离职管理声誉技巧

第一篇：离职管理声誉技巧

离职管理声誉技巧

“现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。”被称为其史上最高调的辞职者、高盛前执行董事格雷格·史密斯一篇《我为什么离开高盛》的公开信批评公司把客户利益放在次要地位，让高盛股价当日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5亿美元。

不只是高盛近期遇到离职员工带来的声誉危机，前谷歌社交服务Google+工程团队主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上严厉抨击了谷歌，称，“我充满热情地加入谷歌，是因为其是一家科技公司，可充分调动员工的创新积极性。而我离开谷歌，是因为其已变成只有一个企业强制关注点的广告公司。”

离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。正如一位华尔街高管说“每个公司都可能有100个史密斯这种随时可能爆炸的„定时炸弹‟”。由于前雇员的爆料往往比外部抨击更让人信服、也更具杀伤力，HRoot资深人力资源专家唐秋勇向《第一财经日报》表示，如何管控前雇员带来的声誉危机正成为企业的一个重大挑战。

“定时炸弹”重挫高盛

谈到上述事件可能给高盛带来的影响，Glocap研究公司的执行董事Adam Zoia评价认为，其中之一是给高盛带来雇员难题，“高盛将很难再具有从前那样的吸引力”。Greg Smith曾在信中表示，当意识到自己不能再告诉毕业生在高盛工作有多棒时，他意识到是时候离开了。

不仅是“雇主品牌”，在唐秋勇看来，对高盛更具影响的是其“消费者品牌”，也就是高盛在其客户眼中的印象。史密斯爆料：高盛明知投资不可靠或不符合客户需求，却依然将它推荐给客户，“在过去十二个月里，我见过5名主管将他们的客户称作„提线木偶‟”。

而就高盛在行业的特殊影响力来讲，该评论也引发了人们对投行业的更加不信任。Greg Smith公开辞职信的当天，同为投行的摩根士丹利股价下跌了1.74%，而花旗则下跌了3.4%。

“作为无形资产的一部分，„商誉‟在很多公司里并没有系统的机制来管理。”北大纵横管理咨询公司高级合伙人张军发现，虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。

实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟认为，公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。

因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。比如麦肯锡为前雇员建立了一个名为“麦肯锡校友录”的数据库，及时更新他们职业的变动状况，保持与之的良好关系;以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼。

禁言机制能否挽救声誉

不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响更重要原因在于，这部分管控往往在企业的管理“空当区”。张军说，就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工的声誉管理的部分;企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。

国内企业还可能存在的一个问题是，内部沟通渠道不够通畅，造成企业员工负面情绪累积的问题。就高盛和谷歌的案例而言，员工的想法也许能够上达，但问题在于其企业文化价值观发生转变，员工的意见即便很好上达也无济于事。

唐秋勇表示，有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超过2年;而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有“黄金降落伞”的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有“封口”要求，因为其往往掌握企业最核心的信息。

不过，这些禁言和竞业限制机制，这是否就能避免离职员工影响公司声誉?

“这就像你配备了消防器材，能否起到作用还很难说。”张军说，特别是在中国转型社会中诚信环境还不够完善的情况下。虽然法律有导向性条款保护，但没有细则性的规定。比如即便同样薪酬的、两个不同岗位的总监掌握的企业信息机密程度也不一样，即使补偿协议的金额一样，也有可能无法达到心理上的完全承诺。

而从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识产权方面的协定会受到法律保护，但这种“禁言”与公司声誉方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。

声誉管理需贯穿雇佣周期

“公司声誉管理是靠„疏‟而不是靠„堵‟。”赵懿娟说，对于离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最后一步。

企业招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职后让新员工从心理上认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。当然唐秋勇也认为，离职后对企业发表不满的员工，也有可能是对“爱之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，后来发展到对此非常失望。

另一方面，5年到10年前可能鉴于高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职后对企业声誉的管理，张军注意到，现在随着网络社交媒体的发展，普通员工离职后发表的负面情绪也可能会被放大。中智公司一项调研发现，超过50%企业里，那些在网上互动体验中长大的“80后”、“90后”员工数量达到40%以上，他们的表达欲望也更加强烈，“这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。”张军说。

