山西票号高效执行力动力机制（共5篇）

第一篇：山西票号高效执行力动力机制

内容提要提出高效执行力是企业最重要的竞争力之一的观点，文章以山西票号的案例，评介了其经营战略与制度的执行情况，分析了其高效执行力动力机制与训育机制，认为动力机制是两全分离制、人身股制、薪酬福利社保制、宗法与担保制，其训育机制是学徒制，这些历史经验对当代企业管理有重要的现实意义。

为了说明其管理层的执行力，需要简单地了解一下它的组织构架。

一、票号的组织构架

1、总号决策层与管理层

2、分号管理层

票号各分号管理层的人员及职位设置，虽然各地业务繁简不同，分号人员数额有多有少，但是内部分科负责者，则大致相同。业务较繁各分号，亦不过在负责人员外，多加一二个助员而已。一般是：掌柜1人，总理分号中一切事务；管账1人，总理分号中账目，并负银钱出纳之责；司信1人，办理分号中文书，并须通告各埠连号金融市况之责；二掌柜1人，负上市接洽业务之责。4除此之外，各地分号常常有在总号练习尚未足期，派在分庄补习的人员。但是有些地方情形特别，内部组织较庞大，比如各票号驻北京分号，大都人数较多，有的与总号不相上下。

二、票号经营战略和制度的执行

山西票号实行总分号，总分号实行统一核算，在总号与分号之间，分号与分号之间的业务联系和经营策略的贯彻执行，需要有效的执行力。因为总号的正确的决策对市场变化和各分号情况的深刻把握，其信息来源只能依靠管理层和职工提供，在形成决策之后再贯彻下去，获得最大的经济效益，这在当时的交通通讯条件下，谈何容易。

票号的执行力最突出表现在战略和制度的执行上。管理层和职员严格执行决策层的战略、目标和制度，不仅使总号及时掌握全国各地市场动态以及各分号的业务进行状况，而且能够把总号决策层的决策变成行动，同时各分号之间能够及时通报业务，协调配合，调度资金，实现“抽疲转快，酌盈济虚”。这主要依靠各分号之间以及分号与总号之间不断的业务信息的沟通和协调。当时各分号联系的手段，主要是利用信件，通过民信局予以传递。所以有人说，票庄做事，尽凭信函灵通，不惜电费，每日通信数次，照信估计生意。

票号业务执行报告，分口头汇报和信函书面报告两部分。

（一）口头汇报

票号成规，在总号或者在各个分号，每天晚上营业终了，职员和管理部门负责人都必须向自己的主管当面口头汇报当天自己所办业务的情况，并且聆听主管对明天的安排。管理层则要综合情况，口头（在总号或者分号内）或写信书面（外地）向总号汇报情况，以便上级及时掌握业务动态，作出第二天或者近期业务安排。

另一种口头汇报是在大掌柜按例巡视各分号时(每年一至二次)的当面汇报，或者下班休假回到总号时，必须直接到大掌柜办公室当面汇报情况，不得先回家再返总号汇报，否则不仅有贻误时机之虞，且有经济弊端之嫌。

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（二）书面报告

书面报告主要是分号向总号或者其他分号的汇报。书面报告分为正报、复报、附报、行市和叙事几种。

正报

“正报”，就是报告本号直接对某某分号的业务情况的报告。由收汇号向交汇号报告，其内容主要是报告做某某业务多少，何时交款，汇费和贴色多少。

例如：蔚泰厚京都分号道光二十四年(1844年)四月初五日致苏州分号第8次信中说：“……今收汇去万全号关批足纹银一千两，无票砝，言定在苏五月初三日无利交伊。平照前，每百两比咱平大三钱八，合空伊期一月，贴过咱费银六两，至日妥交。……”6

复报

“复报”，就是报告本号前次报告过的内容，如直接对某分号之营业事项。因为交通通讯不便，信函传递时间长，为避免途中遗失而造成损失，因此规定了复报制度。

附报

“附报”，是票号业务报告中工作量最大的一种报告，它要求各号每天都必须把全部营业收付银两数字和业务情况通告各分号。报告的目的，一是要各分号相互了解各号收付款项的情况；二是要各号根据了解的情况，主动做生意，相互支持，避免因某地付款过多，或是库存白银短少，可能发生支付困难，影响到当地业务和本号信誉。若北京分号知道西安分号收款较多，就主动找生意往西安汇兑，调剂疲快。由于业务发展，书写附报工作量过大，后来有的票号排开时间，五日一轮。

比如：汉口百川通分号报告日期是：初一：北京‘天津、上海、广州、梧州；初二：成都、重庆、云南、贵州、西安；初三：湘潭、长沙、桂林；初四：沙市、常德、德安；初五：平遥总号。8

4、行市

“行市”，是各号相互报告当地汇水、利息行市和资金周转“疲快”，以及当时社会、经济、贸易、金融信息的报告。是“正报”、“附报”后的例行报告的内容。”

5、叙事报

“叙事报”，也叫“另起”，是总号或分号对某分号业务的指示、评论及意见。报告的内容，大多都由掌柜们亲自写。它是“正报”、“附报”和“行市”之后，即注明本次信件年月日之后，批写的内容。一般是“管信”把“正报”、“附报”和“行市”写就后，俟掌柜晚间有时间才写，或者“管信”先替起稿，等掌柜修改后再誊写。

总号大掌柜在每年终了，汇总各路业务数字，写出书面报告，向东家汇报。四年一个会计年度完毕进行财务决算，大掌柜要提出利润分配方案，同时进行人员考核，提出奖罚意见和员工晋升人身股的建议，与东家共同商定。

三、票号有效执行力的动力机制与训育机制

事业的成功，离不开天时、地利、人和，三者之间则“天时不如地利，地利不如人和”，人是第一因素，影响制度执行力靠的是人。票号用人，以懂得信义为根据，并且要通过“侧重实验”。他们认为，“凡人心险于山川，难于知天，故用人之法非实验无以知其究竟。远则易欺，远使而观其忠；近则易狎，近使而观其敬；烦则难理，烦使而观其能；卒则难辨，卒间以观其智；急而易爽，急期以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则亦变，告危以观其节；久则易惰，班期二年以观其惰；杂处易淫，派往繁华以观其色，期在练或磨不砾，涅而不淄，方足以任大事也。故一号之中，不敢断言尽是忠、敬、能、智、信、仁、有节有规十全之士，但不肖之徒难以立足。”9基于这样的认识，山西票号执行力的动力与养成采取了多方面的措施。

[Nextpage]两权分离：经理责任制

按照“疑人不用，用人不疑”的原则，投资票号的财东，委大掌柜以全权。“将资本交付于管事人（大掌柜）一人，而管事于营业上一切事项如何办理，财东均不闻问，既不预定方针于事前，又不施其监督于事后。”10静候年终大掌柜的业务报告。既然财东信任掌柜，掌柜势必以忠义报答知遇。掌柜倘若视环境不佳，恐损及血本，自然预筹退步，绝不侥幸冒险，影响个人人格，即财东施之以仁，掌柜报之以义，谓之“受人之托，忠人之事”。既然领班被授予全权，东家无限信任，个人必忠心耿耿，率领同人崎岖前进，决策层同事、管理层及员工自然会齐心跟进，人心凝聚，事业何愁不成。

2、激励：身股制

“人身股”是晋商称雄商界500多年的“秘密武器”，即企业业务骨干可以劳动作为资本而“顶股”，叫“人身股”，与货币资本股一起参与分配。职工只要工作勤奋，没有过失，成绩优秀就可以顶股。一经认可，就将其名字录入“万金帐”即股份帐，参与分红。从而使得大掌柜以至分号掌柜、大小管事、伙计、学徒无不竭尽全力为票号卖命，使全体员工感到这是为东家效力，也是为自己干活，是东家和大掌柜创造了职工自己为自己赚钱的机会，人身股把东家和职工的利益紧密地栓在了一起，同舟共济，形成了强大的凝聚力。票号像一块磁铁一样，紧紧吸附了本号职工，也让社会刮目相看，票号职工也多了几分神气。这种激励，是票号执行力的重要来源。

3、养育：薪酬福利社保制

4、约束：宗法与担保制

有效执行力需要约束力来保障。票号的约束力两个方面。首先是利用宗法关系，他们雇用职员，只用山西人，他省人一律不得援用，事实上主要还是山西中区人，一般都是有身份的当地人引荐，并且为之担保。如果被担保人在号中表现不好被开除出号，不仅断了一家人的财路，又有辱祖宗的面子，家族自然不依；同时，职工进入票号，需要商铺担保，被担保人出事，不仅累及担保人名誉，担保人还要遭受经济损失，担保人更不允许。依靠宗法的力量和经济社会力量来约束职工，这是票号有效执行力的又一个动力。

5、训育：学徒制

执行力的养成，需要员工的基本素质，更需要执行力的训练。票号对于新进职员实行学徒制，时间三年，一般在总号训练，聪明出众者二年也可以派往分号，过份愚笨者不到三年就会打发回家。学徒第一阶段是为掌柜“提三壶”（茶壶、水壶、尿壶），打水、扫地、干杂活，伺候掌柜，不设坐位。晚上练习打算盘、写字，掌柜考察是不是忠诚克勤，有无出息，适合不适合做票号生意。第二阶段由掌柜口传训练背记“平砝银色折”等，做一些抄写或帮帐之事。第三阶段就可以在柜上跟着师傅（老职工）学习做生意。晋商学徒教材《贸易须知》第一条说道：“学生意，第一要守规矩，受拘束。不守规矩则不成方圆，不受拘束则不能收敛深藏，即顽石须经琢磨方成器耳。”12学徒期内，同时训育道德修养：“重信义，除虚伪，节情欲，敦品行，贵忠诚，鄙利己，奉博爱，薄嫉恨，喜辛苦，戒奢华，他如恒心、通达、守分、和婉、正直、宽大、刚勇、贤明。皆为一贯之教训。”13形成徒弟－师傅－经理关系，安有不服从之理。

