简述股东大会的性质与地位

答：股东大会是非常设的由全体股东所组成的公司权力机构。这一定义包括以下几层内容：

（1）股东大会是公司的最高权力机构：它依照《公司法》的规定行使职权；

（2）股东大会是公司的法定必要机构：公司为法律拟制的独立民事主体，公司股东对公司随后出资义务；

（3）股东大会是由公司全体股东组成的机构：在公司的组织机构中，只有股东大会是全体股东所组成的机构，这是股东大会与董事会、监事会最明显的区别；

（4）股东大会是公司的非常设机构：股东大会是公司之决策机构，就公司的重大事项作出决议，是法定必备机构，却不是常设机构。

2、简述直线职能制组织结构的优缺点

答：直线职能制组织结构强调专业分工和统一管理，依靠管理层级进行管理，它成为层级制组织形式一般遵守的原则。其主要优点有：

（1）分工严密，各个职能部门权责明确，指挥命令统一，联系简捷。

（2）每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；

（3）鼓励部门内实行规模经济。

直线职能制的主要缺点有：

（1）由于实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，也不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响到企业决策的灵活性和敏感性；

（2）高层领导的协调工作量很大，容易陷入日常事务；

（3）高级主管作为各方面专家，几乎总是从自身的专业的部门的立场来评

价总公司的政策，因此，公司“政策的制定或计划的编制通常是利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应”；

（4）各部门主管只属于专业职能人员，不易培养出全面的管理人才；

（5）部门间缺乏横向协调。

3、群体决策的优点有哪些？

答：（1）群体成员有不同的知识经验，可以掌握更多的信息，便于产生更多备选方案；（2）调动参与者的积极性，由于各部门共同参与决策，参与者更愿意去为了这个决策而努力工作；（3）由于各部门十分了解该项目，一旦决策作出，相关部门能很快进入状态。相比个人决策，企业群体决策能更加适应现代复杂的企业环境。

三、论述题

1、阐述全面质量管理的主要工作内容

答：全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。

全面质量管理的要求：

（1）全过程动态管理：全面质量管理是一种管理途径，既不是某种狭隘的概念或简单的方法，也不是某种模式或框架；

（2）以质量为中心：全面质量管理强调一个组织必须以质量为中心来开展

活动，既不能以其他管理职能来取代质量的中心地位，也不能放任自流；

（3）强调整体的效益：全面质量管理强调让顾客满意和本组织所有成员及

社会受益，而不是其中的某一方利益，其他方受损；

（4）着眼于长期战略：全面质量管理强调一个组织的长期成功，而不是短

期的效益。

全面质量管理的特点：

（1）全面的质量管理：全面质量包括产品质量、过程质量和工作质量等各

个方面。全面质量管理是对工作对象进行全面的质量管理，而不仅限于对产品质量的管理；

（2）全过程的质量管理：所谓全过程是相对于制造过程而言的，它要求质

量管理过程贯穿于产品的设计、形成和实现的全过程。

（3）全员参与的质量管理：产品质量的优劣取决于在产品形成过程中全体

工作人员的工作质量水平，产品质量的提高依赖于全体工作人员工作质量水平的提高；

（4）全方法的管理：企业在管理活动中从使用质量检验、数理统计质量控

制等老七种工具，到准时化生产法、看板生产、质量改进、质量功能展开、田口方法等新七种工具，对质量进行全面系统的综合管理。

四、案例分析

本田公司在美国的成功

美国汽车制造业十分发达，但是，日本本田公司不仅将自己的产品打进了美国汽车市场，而且在美国建立了一家汽车装配厂（简称HAM）。

日、美两国文化背景绝然不同，汽车制造技术也不在同一档次。本田公司能在美国市场取得如此骄人的成功，原来得益于本田的质量战略。

本田公司在打进美国市场之前，仔细分析了德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50年代和60年代曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时迫不急待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国大众汽车公司虽在设计和工艺上作出了改进，推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。1987年，大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，撤离美国。

70年代后期，本田公司吸取大众公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备。公司首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道，然后回日本模拟铺设几英里高速公路。从而使阿考特牌小轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。

HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。与大多数汽

车制造厂只采用抽样试验不同，HAM每辆新车在出厂前都经过严格测试。采用这种做法，虽使本田公司承受了一些损失，但由于质量过硬，赢得了消费者的信赖。1985年9月，本田公司设在美国的HAM公司开始在美国本土制造日本汽车，并源源不断地推出新型号轿车，但公司始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。

问题：

１、通过这个案例，结合质量管理理论的发展，谈谈你如何认识企业的质量职能？ ２、你认为中国企业的质量管理过程有什么缺点？我们如何借鉴本田公司的质量经验？

答： 1．质量管理是企业永恒主题，没有质量就没有数量，没有数量也没有

企业的生命力。本田公司之所以能取得成功就是其非常重视产品的质量，对产品采取“零缺陷”检验，严格把关，推行全面质量管理。

质量职能是对企业为保证产品质量而进行的全部技术、生产和管理活动的总

称。在一个企业内部，质量职能就是对在产品质量产生、形成和实现过程中各部门应发挥的作用或应承担的任务和职责的一种概括。

质量职能所包括的各项活动，既有在企业内各部门所进行的，也有在企业外

部的供应商、顾客中所进行的。所有这些活动，都对产品质量有贡献或影响作用。质量职能几个重要环节是： 市场调查研究质量职能，主要是进行市场调查，掌握用户需要；分析市场动态，掌握竞争形势；研究市场环境，进行市场预测。产品设计质量职能就是把顾客的需要转化为材料、产品和过程的技术规范。采购质量职能就是为产品质量提供一种“早期报警”的保证。生产制造质量职能就是通过对生产过程中的操作者、机器设备、材料、方法、测量手段和环境等过程变量的控制，稳定而经济地生产出符合设计规定质量标准的产品。检验的质量职能是对产品质量的保证、报告、监督和预防。使用过程（包括包装、运输、库存、销售、安装、使用以及售后服务等一系列活动）的质量职能主要是积极开展售前和售后服务，收集使用现场的质量信息等。

进行企业质量职能活动时必须做好以下几项工作 :(1)明确目标。明确实现质量目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给企业的相应部门；(2)提供工具和设施。向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施；

(3)确保实施。确保这些活动在各部门、各环节的实施；(4)协调系统。协调各部门之间的活动使之相互配合，指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决质量问题，使企业的活动及其成果达到最佳的水平。

2.目前我们国家有不少企业存在轻质量重数量，中国的许多企业在质量管理面前是胆小鬼；人治思想依然严重，中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关；缺乏系统的质量管理制度，满足于现状；我国仍没有摆脱高投入、高消耗、高污染、低质量、低效益的通病；许多企业质量管理基本上还处在传统的质量管理阶段，许多企业将统计报表看成统计技术的应用，可以说全面质量管理在我国并没有达到很好的实行。

首先应学习本田公司质量战略，严把质量关，把质量当做企业生存的生命线，我们的企业应通过严格的检验，控制或避免不合格产品的出厂，实现零缺陷；借鉴本田公司在制造产品过程中，严格执行工艺规程，保证工艺质量，坚持预防原则，掌控动态质量，搞好工序质量控制的质量意识；借鉴本田公司充分的市场调查，了解销售区域的顾客需求、社会环境、文化氛围；借鉴本田公司与时俱进，不断创新，根据顾客需求的改变和各种环境的变化，产品不断地推陈出新，提供富有魅力的卓越质量，在新产品没有成熟前不盲目推出，确保质量始终如一。