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第二篇：声誉风险管理细则

声誉风险管理细则

第一章 总则

第一条 为有效管理声誉风险，完善公司风险管理体系，维护公司良好的声誉与稳定的客户关系，推进公司持续发展战略，现参照《商业银行声誉风险管理指引》，特制定本细则。

第二条 本细则所称声誉风险是指由公司经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对公司负面评价的风险。

声誉事件是指引发公司声誉风险的相关行为或事件。

重大声誉事件是指造成公司重大损失、市场大幅波动、引发系统性风险或影响社会经济秩序稳定的声誉事件。

第三条 声誉风险管理应纳入公司治理及全面风险管理体系，遵守公司风险管理原则，执行公司风险管理策略，是公司各类风险管理的最高级别。

第二章 管理机构设置

第四条 董事会是声誉风险管理的最高决策机构，承担公司风险管理的最终责任，董事会主要职责包括：

（一）审批及检查风险控制委员会、合规风控部有关声誉风险管理的职责、权限和报告路径，确保其采取必要措施，持续、有效监测、控制和报告声誉风险，及时应对声誉事件。

（二）授权风险控制委员会为声誉风险管理常设议事机构、合规风控部为公司声誉风险日常管理机构，配备与公司业务性质、规模和复杂程度相适应的声誉风险管理资源。

（三）明确公司各部门在声誉风险管理中的职责，确保其执行声誉风险管理制度和措施。

（四）培育公司声誉风险管理文化，树立员工声誉风险意识。

第五条 风险控制委员会在董事会授权范围内履行部分职能，主要职责包括：

（一）审议由合规风控部提交的声誉风险管理方案及其他董事会授权管理；

（二）对重大声誉事件进行预警和紧急部署；

（三）指导合规风控部有效开展声誉风险管理日常工作；

（四）董事会安排的有关声誉风险管理的其他工作，定期向董事会报告声誉风险管理情况。第六条 合规风控部职责为公司声誉风险日常管理机构，主要职责包括：

（一）关注并持续跟踪法律、规则和业务的最新变化，与监管部门保持日常的工作联系，准确把握相关变化对公司声誉的影响，适时提供声誉管理建议；

（二）贯彻执行公司声誉风险管理制度，负责识别、评估、监测、咨询、报告和控制声誉风险的日常工作；

（三）组织声誉风险的排查工作，指导各部门风险控制岗的声誉风险管理工作，定期做好公司声誉风险管理情况的报告；

（四）协助人力资源部对员工进行声誉风险管理培训；

（五）必要时，提请公司聘请外部专业机构或专业人士对声誉风险控制提供建议等。第七条 研发创新部协助公司声誉风险管理工作，主要职责包括：

（一）随时关注有关贷款行业和我公司的舆论新闻，做好声誉风险监测和提示；

（二）收集整理有关贷款行业、我公司的全部舆情，重点关注行业或我公司相关的负面舆情；

（三）按季开展舆情研判，按照监管标准对全部舆情划分等级，出具季度舆情研判报告，对有关事件的成因和影响进行分析，提供有关应对措施；

（四）依照公司安排协调媒体处理有关声誉风险事件。

第三章 管理措施

第八条 公司根据自身实际风险承受能力，建立适合的声誉风险监测体系，对声誉事件分类分级管理，明确管理权限、职责和报告路径。

第九条 公司各部门应高度重视声誉风险的监测和管理。

第十条 理财中心作为公司窗口部门，应高度重视公司声誉的维护，改善客户服务，确保客户得到良好的服务体验。

第十一条 公司建立客户投诉机制，在审计部设立专门的客户服务投诉电话，号码为83634994，指定专人接听、记录相关投诉内容，并将投诉信息反馈相关部门协调处理，审计部全程监督客户投诉的处理过程，人力资源部对客户满意度等方面实施评估。

第十二条 理财中心相关人员应及时记录并妥善处理与客户之间的纠纷，始终保持态度谦和，在推介理财产品时不得有虚假陈述、误导性宣传和重大遗漏；应及时向客户提示风险，引导客户详细阅读《认购风险申明书》，不得违规宣传。