所以在山西票号中，“凡事正大光明，丝毫不讲私情，所以父子兄弟不能同号，师徒虽有阶级，然而心里平等，例须相互见谅，所有经理同人，犹如一家，上下相习，戳力一心，个个抱着志存立功，专事报主，故业务上之统筹方法，计算上之经济技巧，无一不通。”14由于票号建立了一套有效执行力的动力机制（经理责任制、身股制、薪酬福利社保制、宗法和担保制），使得以票号大掌柜为首的决策层和总分支机构管理层以及员工，能够忠实地贯彻执行经营者的战略思路、方针政策和方案计划；由于票号有一套严格的养成训育机制（学徒制），使得票号的决策层和管理层以及员工具备了较强的管理、业务操作能力和完成任务的能力，从而能够把经营者的意图和规划，化为现实的执行效果。票号的这一套动力机制和训育机制的长期坚持和有效运行，形成了票号特有的执行文化，这是票号称雄商界的秘密武器，成功经营的最基本的经验。

执行力是企业成败的根本。

执行力的动力机制和养成机制是企业成败的关键。

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第二篇：山西票号研究[定稿]

山西票号研究

【摘要】：山西票号内容庞杂，头绪繁多，远非本文所能尽述。为避免重复研究和泛泛而谈的高论，本文选择了七个有典型意义的议题逐一探讨，以期达到以管窥豹的效果。当然，这七个议题，层次不同，有些是必须的铺垫工作，有些则延伸到山西票号对现代社会的启示，现分述各章主要内容如下：第一章，主要探讨晋商的发展脉络，以及与山西票号的关系。众所周知，票商是晋商的余脉，欲了解山西票号，首先要分析晋商兴起的主客观条件。与临近的河北及陕西两省相比，晋商的成就有目共睹，除却天时地利的共性外，“人事因素”被提上议事日程，笔者正是从该方面入手，重点解读山西重商文化的养成。山西票号又是借者与贷者的桥梁，信誉的内在要求，庞大的晋商群体，以及自身利益直接受到连绵不断的战争的冲击，另外还有前此兼营汇兑的经历，都为晋商抢占金融业转型的先机增添了说服力。第二章，以量化史料为基础，概述山西票号衍变史。山西票号存在的一百多年间，经历了四个时段：其一为初始阶段的示范效应；其二为汇兑京协饷后的大扩展；其三为汇兑外债赔款后的“回光返照”；其四为惨然退出历史舞台。与前人及时人的研究手段不同，笔者着力在量化上下功夫，主要依据山西票号总分号数变化趋势，存放汇业务的此消彼长，以及表面繁荣下所隐藏的深层次危机的具体变量。为批驳“清亡，票号亦亡”观点，笔者斗胆提出了在民国时期票号业仍有着生存空间。第三章，尽可能统计出票号业经营官款业务的比例，为重新评价其资

本属性作好铺垫。表面上看，票号业确实承汇了大笔官款，这也是最容易引起误会的话题，问题的关键是经营官款业务在票号总业务中所占的比例。本章第一节重点统计票号业不同时段汇兑官款的比例，该项业务低于20％的统计数据，为第二节的重新评价打下了坚实基础。转型期的票号业，资本属性相对复杂，由此笔者提出了“兼容说”，意即票号资本既有近代借贷资本属性，同时也不能排除高利贷资本属性。第四章，比衬山西票号与南帮票号的异同，从而揭示肇致两帮票号迥异命运的内外因素。南帮票号晚于山西票号，其资本家多与官场有密切联系，有些甚至是亦官亦商的双重身份，主要依靠官款及热衷于投机生意是其过早衰败的最主要原因。反观山西票商，始终以民营业主身份，稳步经营，很少有投机生意的冒险举动，即便经营官款，由于在总业务中所占份额有限，不足以影响其正常经营。基于此，才出现了有影响力的南帮票号纷纷倒闭，而有实力的山西票号却能巍然屹立商界几十年乃至一个世纪。第五章，解读山西票号经营理念，探究其成功之道是本章的主旨。山西票号的操作系统，前人及时人多有论述，笔者主要集中于制度层面考虑，其一为顶身股理念的细化;其二为严格的管理制度。两者同行并用，既调动了票号员工的积极性，同时也规避了潜在的风险，山西票号的顺利经营与此有着直接关联。第六章，以犷清亡，票号亦亡”的观点为引子，重点考查山西票号衰败的主要原因。山西票号普遍衰败于辛亥革命和“壬子之乱”(指1912年在北京、天津等地发生的军人哗变事件)之后，缘此票号界有“清亡，票号亦亡”的观点。笔者列举了三条理由予以反驳，其一为政治、军

事冲击对山西票号的影响;其二为制度因素对山西票号的制约;其三为无谓消费消弱了票庄资本家的实力。以上三条中，政治、军事冲击无疑是山西票号纷纷倒闭的罪魁祸首，即使清廷能够苟延残喘，依大多数票庄的账面实情，除非有大笔资金补进，它们才有可能坚持下来。总而言之，是诸因素的合力才导致了山西票号的衰败。第七章，山西票号虽然退出了历史舞台，但对现代中国民营企业而言，仍有以下启示:其一为立业之本—从“纷繁”中捕捉商机的能力;其二为管理之基—从“人治”到“规治”的转向;其三为经营之魂—.崇尚信誉与广交客户。【关键词】：

【学位授予单位】：华东师范大学 【学位级别】：博士 【学位授予年份】：2004 【分类号】：K29 【目录】：导言10-19第一章晋商与山西票号的兴起19-56

一、明清两代山西多富商19-2

4二、山西票号创办的客观条件24-371、清代商品经济概略24-282、金融业嬗递28-353、民信局的转输功能35-37

三、晋商创办票号的主观努力37-561、商风压倒文风的人文环境37-402、晋商驾驭商机能力面面观40-483、从兼营汇兑到专营汇兑--山西票号的出现48-56第二章山西票号概述56-8

5一、初始阶段的示范效应56-6

1二、汇兑京协饷后的大扩展61-70

三、汇兑外债赔款后的回光返照70-78

四、惨然退出历史舞台78-85第三章票号业务结构与资本属性85-12

3一、票号业务结构85-1051、1823-1861年票号业务结构

85-872、1862-1893年票号业务结构87-933、1894-1911年票号业务结构93-984、1912-1940年票号业务结构98-10

5二、票号资本属性105-1231、《资本论》第三卷第五篇的启示105-1102、高利贷资本说110-1163、近代借贷资本说116-1194、兼容说119-123第四章山西票号与南帮票号123-147

一、南帮票号123-12

5二、两帮票号经营策略的差异125-138

三、两帮票号有所区别的结局138-147第五章山西票号经营之道147-176

一、山西票号的生存空间147-1

52二、山西票号运作中的制度因素152-1761、顶身股理念的细化152-1602、严格的管理制度160-176第六章山西票号衰亡诸原因176-209

一、政治、军事冲击对山西票号的影响176-1911、可预见性与不可预见性的区别177-1852、屡次遭受损失程度不一185-19

1二、制度因素对山西票号的制约191-200

三、无谓消费消弱了票庄资本家的实力200-2091、社会消费201-2032、家庭及个人消费203-209第七章余论209-215山西票号对现代中国民营企业的启示209

一、立业之本-从“纷繁”中捕捉商机的能力209-210

二、管理之基-从“人治”到“规治”的转向210-21

2三、经营之魂-崇尚信誉与广泛交流212-215本文参考书目文献举要215-220后记220

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第三篇：山西票号的内部控制机制对现代企业的启示

山西票号的内部控制机制对现代企业的启示

摘要：山西票号在我国存续了一百多年，在我国金融发展史上留下了浓墨重彩的一笔。山西票号能够存续这么久，必然有其独特的优势，也就是我们现在所说的企业内部控制机制。知古鉴今，用企业的内部控制框架来研究山西票号，对于分析和规避企业的财务风险，管理和完善企业的内部控制，具有重大的借鉴意义。本文主要通过阐述山西票号的内部控制机制及其优势，以为现代企业建立适应自身生产经营所需的强有力的内部控制机制提供参考。

关键词：山西票号 内部控制 现代企业

一、山西票号的基本概况

清代中叶，由于商品流通和货币周转的需要，出现了一种专营钱钞汇兑业务的机构，称为“票号”，这个行业被山西人所包揽，又被称为“山西票号”。山西票号，又称汇兑庄或票庄，是一种金融信用机构。开始主要承揽汇兑业务，后来也进行存放款等业务。它垄断了全国的汇兑业，当时全国最大的票号共有17家，平遥人开的就占了7家，其中最大的票号当属平遥人雷履泰开设的“日升昌”。另外还有“南通北达，二盛二协”，即日升通、日升达、万源盛、百川盛、协同泰、协同庆。这几家大票号的总号设在平遥，分号除京城外，遍及全国各大城市及商埠码头，平遥城成为当时中国最大的票号中心城市。日升昌曾以“天下第一”而闻名。

山西票号始于1823年，20世纪上半叶走向衰亡，在百余年的经营过程中，山西票号在社会剧烈动荡的背景下，几经周折创建了“汇通天下”的金融体系，为山西商人创造了亿万两白银的收入，使之成为当时的全国首富。