第十三条 研发创新部定期组织公司相关部门和人员参加公司内部声誉风险管理培训，必要时，聘请的第三方组织进行专业培训，最大程度避免由于言语不当、误会等而引发的声誉风险。

第十四条 研发创新部应加强信息发布和新闻工作归口管理，及时准确地向公众发布信息，主动接受舆论监督，为正常的新闻采访活动提供便利和必要保障。

第十五条 公司各部门应实时关注舆情信息，及时向合规风控部报告有关公司的负面舆论，经公司研究、授权后由研发创新部负责在网站、报纸等相关媒体及时澄清虚假信息或不完整信息。

第十六条 各部门风险管理人员应定期了解部门所辖业务变化情况，检查业务资料，建立声誉风险工作记录，如发现客户投诉和其他可能引起公司声誉风险的事项，应及时提请经办业务人员注意，查找原因，制定具体措施，防范风险发生，并进行充分的尽职调查，形成详细的声誉风险情况报告，书面提交合规风控部，并做好实施风险预案的准备工作。

第四章 报告路线

第十七条 各部门风险管理人员应定期向合规风控部提交包含声誉风险管理情况在内的风险管理报告，详细报告声誉风险等制度执行、潜在风险点、风险管理意见和建议等内容。

第十八条 合规风控部定期检查和指导各部门的声誉风险管理工作，及时总结公司包括声誉风险在内的全面风险管理情况，形成书面报告上报公司风险控制委员会、高级管理层。依照重点管理的原则，对重要的业务部门和人员进行重点监督。

各部门对合规风控部的声誉风险管理工作要给予支持和积极的配合，不得有任何形式的懈怠。第十九条 风险控制委员会定期召开风险控制工作会议，听取合规风控部对风险控制管理工作包括声誉风险管理工作的汇报与建议。

第二十条 公司按照监管要求建立舆情的外部报告机制，包括每日舆情监测报告、舆情和声誉事件的研判。研发创新部指定专人负责每日舆情监测，实行每周舆情“零报告”，在规定时间内按规定路径上报北京银监局监管处室。如遇负面舆情，应在第一时间通知北京银监局，并通过电子邮件报告舆情发现及应对情况。事态严重的，按重大突发事件处理、报告。

第二十一条 合规风控部根据研发创新部提交的报告制作季度末舆情研判报告，按规定路径报送北京银监局。

第五章 应急管理

第二十二条 应急管理原则

（一）结合贷款业的特点，坚持依法、快速、高效、稳妥的原则。

（二）保守国家秘密，对于涉及机密以上（含机密）的事项应严格遵守保密法规，不得泄漏。

（三）按照部门的权限和职责各司其职，服从指挥。

（四）坚持维护稳定的原则，统一认识，顾全大局，科学决策，依法处置。

第二十三条 公司设立突发事件应急处置领导小组（以下简称领导小组），领导小组为非常设机构，组成成员相对固定并随工作岗位变化及时调整。领导小组日常办公地点设在办公室。声誉风险突发事件按照公司突发事件应急管理相关办法执行。

第二十四条 声誉事件等级界定

（一）界定原则

当声誉事件等级指标有所交叉，难以判定级别时，应按相对较高一级突发事件处理。当声誉事件随时间推移升级后，按升级后级别的程序处理。

（二）等级划分

1、特别重大声誉事件（Ⅰ级）

造成公司重大经济损失，有可能影响全国范围贷款乃至银行同业稳定，引发系统性风险的声誉事件。

2、重大声誉事件（Ⅱ级）造成公司较大经济损失或具有可预见的较大经济损失，有可能影响全省范围贷款乃至银行同业稳定的声誉事件。

3、较大声誉事件(Ⅲ级)具有可预见的潜在经济损失，有可能影响全市贷款乃至银行同业稳定的声誉事件。第二十五条 声誉事发后立即启动应急预案进行自救，同时上报北京市银监局。

第二十六条 声誉风险应急报告应按照及时性、准确性、规范性原则报告。最先获悉声誉事件发生信息的部门，应当在第一时间内按照规定向领导小组报告，报告内容要客观真实，不得主观臆断，报告内容要符合规范。

第二十七条 应急报告内容应包括

（一）声誉事件所涉及的机构、自然人、发生的时间、地点。

（二）声誉事件发生的原因、性质、等级、可能涉及的金额及人数、危害程度、影响范围以及事件发生后的社会稳定情况。

（三）声誉事件的发展趋势、可能造成的损失、已经及拟进一步采取的应对措施。

（四）其他与本声誉事件有关的内容。

第二十八条 应急报告的时限要求：发生Ⅰ级、Ⅱ级声誉事件，在2小时内向北京市银监局报告；发生Ⅲ级突发事件，在4小时内向北京市银监局报告。

第二十九条 突发事件发生后，公司立即启动应急预案，进行自救处理。同时，在第一时间将有关情况向北京市银监局报告。具体处置措施如下：

（一）快速准确寻找负面声誉的发布者，委派专人详细了解有关情况，对声誉事件发生的时间、地点、原因、责任查证属实，以书面形式上报北京银监局，若遇时间紧急，可先通过电话等方式进行口头说明，并在第一时间提供书面材料。

（二）经查证属实，存在重大误解的，由相关人员及时对负面声誉的发布者或相关人员做出解释说明；经查实公司确为第一责任人的，应承担责任，给负面声誉发布者造成损失的，应承担赔偿责任。

（三）经应急预案领导小组授权，由研发创新部在主流报纸、网站、电视等媒体及时澄清有关事实，对负面舆情做出解释说明，必要时召开新闻发布会进行现场说明。

（四）密切关注负面声誉的发展态势，采用报纸专栏、在线访谈、媒体消息、博文贴文等多种方式对负面声誉及时做出回应，第一时间出手，抢占话语权。

（五）对于特别重大声誉事件和重大声誉事件，应提前搜集证据、聘请律师，做好应诉前准备工作，并与负面声誉发布者或相关人员进行妥善协商，争取最大限度的谅解。

（六）与媒体保持密切联系，并通过直接方式对声誉事件的前因后果做出说明，关注媒体的最终报道。

（七）与同业或第三方取得联系，必要时向其寻求资金或其他方面的支持。第三十条 应急保障

（一）通讯保障。公司与北京市银监局、北京市政府、市人民银行保持通畅的通讯联系。领导小组掌握所有成员、公司各部门的联系电话，并确保信息畅通。所有通讯及信息共享应符合有关保密规定。

（二）文电运转。在应急处置过程中，确保与各相关部门文电运转的高效、迅速、准确、畅通，不得延误。

（三）技术保障。确保公司计算机设备及网络系统有足够的软硬件技术保证，对业务、财务数据信息实行定期备份和异地备份，保证有两名备用系统管理员，确保在任何情况下，都不会因为人员缺岗而影响整个计算机系统的正常运行。

（四）安全保障。公司办公大楼配备经警，昼夜巡查；资金柜台设置防弹玻璃；关键部位配备必要的录相及安全报警设备，确保工作场所的安全性和保密性，确保工作人员的人身安全。