山西票号主要经营存贷款业务和汇兑业务。成立初期，票号主要服务于工商业，随着票号的发展壮大以及历史环境的变化，山西票号已经在一定程度上起到了代理国库的中央银行作用。与此同时，山西票号对于工商业发展、影响国家经济整体运行的能力也大大增强，可谓“执中国金融之牛耳”。山西票号鼎盛时期业务网络遍布全国各地。辛亥革命后，山西票号近百年搭建起来的金融体系迅速瓦解，并最终完全退出了历史舞台。

二、山西票号的内部控制机制

（一）组织规划控制

1.组织机构设置。组织机构设置控制是对组织机构进行合理的设置。所谓合理，是指既要满足经营管理的需要，不能过于精简，又要不能过于冗余，以致机构重叠。即由票号的东家出资，经过严格的考核后聘任大掌柜，把经营权完全交给大掌柜，东家不再干涉票号的日常经营管理。票号职能部门的设置完全根据自身业务范围、规模大小和管理水平安排。它们分为柜房、账房、文牍和跑街，分别相当于现在的营业部、财务部、秘书部、营销部。票号这种结构兼容了传统的结构和现代多分部结构，吸收了这两种组构的长处。既有高度的集权统一性，又有比较大的独立性和灵活性，便于业务的开展和经营范围的拓展。

2.组织分工。组织分工是部门内部的岗位设立和岗位分工之间的职责分工，是保证经济业务按照既定方针执行、提高经营效率和增强会计数据可靠性的重要条件。票号的总号与各分号均设有四大职能部门。跑街，即一方面招揽业务，另一方面灵敏地了解和掌握最直接的市场动态信息，提供给分号掌柜，以便于做出决策。文牍部负责记录、转达、报告、沟通分号的营业动态及所处各地的市场情况。柜房负责处理各种经济业务，汇兑、收款等，真实记录、结算、报告财务状况。账房人员数量随着各地的环境变化需要和业务量来设置。各层工作人员按照金字塔原则分工。底层的第一线人员，也就是跑街，负责其职责范围内的信息，报告应尽可能提供。中层管理人员也就是分号掌柜把各种资料综合汇总，将比较重要和有价值的信息再汇报给高层管理人员――总号掌柜，符合现代的金字塔原理。这样的组织分工，使得上至掌柜下至学徒都能时刻关注行情的变化，各司其职。票号掌握了较为全面、系统的综合信息报告体系，使票号对市场行情了如指掌，真可谓是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。这不仅能够较好地避免因资金周转不灵带来的信誉和财产等方面的损失，还可以通观全局做出正确决策。

（二）职工素质控制

1.员工选拔规则。“山西票号成立之初，当财东起意经营，聘请经理，由介绍人之说项，或自己暗中查访，确定此人有谋有位，能攻能守，足以担任票号经理之职责，则以礼招聘，委以全权，采用人不疑，疑人不用之要旨”，可见票号对于经理人员的选拔注重的首要是诚信，其次是能力。东家和掌柜之间的这种委托经营关系是建立在信赖和忠诚的基础之上，并以经济利益为纽带的东伙合作制。票号以道德信义为根据，不仅对经理的选拔非常严格，对于普通伙计的选拔也需要经过多轮的考试，在考试之前，必须有权威人士推荐，并且考察其三代为人处事，然后进入笔试。这种严格的选拔制度，尤其是重视出身与品德的选拔标准，为票号的经营提供了基础性的组织保障，使得票号在日常的经营过程中，很少有因为员工的失职而遭受损失。

2.行为约束。山西票号的员工待遇十分优厚，但是对于员工的日常工作管理也十分严格，并且涉及范围广泛。票号招收伙计一般只收本地人，都是通过当地有身份的人引荐，如有作弊事件，大掌柜可以直接找到其家族问责，这实际上是一种利用宗法关系的社会约束制度。此外，票号还有一系列的严格近乎苛刻的规章制度来约束员工，通过号规即内部制度进行有效的约束。比如票号各分号与总号之间的关系，业务经营原则，对工作人员的具体要求等，都规定的非常细致、严密。除了严格的号规制度之外，还时常进行突击检查，称为“阅边”，山西票号严格的约束制度可以有效地控制其经营风险。

3.激励制度。票号的激励机制的目的是要解决由于两权分离而产生的委托代理关系，其核心在于通过这一机制，能够使得所有者与经营者之间的利益统一化，将大掌柜对于个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求，激励机制中最有效的方面是报酬激励机制。在山西票号，人身股制度则是较为有特色的报酬激励机制，拥有身股的人不仅有主要经理人员，也有普通员工，顶身股制度是山西票号的一项特色激励制度。山西票号的股份分为银股和身股。银股是财东出资并按一定的单位额分红的股份，银股的多少是由财东的出资决定的，故又称为财力股；身股指不出资而以人力充当一定数量的股份，按股份数量参与分红。银股在票号享有永久利益，可以继承、转让、撤回，但对票号的盈亏负有无限责任。身股只参与分红，不承担票号的亏赔责任。当然，身股的获得是有条件的。一般来说，在票号工作三个账期的时间，工作勤奋，没有过失，由经理推荐，经各股东决定可获得身股；获得身股之后，倘有越轨行为，重者开除，身股自然撤销，如不属于需要开除者，则减少其身股数额，以示处罚。有身股者死后，票号给予一定的优惠，在一定的时期内可以照样分红，享受的时间依员工身份不同而不同。所以，这个时段的身股又称为“故身股”。

（三）风险防范控制

1.防伪制度。汇票实行“认票不认人”，汇兑时以汇票为准。因此，利欲熏心之徒可能会千方百计地伪造各票号的汇票，汇票的防伪成为各票号十分关注的问题。各票号防伪的方法，主要有以下方面：第一，使用汉字作为代码的保密方法，用来作为汇票签发的时间与银两数额的密押。例如，用“堪笑世情薄，天道最公平，昧心图自利，阴谋害他人，善恶终有报，到头必分明”30个字作为1个月30天的代号，将“生客多察看，斟酌而后行”10个字作为10个汉字数字的代码，将“国宝流通”4个字作为万千百十这4个单位的代码。这些代码容易牢记，要求号中的伙计熟记。并且，这些代码还不定期进行变换。第二，总号及各分号书写汇票的笔迹都是固定的人书写，使大家都能辨别笔迹。如果书写人变换了，要告知其他分号。第三，兑付后的汇票要立即销毁，以免节外生枝，带来不必要的麻烦。

2.客户信用体系。贷款本金如不能按时按量收回，会殃及票号的经营前途。这就要求加强对客户的资信调查和经营预测，建立一套客户信用体系，包括客户信誉、规模、经营范围、资本、财务状况、东家的籍贯及财力等资料。这套客户信用体系在一定程度上可降低票号的资产、收入以及信誉遭受损失的可能。

3.市场风险控制。山西票号的成功与其掌握准确的最直接的市场信息是分不开的。各票号对信息的搜集、整理和运用的效果，将直接影响到票号的经营业绩。因此，各大票号都非常重视搜集、分析和鉴别运用信息。为了能够及时了解各地市场行情和需求变化的情况，大多总号对分号均订有按时反馈商情动态的规定。由于市场信息灵通，资金调度灵活、周转快、运用得当，使得各票号生意兴隆、盈利倍增。

与此同时，票号的最高管理层积极参与市场风险管理，重视了解各种信息情况，对政治、经济、军事形势的敏感度很高。事实证明，越到后期关注这些因素显得越为重要，因为处在形势动荡的情形下更需要及时掌握信息并做出决策。若处置得当，及早撤庄，各票号就能渡过危险期；反之，有被巨额欠款拖垮的危险。此外，票号还通过不做抵押贷款防止出现金融风险，设置经营安全防线，以期把风险降至最低。

三、山西票号内部控制机制对现代企业的启示

（一）建立和完善内部控制机制

我国现代企业的内部控制机制相对薄弱：缺乏内部控制的综合评价体系，内部监督力量配备不足，履行职责滞后性比较严重。而要完善我国企业内部控制机制，必须建立一个规范的治理结构，能够有效地执行决策权、监督权和经营权，权责明确，相互制衡，其本身也是一种相互约束的关系。

在当时的历史背景下，清政府并不对民间经济组织的内部控制进行规范，各家票号只能在既定体制的基础上，自行探索内部控制规则与办法，自主实施内部控制。

山西票号所实行的是一种没有外部约束、完全由票号自觉自主实施的内部控制：制订了及时反馈商情动态的规定，以在总分号之间、分号与分号之间传递信息，汇报和回馈业务进展情况。不同经营机构、部门、岗位之间实行横向牵制，同时做到了各分支机构之间的相互通气。我国企业同时应借鉴山西票号自上而下的监察制度：提高监事会的独立性，使得其发挥应有的内部监督作用，同时还要完善企业内部规章制度的建设，并加强其执行力度，增强内部稽核审计部门的独立性和权威性，提高审计工作质量，有效的规避经营风险。

（二）完善薪酬和福利待遇激励制度

目前，我国企业中的薪酬体系是由基本工资、绩效工资和福利津贴等组成的。基本工资不具有激励的作用。但是由于绩效考核体系指标模糊，基本停留在定性评价上，不仅缺少量化指标，而且缺乏对于不同岗位职责的明确界定等原因，使得绩效考核流于形式，起不到奖优罚劣的激励作用，而福利制度更是项目陈旧，不能考虑到不同群体的个性需要，有待进一步改善。

我国企业应参考山西票号的激励约束制度，绩效工资要与个人的能力结合，能够拉开员工的收入差距，有一定的竞争和激励的作用，员工的个人福利应满足其自身特有的需求，促进其最大限度地发挥才能。此外，我国企业的激励方式多以短期激励为主，缺少必要的长期激励方式。而山西票号中的顶身股制度正是长效激励制度的最佳代表。我国企业应借鉴身股激励制度，实施人力资本制度，在具体操作中，一定要综合考虑员工的能力、工龄、级别、贡献等因素，只有在企业中长期从事工作的员工才有资格，在明确各项因素的权重后，计算出其折股的系数。此外，应按照身股制中的劳力资本股与实务资本股同股同酬的方法，真正做到平等分红，达到激励员工，满足企业长期发展的目的。

（三）加强职工素质培养

近些年，我国企业内贪污舞弊现象较为严重，披露虚假财务信息现象层出不穷，企业整体效益不高。企业财务信息失真的现象，严重影响了社会主义市场经济的秩序。究其原因是部分会计人员见利忘义、以少缴税为出发点，屡造假账，这从根本上讲还是会计从业人员职业道德素质的缺乏和自律观念的淡薄。

票号在经营过程中并没有政府的过多监管，但是在其存在的一百年间，这一方面得益于票号对员工的有效管理，另一方面得益于山西票号的企业文化。山西票号强调“信义为上，利从义来”，使得上至掌柜，下至学徒都对号内的事情尽心尽力，从不倦怠。现代企业应借鉴这一做法，对员工的职业素质进行有效培训管理，可以通过良好的选拔机制和完善的后续教育培养机制来完成。而对于那些违反企业会计人员职业道德的员工进行严厉惩罚。

（四）加强风险防范工作

无论是企业的管理者或其他利益相关者都应以获得准确、相关的会计信息为基准目标，而我国财务会计信息失真的现象较为严重，从而导致我国企业的资产、收入以及信誉等蒙受损失，从源头上来说，是其最初的风险防范意识不够充分，没有足够的防范措施导致的。

山西票号在风险防范方面也有值得现代企业学习的地方。首先，票号在客户的信用体系上有严密的控制：要求加强对客户的资信调查和经营预测，建立一套客户信用体系，而我国企业为了降低其资产、收入以及信誉等遭受损失的可能，应对包括客户信誉、规模、财务状况等资料进行有效调查，防范潜在的风险。山西票号的成功与其掌握准确的最直接的市场信息是分不开的。各票号对信息的搜集、整理和运用的效果，会直接影响到票号的经营业绩。因此，我国企业应重视搜集、分析和鉴别运用市场信息，及时了解各地市场行情和需求变化情况，企业的高级管理层应积极参与市场风险管理，重视信息，对政治、经济形势增强敏感度，设置经营安全防线，才能把风险降至最低。

（五）设立完善的会计控制体系

目前，我国的会计市场控制体系并不完善，企业内披露虚假财务信息现象层出不穷，账目不够透明、记载不够准确完善等现象较为严重，直接导致了企业整体效益不高。

现存的一些山西票号老账，每笔账项上方都画有多个圆圈或对勾，有的还写一个“兑”字。这些遗迹表明，票号根据流水账转记分类账、根据账簿记录编制财务报告后，要对前、后账目逐宗进行认真核对，以保证转记账目无误。我国企业可以学习票号所采用的这种及时记账与通告，多环节核对，定期内部报告，统一核查、清算的办法，这样可避免各经营机构事后伪造数据，保证会计记录真实可靠，对经营业务及会计事项实施有效控制。这种会计初始记录必须与实际业务、内部互报信息一致的作法，既可使相关经营机构和部门之间相互牵制，保证初始会计记录真实可靠，也是日后企业进行会计控制的基础。

四、结论

山西票号在百余年的经营过程中，能够建立行之有效的内部控制机制，如较为完善的会计控制体系和风险防范意识，票号自创的汇票防伪措施及多环节相互牵制方法等，非常科学、有效，值得现代企业借鉴学习。借鉴山西票号的经验教训，当前企业要搞好内部控制，应充分认识内部控制的意义及企业内部控制与外部约束规范的关系；企业内部控制应讲求实质重于形式原则，预防潜在风险；在加强执行过程控制的同时，更应重视决策过程的控制。Z

参考文献：

1.董继斌，景占魁.晋商与中国近代金融[M].太原：山西经济出版社，2002.2.金融票号史论[M].北京：中国金融出版社，2004.3.王瑞泓.山西票号内部控制研究[D].硕士论文：太原理工大学，2010，（3）.4.安翔.山西票号的组织与管理制度及其启示[J].现代财经，2009，（8）.

第四篇：高效执行力

打造金牌团队执行力

训目标：1.理解执行的重要性。2.掌握并利用执行的工具，明确各级管理者的执行角色，把握科学的执行原理，构建内部执行力网络，实现高效执行。

培训对象：管理岗人员 课时安排：2课时

培训重点：

1、如何高效执行

2、高效执行提高效率

课-程-背-景：

为什么企业的战略目标不能如愿变成现实？为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？为什么无懈可击的方案和严谨的计划未能变成现实的业绩？为什么公司的制度得不到有效执行？为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？答案只有一个，那就是执行力不强。没有有效的执行力，再出色的战略目标也是美梦一场。执行是硬道理！没有执行力，就没有竞争力！没有执行力，就没有成功力！

本课程主要就了解执行力、提高效率-高效执行、如何高效执行三个方面的分享与交流，为企业执行者提供高效执行的实践思路和方法，通过对执行问题的透视与分析讨论，达致有效提高企业内部执行力，提升企业绩效的目的。前言：

执行力决定着企业和个人的成败，无论企业还是个人，任何成功都必然是执行的成功，任何失败在一定程度上都是执行的失败的。领导者的执行力决定公司本身的执行力，个人的执行力是个人成功的关键！关注执行力其实就是关注自己和企业的成功。

其实，很多人不是缺少成功的思想和头脑，而是缺乏行动，缺乏执行！缺乏严格的执行、科学的执行、高效的执行！很多人有完美的计划和打算，却迟迟没有动静；有许多美妙构想，而因为缺乏执行，没能如愿，令人扼腕。缺乏执行力，工作费力，竞争无力，断送活力。

没有执行力就没有战斗力；没有战斗力就没有竞争力，没有竞争力，就没有发展力。所以有人说，在中国不缺乏纵横捭阖（百合）、夸夸其谈的战略理论家，而真正缺乏的是脚踏实地做事的执行家。因此，无论多么宏伟的蓝图、多么正确的决策、多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行力，最终的结果只能是不尽如人意，甚至是纸上谈兵。

曾任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的周伟焜认为：企业成败絮其中，三分在战略，七分在执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分；对企业来说，执行力是企业成败的关键。

个人执行力差是能力问题，而员工执行力差则是管理问题。领导者之所以优秀，不仅在于优秀者更有思想，更在于实现构想的能力。战略构想要变成现实，就必须学会执行。总之，快速提高领导者和员工的执行力是提升单位和个人工作效率和经济效益的关键，应把提升能力看做是提升个人竞争能力和构建团队竞争优势的一个突破口。

如何快速提高执行力，已成为当前所有领导者急需解决的问题。今天我们所要学习的内容就是紧紧围绕着高效执行，学习明确什么是执行力，进而高效完成任务。

只有不断提高执行力，才会获得我们没个人事业的成功。

第一部分：了解执行力

·什么是执行力 ·执行力的三个步骤 ·什么是员工执行力 ·执行力二要素

强有力的执行才是企业成功的关键所在!看过电影《斯巴达克》的人们可能会为历史所描述的英雄人物所感动，更为波澜壮阔的战斗场面所震撼。一支训练有素的军队给我们留下了深刻的印象，这支能够与当时欧陆最强大的罗马军队相抗衡并取得一系列胜利的就是闻名于世的斯巴达克方阵。

斯巴达克方阵的所有成员都具有强烈的赢的欲望；他们目标明确，纪律严明，步调一致；他们相互负责，团结协作，彼此忠诚；他们知道为什么而战，既使挫折 也不会动摇信心，坚定地执行；他们具备良好的技能------这是任何一个统帅都梦寐以求得到的军队！这也是任何一个企业领导者所希望得到的团队。

无数实践证明：企业要想成长，要想在竞争中赢得胜利，就必须建立一支具有战斗力和执行力的坚强的“斯巴达克方阵”！

越来越多的企业实践证明，当企业成长到一定阶段的时候，真正的挑战就会往往来自内部，而且在很多情况下，“内部挑战”甚至会成为公司危机的根源。那些失败的企业，问题大都不是出在经营上，而是在管理上，确切的说是败在执行上。

一、什么是执行力

1、执行力概念：

彻彻底底的完成任务就是“执行力”。就是指有能力把“想法”变成 “做法”。执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。

追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助„„

2、执行力理解

执行力是把“梦想”变成“现实”的一种能力。

执行是一种意识、一种科学、一种意志、一种文化。

现代社会有关执行力的问题是所有领导者关心的问题，在私营企业老板聘用的人必须保证有百分之百的执行力，他绝不会牺牲个人利益而任用没有执行力的人的，服从是他所要求员工的第一要点，所以应运而生的各种关于执行力的培训随之而产生，而且是领导带头学习，进而组织员工学习，执行力的提高意味者效益的提高，大家试想一下，每件事情每项工作都有人在尽心尽力的去做，那么这个企业公司的效益可想而知。