第六章 激励与约束

第三十一条 公司各部门和员工有下列行为之一的，应进行表彰和奖励：

（一）严格执行外部法律法规、监管规定及公司《声誉风险管理实施细则》的规定，防范声誉风险成绩显著的；

（二）在识别、评估、监测声誉风险中成绩显著的；

（三）举报公司声誉风险，经查证属实，对避免公司声誉和资产损失成绩显著的；

（四）在声誉风险管理的其他方面成绩显著的。

第三十二条 公司各部门和员工有下列行为之一的，应进行处罚：

（一）隐瞒声誉事件和风险，不按规定报告，被合规、内部审计或其他部门发现或查实的；

（二）违反《声誉风险管理细则》和公司其他相关规定，造成重大声誉风险的；

（三）被外部监管部门发现负面舆情或声誉事件而公司相关人员仍未发现的，或被外部监管部门批评、处罚或制裁的；

（四）因言语不当被新闻媒体披露造成严重不良声誉影响的；

（五）因违反相关管理规定被客户投诉，造成严重不良声誉影响，经查证属实的。

第七章 附则

第三十三条 本细则由合规风控部负责解释与修订。第三十四条 本细则自下发之日起执行。

第三篇：浅析保险公司声誉风险管理

浅析保险公司声誉风险管理 来源：中国保险报·中保网

□徐悦薇

保险公司声誉风险是指由保险公司经营、管理及其他行为或外部事件导致利益相关方对保险公司负面评价的风险。我国保险业目前正处于高速发展阶段，可谓是机遇与挑战并重，声誉风险则是保险公司发展过程中面临的重大挑战之一。因此，在保险公司经营过程中必须时刻警惕声誉风险对其自身乃至整个保险业可能造成的负面影响，积极采取有效措施防范声誉风险。

概括来说，保险公司声誉风险可以从与其相关的义务与责任两方面来进行判断。一方面，保险公司是否履行应尽的义务是判断其声誉是否遭受负面影响的标准之一，这些义务主要包括损失赔偿或给付保险金的义务、说明义务、通知义务等；另一方面，保险公司是否承担了相应的社会责任也是评价其声誉的另一重要指标。作为社会“稳定器”和经济“助推器”，它的社会责任是重大的，特别是在巨灾面前保险公司更加应当勇于承担社会责任，这对树立公司良好的声誉有重要意义。

如何有效地进行声誉风险管理？

首先，应当提高各保险公司对于声誉风险的认识，积极地将它纳入到企业文化的建设中去。只有正确的认识才能指引正确的行动方向，良好的声誉对于保险公司的发展是一种无形的推动力量，良好的品牌形象是企业最好的宣传。企业文化是一个公司的内在涵养，也是一个企业的外在形象，它是公司员工的行为准则，建立以声誉为导向的企业文化有助于使公司员工朝着建立良好公司声誉的方向而共同努力。与此同时，还应当进一步加强对新《保险法》及相关法律的学习，使公司整体上能够严格依照法律的要求开展业务，严格履行应尽的义务。

其次，要建立完善的声誉风险管理体系。这一体系应该涵盖声誉风险的发现、处理和补救等各个环节。第一，建立专门的督察小组，对声誉风险进行研究与检查。对公司内部引起声誉风险的苗头要严格监控管理，力求从根本上杜绝声誉风险事件的发生。第二，从保险公司的角度，应当制定严格的内部监管措施，建立系统的惩处违规违纪行为的制度体系，使得公司员工受到严格的行为约束，从而起到有效的规范作用。第三，建立声誉风险应急预案，当声誉事件不可避免地发生时应当迅速采取合理有效的补救措施，防止损失进一步扩大，尽可能的挽回公司的声誉。

再次，充分发挥监管部门的监督作用。虽然声誉风险产生于保险公司的不正当行为，需要从保险公司自身的角度去寻找问题的根源和解决办法，但是监管者的有效监督对于声誉风险的控制也是至关重要的。保险监管者应当制定完善的法规引导保险公司树立正确的经营理念，同时，建立与公众沟通的信息平台及时接纳并反馈群众提出的问题，充分发挥社会监督的作用。这对于创造公开公平的发展环境、提高保险公司防范声誉风险的意识、提高整体经营效率具有重要意义。

最后，充分利用媒体的影响进行形象宣传和风险控制。现如今信息传播的速度和广度都达到了较高水平，媒体在保险公司的声誉传播中扮演着重要的角色。因此，保险公司应当加强与媒体的沟通，通过媒体这一有效的信息传播途径向社会公众传达信息，积极宣传树立良好的正面形象。同时，在声誉事件发生时也要通过媒体第一时间发布解决措施并向社会公众致歉及时地挽回负面影响造成的声誉损失，争取在最大程度上降低对保险公司乃至整个行业的危害。

第四篇：离职面谈技巧

离职面谈技巧

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。

离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。

然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

离职面谈的原则

离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。

无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。这个面谈对公司来说是一个很重要的环节。离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。

离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

离职面谈的目的从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。

然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接任者提供帮助，或为管理团队提供建议。这也是企业之所以需要好好思考离职程序，以及合理组织离职面谈流程的一大原因。