二、高效执行力的三个步骤：

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

1、任用对的人才：选人 用人 留人

故事：买土豆的故事在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个故事。一个叫约翰，一个叫哈里的两个年轻人，同时进入一家蔬菜贸易公司。三个月后，哈里很不高兴地走到总经理办公室，向总经理抱怨说：“我和约翰同时来到公司，现在约翰的薪水已经增加了一倍，职位也上升到了部门主管。而我每天勤勤恳恳地工作，从来没有迟到早退过，对上司交代的任务总是按时按量地完成，从来没有拖沓过，可是为什么我的薪水一点没有增加，职位依然是公司的普通职员呢？”总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说“这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。”于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。半个小时后，哈里急匆匆地来到总经理办公室，汇报说，“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有土豆卖”。总经理听后问道，“一共有几家卖的？”哈里挠了挠头说：“我刚才只看到有卖的，没看到有几家，您稍等一会儿，我再去看一下！” 说完就又急匆匆地跑出去了。二十分钟后，哈里喘着粗气再次跑到总经理办公室汇报，“报告总经理！一共有三家卖土豆的。” 总经理又问他“土豆的价格是多少？三家的价格都一样吗？”哈里楞了一下，又挠了挠头说，“总经理，您再等一会儿，我再去问一下。”说完，哈里就要向外跑。这时，总经理叫住他，“你不用再去了，你去帮我把约翰叫来吧。” 三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先对哈里说：“你先在这里休息一下吧！”然后又对约翰说：“公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。”四十分钟后，约翰回来了，向总经理汇报“二十公里外的‘集农蔬菜批发中心’有三家卖土豆的。”“其中两家都是0.90美圆一斤，只有一家老头卖的是0.80美圆一斤。”“我看了一下他们的土豆，发现老头家的最便宜，而且质量也最好，因为他是自己农园里种植的。”“如果我们需要很多的话，价格还可以更优惠一些，并且他们家有货车，可以免费送货上门。”“我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，要不要让他进来具体洽谈一 下？”总经理说道，“不用了，你让他先回去吧！”于是，约翰就出去了。这时，总经理看着在办公室里目瞪口呆的哈里，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？”哈里惭愧地低下了头。

中国版本的买土豆的故事

张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民卖土豆，一共40袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以挣钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢„„”

寓意：同样的职场，不一样的人生规划。在职场中，没有人比你更在乎你自己的事业，没有什么东西像积极主动的态度一样更能体现你自己的独立人格。在现在的市场竞争中，企业的发展最终靠的是全体人员积极性、主动性、创造性的发挥。企业所渴求的人才不只是一个具有专业知识的、埋头苦干、有执行力的人，而更需要的是积极主动、充满热情、灵活自信、高效执行力的人。目前，大商集团正处于战略转型关键时期，改革与发展的任务日益繁重。广大员工是各项改革的参与者、执行者，改革的成功与否取决于广大员工的响应程度、参与深度和执行力度。一个合格的员工不只是被动地等待别人告诉应该做什么，而是应该主动去了解自己要做什么，并且认真地规划它们，然后全力以赴地去完成。思想产生态度。当一个机遇摆在你面前的时候，你是主动出击、奋力一搏，还是畏首畏尾，任机会从你眼前悄悄溜走呢？当机遇出现的时候，每一个具备责任心和主动性的人都会非常自信地面对 它，迎接挑战，主动出击。在平时的工作中，我们不能让懒惰的情绪占据我们的思想，应当培养自己的工作主动性，充分发挥自己的主观能动性，尽可能出色完成任务。

2、采取对的策略

故事：大约在4000多年之前，我国的黄河流域洪水为患，尧命鲧负责领导与组织治水工作。鲧采取“水来土挡”的策略治水。鲧治水失败后由其独子 禹主持治水大任。禹接受任务后，首先就带着尺、绳等测量工具到全国 的主要山脉、河流作了一番周密的考察。他发现龙门山口过于狭窄，难 以通过汛期洪水；他还发现黄河淤积，流水不畅。于是他确立了一条与 他父亲的“堵”相反的方针，叫作“导”，就是疏通河道，拓宽峡口，让洪水能更快的通过。

禹采用了“治水须顺水性，水性就下，导之入海。高处就凿通，低处就疏导”的治水思想。根据轻重缓急，定了一个治的顺序，先从首都附近地区开始，再扩展到其它各地。

3、完成对的运营

《致加西亚的信》 一百多年来这本书激烈影响了一代又一代的年青人 已经成为西方管理学当中的经典著作 在美国和西班牙爆发的美西战争中 年青的中卫罗文是受美国总统的嘱托 力尽千辛万苦把信送给了加西亚将军 最终赢得了美西战争的胜利 罗文把信送给了加西亚的故事始终代表了忠成 敬业勤奋 使命必达。罗文他的目标很清楚 总统把这个任务交给他 他要把这封信送到这个将军的手里面 这个目标是很清楚的 其实这个也跟我们自己在人生的追求这方面也是有很多类似的地方。其实很多的企业家他们都有很好的梦想 但是成功的企业跟不成功的企业家最大的分别就是说能不能够第一方面有一个好的梦想 第二能不能坚持这个梦想 尽管人家对你这个梦想有很多的批评在实现梦想的过程里面你面对很多的困难 所以我觉得有梦想是起步 更重要就是怎么样去坚持实现这个梦想 实际上这个跟我们公司这个使命必达这方面的目标也是很类似的

案例分享：全球执行力典范―西点军校的执行力核心精髓的介绍。

我们大家都学习过“没有任何借口”这本书，费拉尔。凯普在完成了这本书后，并没有放弃对西点精神的继续挖掘。而是在经历多年的商业经验之后，尤其是凯普 在研究了西点军校名将之星格兰特将军之后，为他的早先的“没有任何借口” 的理念找到了更深的源泉。这就是为什么凯普写作“没有任何借口2”的原因。

在凯普看来，西点人最优秀的地方在于，他们不仅仅牢记“没有任何借口”，而且善于在不找借口之后“主动工作、完美执行”。正是这种“主动性”和强大的“执行力”保证了西点人在面对任何困难时，不仅勇敢、敬业，而且有能力、有办法、有信心“百分之百的完成任务”。用格兰特将军的话说就是：我唯一的借口就是：没有任何借口。没有任何借口2”倡导的精神理念就是：没有任何借口的关键在于执行力。执行就是不为自己寻找一切借口，要做就一定要做成，无论如何要百分之百的完成任务。

三、什么是员工执行力

1、概念：

就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。

2、执行力与动力

执行力的完成不是一个人的事情，每个人完成你每天的工作量，那么这个企业的工作就会保质保量的完成，北京大学管理学教授刘峰写的“新领导观”一书前言部分谈到----有一句名言尽人皆知“火车跑的快，全靠车头带”。这句话我们讲了十几年，其实它既不符合马克思主义的基本理论，也不符合今日中国领导工作的实际。近几年我们的火车已经连续五次提速，却很难超过每小时160公里，其原因就在于我们的火车头动力已经很大，但车箱却没有一点动力，结果只能是“全靠车头带，火车跑不快”。

让我们看看国内正在研制而国外早以有之的“动力分散型机车”这种火车不仅火车头有动力，后面的每一节火车箱也有动力。这种高速火车之所以跑的快，不是全靠车头带，各车箱的动力器起者非常重要的作用。我们的张总就象是带我们不断向前跑的火车头，我们各各部门、业种就象分动力器，各各动力器共同努力工作，在张总的正确带领下才能快速健康的发展，完成集团的各项指标任务，所以每个员工的执行力完成的好坏，直接关系到我们企业的生衰。因而当今社会所有的领导都非常的重视执行力的提高。

3、员工执行力差是什么原因？

外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对各种费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道„„

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因

通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

（1）、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。（2)、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

（3）、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

（4）、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

（5）、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

四、员工执行力的两个要素

1、两个要素：

一是个人能力；二是工作态度。

执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手。能力是提高执行力的基础要素。态度就是提高执行力的关键要素。

个人能力：

每个人的能力是不同的，作为“帅”，就是决策者，要有一定的政治素质、责任感、科学的发展观；作为“将”，就是中层的执行者，要具备对上级决策者决策的正确解码能力、分解任务的能力、还有上下左右的协调能力等；作为“兵”，则要具有熟练的业务技能、细节的把握能力和不讲条件、饱满的工作热情。这些角色的分工又都是相对的，在一定的局部可能是作为“帅”，但在大的系统里可能也是“将”，或者是“兵”。每个角色都要根据自己所处的相对位置，通过加强学习和实践锻炼来提高自身的能力。

例如：有些人的语言逻辑性强、有些人社交能力强、有些人绘画能力强，总之每个人都有一种或多种能力存在，所以我们说做为各各部门的领导要善于发现你的部下能力的一面，并充满发挥利用，我们大家都知道海尔公司，它有个理念，那就是海尔人个个都是人才。这体现了都员工的尊重，对员工的认同。当时有不少学历不高、技术不高、在车间力默默奉献的员工对此却不以为然，心想自己算不上什么人才。言下之意“个个都是人才”这句话有点虚。工作态度：

态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。我们工作生活中有这样的体会：如果你想要做一件事情，你会有一百个理由去做；如果你不愿做一件事情，你同样会有一百个借口不去做。也就是说，当任务、目标、人员、流程都安排好了，执行者的态度决定执行力的强弱。态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

第二部分 提高效率--高效执行

·行动快捷出效率 ·日事日毕，日清日高 ·积极主动，走向成功 ·高效合理，分配时间 ·高效快捷，执行到位

一、高效执行之---行动快捷出效益

1、高效执行力需要快速行动

衡量高效执行力需要衡量执行力的速度，这是一个重要的环境。一件事让一个人去做要花七天时间，但是另一人去做需要花一个月时间，他们之间的差别是什么？这就是人们讲的执行效率问题。怎样才能高效的执行？快速行动才是重要的。“大鱼吃小鱼”一向被视为常理，可是在竞争日益激烈的信息社会中，在市场规律的作用下，市场经济往往不看重大小而看重快慢，“快鱼吃慢鱼”的现象时有发生。