离职面谈的原则

离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈，也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点，但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

在大型企业，人力资源部应该负责设计面谈流程、提供面谈指南和文档、收集面谈结果数据，并且分析和报告发现的问题、趋势、机会和建议，尤其是当这些发现涉及到与健康、安全，或雇佣法和责任有关的问题时。如果你设计了离职调查问卷或离职面谈表格，作为用于分析的文档时，尽量将问题转化成“可计分的”或多项选择的格式。比起一大堆的书面观点，这将大大简化针对面谈结果的分析。根据离职面谈反馈分析的结果采取行动是至关重要的。将离职面谈反馈转化为行动，是验证和维护流程的重要性及实施效果的重要因素。通常，人力资源主管有责任将这些问题提交给公司董事会或CEO。

无论是大公司还是小公司，都可以采取两种行动：一是补救和预防行动（比如改善员工健康和工作环境的安全系数等），二是战略性改进（比如更加以员工为导向、进行管理培训、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程、改善客户服务等）。

第五篇：离职面谈技巧

离职面谈技巧

一、什么是离职面谈？

通常是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。

二、面谈有什么作用？

1、挽留人才。

2、提升管理。

3、改善关系。

4、避免损失。

……

三、哪些员工要面谈？

全体员工？部分员工？

四、什么时候进行面谈？

递交辞职申请时？进行工作移交时？办完离职手续时？离职后？

五、谁来参与面谈？

用人部门主管？人力资源？其他……？

六、面谈到底谈些什么？

1、离职的真实原因或导致离职的主要事件（主动离职）。

2、离职者在公司的工作状况。

3、离职者对公司管理、文化、工作环境、人际关系的评价。

4、对公司、部门的合理化建议。

5、对本岗位后续工作开展的建议。

6、个人职业生涯规划。

7、心理安抚。

8、制度解释。

9、工作交接。

10、其他。

七、面谈怎么进行？（主动离职）

提前准备 → 舒缓面谈气氛 → 倾听 → 对员工的离职原因做出判断工分析离职的得失 → 提出自己的建议 → 结束面谈。

八、发掘真实离职原因的技巧

1、为什么员工不愿谈？为什么面谈效果一直不好？

①反正谈了也没用。

②谈话场合不合适。

③谈话时间不恰当。

④实施面谈者技巧不娴熟。

⑤实施面谈者等级不够。

⑥就是不想谈。

⑦其他。

2、应对措施

九、注意事项

1、不打没准备的战。

2、谨记面谈目标。

3、不做没把握的承诺。

4、生意不成人情在。

5、人脉是资源。帮员 →

十、面谈提纲（技术、管理人员适用）

〃你是如何做出离职决定的？

〃你决定离职的主要原因是什么？

〃你决定离职的其他原因是什么？

〃为什么这点对你非常重要？

〃在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？

〃公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？

〃你本希望问题如何得到解决？

〃你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？ 〃你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？

〃你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ 〃你对公司有何感想？

〃你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？

〃你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？

〃如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

〃你自己本想承担哪些额外的职责？

〃公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？

〃你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？

〃你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？ 〃你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？

〃你觉得公司或部门内的沟通如何？

〃你觉得应如何改进公司的客户服务？

〃你对公司的企业文化有何感想？

〃你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？

〃你觉得自己的角色发展或定位适当吗？

〃你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？

〃针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？

〃你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？

〃你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？

〃你对公司的绩效考核系统有何看法？

〃你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？

〃你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？

〃你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ 〃你觉得公司对你的管理方式如何？

〃你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？

〃你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？

〃你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？

〃你觉得公司应如何缓解员工的压力？

〃你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？

〃公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？

〃你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？

〃撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ 〃公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？ 〃当情况好转，你会考虑重新回公司吗？

〃你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？

〃是什么吸引你想加入他们？

〃他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？

〃如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？

〃你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）

〃此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。

〃在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？ 〃你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？

〃我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？ 〃你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？

〃你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？ 〃如果你愿意在离职前将xxx（接任者姓名）介绍给你的关键客户，我们将不胜感激，你愿意帮助我们吗？