有人曾形容说，美国人第一天宣布某项发明，第二天投入生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入到了市场。在加拿大将枫叶旗定为国旗的决议通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，销售火爆。而作为“近水楼台”加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快而死”的快鱼现象称为“快鱼法则”。

2、快速加高效的执行力才是获得成功的基本法宝

一项计划如果得不到快速高效执行，就有可能搁浅。执行进展越缓慢，就越容易出现对计划不利的因素。快速加高效的执行力才是获得成功的基本法宝。

比尔、盖茨深深的了解这一点，在公司的若干重大紧急关头，他总是采取断然措施，抢在别人前面，因而取得了成功。

例如：

20世纪80年代，美国莲花公司在“莲花1-3-4”软件研制的基础上，乘势为“苹果”电脑开发软件，名为“爵士乐”。比尔盖茨在分析了“莲花”的优劣势后，尽快超越“莲花”，决定推出世界最快的电子表格软件，并给该软件定名为“超越”。在整个设计过程中，比尔盖茨紧紧盯着“莲花”的设计进程，唯恐落后于人，并一再 加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”前面吹响“超越”的号角。

在比尔盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”比“爵士乐”整整提前五个星期问世，而这五个星期就决定了“爵士乐”的命运。1987年的市场报告表明：“超越”以89%：6%的悬殊市场占有比分，远远超过了“爵士乐”。

在瞬息万变的今天，竞争就是时间上的竞争，也就是机会！快就是效率！在现代职场生存，不管你多优秀，如果你不会管理时间，不会抓紧每分每秒，不能比别人更快，就可能遭到对手无情的打击，就可能让比你“快”的对手吃掉。

谁快谁就能赢得机会，谁快谁就能赢得财富、赢得成功。

案例：当初，贝尔在在发明电话机的时候，还有一位叫格雷的人也同时在进行这项工作。他们俩人差不多同时取得了突破性的进展，让人意想不到的是格雷比贝尔晚到达专利局两小时。当然，他们两个人互相都不认识对方，可是贝尔就由于这120分钟而一举成名，誉满天下，同时也因此获得了巨额财富。

说明：很多员工在竞争中，不会运用速度制胜，这样不仅不能提高自己的工作效率和经济效益，还会直接影响自己的竞争能力甚至生存问题。

如果你能在竞争中巧妙地利用时间差、速度差、用比别人少的时间快速解决问题，这样不仅节省了时间，而且获得的效益也会比别人花费大量的时间采取行动带来的多几倍、几十倍甚至上千倍，这就是合理利用时间法则的结果：在对手毫无准备的情况下抢先一步。

“快鱼吃慢鱼”的时代，对企业的执行速度提出了更高的要求，没有速度要求的执行不桶在如此激烈的市场竞争中为企业带来竞争优势，特别是在信息技术和互联网技术快速发展的当今，获取信息速度更快、成本更低，决策的速度进一步提高，这就要求执行能尽快跟上决策的进度。

二、高效执行之---拖泥带水，处处遇鬼

对每一个渴望拥有较强执行力的人来说，拖延都是最致命的。拖延很容易变成一种顽固的习惯，它会使许多工作根本无法开展。

传说五台山上有一种鸟，长着四只脚和一对翅膀，人们叫它“寒号鸟”。春天，百花盛开，寒号鸟身上会长满羽毛，饿了吃树叶，渴了喝露水，春、夏、秋就这么 过去了！

冬天来了，天气冷极了，小鸟们都回到自己温暖的巢里。这时的寒号鸟，身上漂亮的羽毛都脱落了。夜间，它躲在石缝里，冻得直哆嗦，它不停地叫着“好冷啊，好冷啊，等到天亮了就造个窝吧”等到天亮后，太阳出来了，温暖的阳光一照，寒号鸟又忘记了夜晚的寒冷，于是它又不停地唱着：“得过且过！得过且过！太阳下面暖和！太阳下面暖和！”

就这样，一天又一天，寒号鸟一直到死也没能给自己造个更好的窝。现实生活中，有些人只顾眼前，得过且过。他们行动拖拖拉拉，做事情喜欢推诿，总是拖一天算一天，跟寒号鸟没有多大区别。他们把一切行动拖延到明天、后天„„这样一直拖下去，结果可想而知。

当今职场，有许多人都有一个很不好的工作作风—拖拉。本来可以随手处理的事，要拖个几天或几周才去办；几天内可以办好的事，几个月都办不好；今天该作的事拖到明天完成；现在该打的电话等到一两个小时后再打；这个月该完成的报表拖到下个月；这个季度应完成的计划要等到下一个季度。

还有的人对需要解决的问题有意识地“踢皮球”，你踢向我，我踢向你，导致工作效率极低。

事实上每个人都有惰性，每个人都会在不同程度上拖延工作。“拖”是人的通病，它会拖掉人们成功的机会。假如你应该打一个电话给客户，但由于拖延的习惯，你没有打这个电话，你的工作就可能因为没打这个电话而延误，你的公司也可能因这个电话而蒙受损失。有时候，一个企业家会因为没能及时作出关键性的决定，错过了最佳时机而惨遭失败；一个病人会因为延误了看病的时间而断送生命。拖延绝不是一种无所谓的耽搁，它会给生命带来无法挽回的损失，它会使个人和企业永远与成功无缘。

在现代职场中，抱着“今天实在太苦太累太疲倦了，明天再来做吧”这种想法的人很多。殊不知，明天还有明天的新工作，这样积累下来工作就会越来越多。

小张是一家公司的办公室文员，同时也是老板的秘书。有一次，老板一早交给他一大沓材料，让他写一份讲话稿，5000字左右。这是公司上半年的各项总结材 料，内容繁杂，条理不清，光看材料就花了他大半天的时间，直到快下班了小张还没有开始动手写，不过，他还是按时下班了。

小张当时想，老板也没有限定时间，第二天再写也不迟。没想到第二天，其他的事情让他忙得团团转，根本没有时间写，第三天仍然没有时间，直到第四天，小张才开始动手写，没想到的是，他正不停地敲击键盘时，老板的电话过来了：“讲话稿中午前送到我办公室。”

小张一下子抓了狂，午休眼看就要到了，肯定是无法按时完成了。当他推迟了一天，拿着打印好的材料交给老板时，老板的脸色明显不悦：“拖的时间太长了，这种事情以后要抓紧！”小张立刻保证：“好的，一定。”然后灰溜溜地退了出来。

一个老板绝不会一而再、再而三地容忍部下办事拖拉，不讲求实效，做不出什么业绩来。老板需要的是强有力的辅助者，而不是优柔寡断的跟随者。

拖延是一种恶习，唯一的解决方法是：不要拖延，现在就去做！

其实，要想成为一名优秀的有执行力的员工非常简单，只要改掉拖延的习惯就可以了，下面就提出几点克服拖延的方法。

1、合理规划。将要做的事进行规划安排，能马上做的就马上做，不能马上做的，定下明确的时间。

2、化整为零。将繁杂的工作，适当分解为许多小的工作，有计划、有步骤地完成任务。

3、限时完成任务。给自己一定的激励和约束。接受一项任务后，给自己限定完成时间，如果按时完成则给自己奖励，如果不能按时完成则给自己惩罚。

要想成功，必须丢掉借口，不能有任何的拖延。一旦把拖延的习惯改掉，养成积极行动的好习惯，你的工作效率就会提高，你的工作业绩就会大幅度提升。

三、高效执行之---日事日毕，日清日高

中国有句格言，叫做“今日事，今日毕”。身在职场，必须养成随手处理事情的作风，不能依赖明日。富兰克林说：“把握今日等于拥有两倍明日。”所以应该经常想着“必须把握今日去做完今天的事，一点儿也不可懒惰”的想法去努力才行。

案例：一个漆黑的深夜，有位奄奄一息的危重病人无奈地走到了他生命中的最 后一分钟，一脸庄重的死神如期来到了他的身边。在这之前，死神的形象在他脑海中不停地闪现过很多次。而此时，他急切地乞求着死神说：“再给我一分钟好吗？”死神不紧不慢地回答：“你要一分钟干什么？”他很懊悔地说：“我想利用这一分钟再看一看天，看一看地。我想利用这一分钟好好地想一想我的朋友和我的亲人，要是运气好的话，我还可以看到一朵盛开的花。”

死神同情他却又十分坚决地说：“你的想法确实不错，然而我不能答应你。你所要求的这一切我都留了足够的时间让你去欣赏，可你一直没有像现在这样去珍惜。你仔细看下下这份帐单：在60年的宝贵生命中，你睡觉的时间足足占了五分之一；剩下的40多年里你经常拖延时间，推迟行动，办事毫无效率。你曾经感叹时间太慢的次数超过了1000次。上学时，你懒散成习，总是拖延着完成家庭作业；成年后，你贪嗜于抽烟、喝酒、看电视。虚掷光阴，甚至浑浑噩噩。我已经把你的时间明细帐罗列如下；办事拖沓的时间从青年到老年共耗去了36500小时，相当于152天。做事有头无尾、心不在焉，使得许多事情不断地要重做，浪费了大约500天，由于无所事事，你常常发呆，一味沉溺于幻想；你平常有事没事就埋怨、责怪别人，寻找借口，编造理由，为自己推脱责任；你利用大量工作时间和同事侃大山，把工作丢到了一边且为所欲为，毫无顾忌；工作时间你竟呼呼大睡，有很多时候你还和无聊的人煲电话粥；你参加了无数次缺乏成效又懒散的会议，这使你的睡眠远远超过了2 0年；更可恶的是，你也热衷并组织了许多类似的无聊会议，使更多的人和你一样睡眠超标，工作上一事无成；还有„„

刚说到这里，这个危重病人就头一扭，顿时断了气。死神见状，叹了一口气说：“假如你活着的时候能多节约一分钟，你就可以听完我给你记下的帐单了，哎，太可惜了，世人怎么都是如此，用不着我动手就后悔死了。”

说明：在执行的过程中，危害最大的现象就是拖延不能够积极行动，因为拖延导致事情执行不到位，造成严重后果的例子举不胜举。

管理学家彼得·德鲁克说：真正推动社会进步的，是默默高效率工作着的人，而一个高效率工作的人，最重要的一点就是日事日毕，日清日高。简单地说，就是今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必 须比今天更高才行。

海尔集团的高瑞敏对此深有感悟，他曾这么说道：我们曾经给员工打一个比喻来说明这个“日清日高”的概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚利，假如利息率仅仅为1%，那么70天的时间，一块钱就会变成两块钱。这个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断增长。我们的每个员工都有一张“三E卡”，所谓“三E卡”，就是每天、每件事、每个人。每个员工干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作大目标分解执行到每个人身上。比方说我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，这些都执行到每个人头上去，我们的冰箱仓库一共有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就能够保证我们的产品是优质。这其中的关键是我们的员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

事实上，不论是企业、还是其他组织，日事日毕，日清日高的方法都是有效的。我们只有日事日毕，才不会让事情累积起来；我们只有日清日高，才会不断地取得进步。在执行工作的过程中，我们一定要告诉自己，决不拖延！

要做一个高效的执行者，就绝对不能拖延。

四、积极主动，走向成功

要做一名执行到位的高效员工，最基本的一点就是要做到积极主动。在执行的过程中，一个人除了会做是远远不够的，还要有工作意愿即自动自发。所谓的自动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力，想尽一切办法把工作做好。

初次听来，似乎只是条一普通的定义，但细细分析后你会发现，它更像一种面对人生的态度。现在，我们生活在调整发展的社会，每时每刻都会面对一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些风浪。在这些风浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚或开始怨天尤人；当然，也有人在同样的环境中脱颖而出，成了强者。其实，这一切的一切，就在于一念之差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度——面对生活、面对工作、面对人生的态度。仔细想 来，“积极主动”就是一种可以帮助你扫平一切挫折的积极健康的人生态度，就是一种把工作执行到位的重要态度。

比尔·盖茨说：“一个好员工，应该是一个积极主动去做事，积极主动去提高自身技能的人，这样的员工，不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。”

但在我们的组织里，很多员工常常要等上级吩咐做什么作事、怎么做之后，才开始工作。这样的员工没有半点主观能动性，不仅做不好事，而且也难以获得上级领导的认同。在微软，任何一个具有专业技能、有竞争力的员工都必须充分发挥自己的最大主动性。因为微软需要那种能采取直接的、重要的行动为公司获得收益和取得市场成功的优秀员工。

做事主动的员工，不管他是扫地的，还是一个高级程序员，任何事情都会做得漂漂亮亮。这样的人不仅能把事情做好，他还会经常对上司说：“我还有一个想法让事情能做得更好。”积极主动、喜欢找事做的员工，做什么事都容易成功。

充分发挥自己的主动性，对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永明深有体会。1997年，他刚被招进微软时负责做WORD。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎样做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。在没有硬性规定测试程序和步骤的情况下，他根据自己对产品的理解，考虑到产品的设计和用户的使用习惯等，发现了许多新的问题。结果他发挥了自己最大的主动性，设计出了用户最满意的产品。

主动性是最能体现优秀员工与普通员工差异的地方，积极主动的员工，才是一个能把任何事都做得圆满的员工，才是领导所倚重的员工。

在现代职场里，有两种人永远无法取得成功。一种人是只做老板交代的事情，另一种人是做不好老板交代的事情。这两种人都是老板首先要“炒鱿鱼”的人。

微软前副总裁李开复说：“不要再只是被动地等待别人告诉你应该做什么，而是应该主动地去了解自己要做什么，并且仔细地规划，然后全力以赴地去完成。想想在今天世界上最成功的那些人，有几个是唯唯诺诺、等人吩咐的人？对待工作，你需要以一个母亲对孩子般那样的责任心和爱心，全力以投入、不断努力。果真如此，便没有什么目标是不能达到的。” 没有积极主动的心态，不能够把自己的行动落实到位，在执行的过程中就有可能工作做不到位。因此，要做一个执行型员工，一开始就要有积极主动的工作态度。执行到位，行动必须要到位。

五、高效执行之---高效合理，分配时间

高执行力的一个重要实现途径，是能充分认识时间的价值并有能力加以运用，对领导者来说，最大的苦恼就是时间不够用，而且，也不能通过雇佣更多的人来获得更多的时间，领导者如果太多的话，可能相互妨碍工作。因为人多，摩擦冲突就多，这样就得花大量时间去处理，而且领导者太多也会阻碍信息的流通，因此只有善于规划、支配时间，有远见的领导者，手中的可控时间才会增多，工作效率才会提高，而那些不会规划时间的领导者执行力往往不会太高。

1、时间是这样消耗的

有些领导者从早上6点就起床，直到深夜十二点才休息，计算一下，这样的领导者一天才休息6个小时，不可谓没有充分的时间。但是，我们还是经常听到这样感慨：“我整天从早忙到晚，可公司的事情不但没有少，反而越来越多了，乱作一团，真不知道从何下手了！”而有些员工闲的时候就是喝茶聊天，忙的时候就团团转，抱怨老板给的时间紧任务重，还要被领导训斥：“一天到晚忙什么？任务早就交代下去了，到现在才临时抱佛脚，早干什么去了！没有一点执行力！”这些问题的产生原因主要有以下三个：

（1）外界事务过多

领导者的困扰之一就是，太多来自外界的干扰，使自己得随时放下手边的工作去做别的事情。担任领导者的责任就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，领导者有很大一部分工作需要与别人互动，你们可以安排某些时段作为你的缓冲时间，当有人临时找你需要讨论事情时，可以请他在你有空的时间再来。

（2）做事没有方法

完成一件事情，可以有许多方法，重点在于你能否找到最快的方法。不要毫不考虑地就直接做了，等你花几分钟的时间思考一下，有什么方法可以更有效率地完成事情？（3）抗干扰能力差

周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手：嘈杂声、杂志、零食、美容品、温度、安全感、方向感、氛围，都是诸多的影响因素。

2、合理支配时间

要提高工作效率，提升执行力，就要学会合理支配时间。合理支配时间要讲方法，主要方法有：

①办事果断，不拖延。把办事思路系统化，确定办事日期。②作好工作统筹，把握大局，掌控整体工作时间和工作量。③作好工作记录。把事情记录并排序，随时翻阅，及时处理。④作好安排。安排好月、周、天计划，掌握重点，分清轻重。⑤善于利用零星时间。用零星时间做细小的事情。⑥控制电话时间和次数。不要让电话占去过多的时间。

⑦集中黄金时间做最重要的事，挑选打扰少、精力好的一段时间办理最重要的事情。

⑧巧用沟通。不吝啬与下属的必要沟通时间；讲话要干净利落，不啰嗦。

3、灵活使用时间管理工具

一般常用的时间管理工具有80／20法则。

80／20法则，又称为帕累托法则、帕累托定律，最省力法则或不平衡法则、犹太法则。80／20法则

认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。80／20法则专家告诉我们，做事要遵守下列原则：

（1）鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力。（2）选择性寻找，而非巨细无遗地观察。

（3）在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现。

（4）在日常生活中，找人来负责一些事务，不需事必躬亲。比如我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来做专职工作，发挥最大的效益，小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板。（5）只做我们最能胜任最能从中得到乐趣的事。（6）从生活的深层去探索，找出那些关键的20%。以达到80%的好处。（7）务实，少做一些事，锁定少数能以80／20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。

六、高效执行之---高效快捷，执行到位

从执行力方面讲，那些面对市场反应快在第一时间内将计划付诸实施的人，往会在竞争中占得先机，获得成功。

有人说：“温州人看到生意可赚，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。” 案例：

1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。某晚晚饭后，温州乐清五金机械厂朱厂长逛街去了，他把这种消遣称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的“大世界”。一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了朱厂长的职业性条件反射。这些年来，朱厂长悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财神爷在微笑。”

朱厂长开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都着急地咬着、剥着吃，常常把栗子内核弄得四分五裂。

“能不能搞个剥栗器？”“信息发生器”在朱厂长的大脑里启动了。他迅速在脑海中画出了剥栗器的草稿，材料用镀锌铁皮，成本每只0.1元，出厂价0.3元„„十分钟后，朱厂长推开了某商店经理室的大门。经理认为，这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过上市要越早越好，两个月够不够? 朱厂长笑了：“两个月？我一个星期后就送上门。”

经理不相信：“这审批、核价什么的，没两个月怎么能行呢？”

当晚，传真将剥栗器草图传回了朱厂长在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。三天后，一卡车剥栗器送到了大上海，大大小小的商店门口的糖炒栗子摊主成了朱厂长的经销商。

说明：朱厂长看到上海人剥栗子有困难，不仅快速发现了这一商机，而且用最快 的速度付诸行动，解决了人们的困难。可以说，这个朱厂长是一个快速有效的决策者和执行者。

执行力要求快速行动，因为我们生存在快速变化的社会里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。

在快速变化的市场环境下，企业的执行力已成为企业的核心竞争力，从某种程度上说：关键不在于你做什么，而在于你如何做！如何尽快地做好！

以速度求胜是海尔人的共识，在海尔到处可见“迅速反应，马上行动”这一标语，这是海尔要求每个员工必须具备的工作作风。海尔人正是靠着高速度、高效率的工作作风来赢得客户、扩张市场。

前不久，世界500强之一的汽车零部件配套商Y公司犯难了，为什么？因为Y公司给某汽车厂配套的一款新车即将上市了，可原来一直给他们加工部分部件的一家上海供应商速度太慢，Y公司急得团团转，找遍了上海，也没一家供应商能给他们做。

这时，Y公司的一个合作伙伴提了一个建议：“我们的模具在海尔做，速度快，听说海尔也有一个做塑料件的中试事业部，他们速度也应该快。”

Y公司找到了中试事业部市场部，市场部部长谭伟宏一听，兴奋极了：“速度”正是我们的优势！

谭伟宏在一番精心准备后，与Y公司进行了交流。

客户提出的要求很急：“你能三天之内拿出这次塑件合作的详细方案吗？” 令Y公司想不到的是：谭伟宏回来后发动团队力量，客户同步运作，仅用一天就拿出了一套完美的方案。在行业内，最快的时间也要三天。

方案拿出来以后，因为客户的订单很紧，又提出要五天之内供货。

五天？一般企业至少需要15天！谭伟宏没有退缩，而是又进行了仔细分析，如果按照正常程序，来来回回半个月，何不把客户的检验人员直接请到我们现场来呢？这样不就省掉因为检验而耽误的一大部分时间了吗？谭伟宏把这个想法跟客户一沟通，客户马上同意了谭伟宏的意见。三天后，客户拿到了货。Y公司高层领导知道了这些事时，当即决定：与海尔中试事业部建立长期合作伙伴关系。

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇指出：“一个人最重要的素质就是他的工作速度。”一个工作速度快、处理问题速度快、适应环境速度快、对意外情况反应快的员工，无疑会做出优异的工作成绩，成为老板心目中最优秀的员工。

日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。如果你每天落后别人半步，一年后就是一百八十三步，十年后即十万八千里。”与时间赛跑，比别人跑得更快才有赢的机会。

第三部分：如何高效执行

·用人所长 ·补己之短 ·正确激励 ·责任落实

这个问题可以说困扰了许多企业，也是许多企业反正的瓶颈。我个人认为执行和责任习习相关，高效执行说到底就是个责任心得问题。要想高效执行就要做到“用人所长”“补己之短”“正确激励”。实际上并不是做到这三点酒做到了高效执行，关键是在执行的过程中“人”这一重要执行者的责任意识观念的改变。

一、用人所长

故事：有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”

这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，一个企业发展要想高效，拥有高效执行力，每个人必须要根据社会得需要，决定自己的行动，更好去发挥自己的专长，专己所长才能高效执行。

二、补己之短--短板原理 发现问题是解决执行的前提

“短板理论”又称“木桶原理”，“水桶效应”, 短板理论:盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。

有人这样说：（1）比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；（2）要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径

演变一:一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小

每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

演变二:在每块木板都相同的情况下，水桶的储水量还取决于水桶的形状 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形水桶是所有形状的水桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。

因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力去高兴哦安排执行，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对水桶的最后储水量带来影响。

有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着水桶储水量。

故事：有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘 回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”。

每个人都有自己的短板，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。把自己短的部分不上才会有高效的能力，一个好的团队，也应该是学习型的高效执行团队。

三、正确激励--鱼蛇原理

这是一个寓言故事：

一个渔夫在船上看见一条蛇叼着一只青蛙，青蛙正在痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他把自己的食物分给蛇吃，蛇愉快地游走了。渔夫还在为自己的行为感到高兴时，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，而嘴里叼着两只青蛙!寓言告诉我们一个浅显的道理：奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最忌惮的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大的差距，甚至背道而驰。正确的激励会带来健康持久的执行力

故事：有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房 子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！

我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是高效执行，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧、高效好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 以上三点如果你做到了、做好了，你的执行力可以说就算是高效的。为什么我说是算呢？因为高效执行力的重中之重我个人认为也是个责任高效得问题，如果责任高效了，那么行动肯定就会高效。所以我说第四点很重要也就是责任落实问题。

四、责任落实--海尔精神

我们面对上级交给的任务，不同的人就有不同的态度。有些员工，没有任何疑问，马上执行；有些员工则满腹牢骚，向主管抱怨工作的难度。显然，前者就是每个企业最需要的员工，而且他们会为企业创造更多的价值，得到上级的重用。没有执行理念的员工不会有好的前途，因为他不会对企业和上级负责，也更不会对自己负责。

微软董事长比尔。盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”比尔。盖茨说这句话，是建立在他对执行重要性的认知的基础上的。因为一个人只有具备高度的责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节力求完美，保质、保量地完成计划或任务。所以微软非常重视对员工责任感的培养产，责任感也成为微软招聘员工的主要标准。正是基于这种做法，成就了微软一流的执行力，打造出了声名显赫、富可敌国的微软商业帝国。

海尔能够成为中国企业榜样的重要原因，就在于凡事都要做到“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”。在海尔，大到机械设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心就是要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各自有各自的明确分工。同样都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首；满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀。造成这些不同的根本原因，就是各个企业执行力的差异，就是对制度措施贯彻执行的责任意识。在执行中，对责任的尊重是至关重要的。责任是贯彻整个行动计划的关键，只有每个成员都承担自己的责任并完成自身任务，才能保证整体行动的顺利进行。

每一个执行者都应该意识到自己的责任，并坚定不移、不遗余力地去执行，这样才能确保团队行动和总体任务圆满完成。身为中层管理者的责任，就是把每个人的责任追究到底，绝不让责任落空。

凯玛特和沃尔玛是同一年成立的零售商店，凯玛特很快就做到了全美第一的位置，然而经过去10年的较量，沃尔玛最终战胜了凯玛特，成为位居全球500强首位的公司，而凯玛特却被迫申请破产保护，下面这个故事，也许能揭示一些缘由。

1990年，凯玛特的一次总结会议上，一位高级经理认为自己犯了一个“错误，他向坐在身边的上司请示。这位上司不知如何回答，又向上询问，而上司的上司又转过身向上请示。这样一个小小的问题，一直问到总经理帕金那里。这位高级经理回忆说：“真是可笑，没有人发表意见，直到最高领导发话。”

怕承担责任而不作任何决定，最终葬送了一个公司。一个人惧怕承担责任，就不会有勇气提高自己的工作能力，积极寻找解决问题的方法，从而改正错误并更好地完成任务。

松下幸之助谈到对质量的执行力时说，对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有责任心就是没有执行力，没有执行力就是没有企业的核心竞争力。执行力差是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大折扣，影响企业的整体利益。

以上是我们学习高效执行力的全部学习内容，因为自己的能力和学识只能讲述到此，希望得到领导和同志们的批评指正。

结语：

全体起立：我们做一个高效执行力的激励口号：手势加口号

我努力、我很行 我执行、我高效 我很棒、我最棒的

打造高效执行力是一项系统工程，应把它融入到组织的文化中去，通过量的积累才能真正拥有一支强大执行力的团队。

执行真经24字真经

认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复

第五篇：高效执行力

《高效执行力》

课程介绍：

这是一堂高实操性的执行力课程。是一堂能够立竿见影提高中层管理者的团队执行力的好课程。着重解决了企业中层管理者的执行理念疏导、提升所属部下执行力的核心操作内容、工具和途径。适合对象：

企业中层、基层骨干（不适合基层员工）培训时间：

标准版：两天，12个小时； 授课形式：

老师以站立讲解为主，大量案例展示和分析讲解。理念疏导与感性互动相结合；企业执行力图片、执行力故事、视频演示和讨论；分组PK与现场模拟结合。

课程大纲：

一．执行力的前提：执行思维疏导

（一）执行与战略 案例：方向错误的无效执行 探讨：战略落地

（二）执行：过程与结果

案例：湖北某企业重“过程”不重“结果”

探讨：什么行业、岗位应该“重过程”？什么岗位必须“重结果”？

（三）执行与效率

案例：韩国某厂与中国同行业比较

案例：某国有企业在被日企收购前后的效率对比 案例：中、日、美、以色列。。生产效率比较

（四）执行与聪明 案例：阿甘精神

案例：王经理的“精明”

二．执行力的核心：4R执行力

（一）4R执行力的认知： 结果，责任，检查，激励。

1、结果。

组织：确定目标，并将计划和任务层层分解，落实到具体部门和具体行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。

案例：深圳某房地产开发企业的状况说明什么？

员工：做结果。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。

案例：某企业A员工的执行力分析；业务能手B员工郁闷；C员工的得过且过。总结：执行力强弱与管理者有很大的关系，不要一味推卸为员工执行力不强。2.责任。

组织：角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数据化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人，而不是靠感觉用人”。案例：这件事情是谁的责任？

员工：明确结果针对的责任人，必须是一对一地明确责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定的目标，一定有相应的责任人。“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。案例：小王错了吗？小张的做法正确，但是这是值得推行的吗？

辨析：泰罗制是否真的过时？当年的“包产到户”“责任田”为何促进生产力？

总结：没有责任制就谈不上管理，更谈不上团队执行力。因此，管理不仅仅是分工明确，而且要责任落实。随着企业规模的壮大，这个方法是成熟企业管理的重要手段。

3、检查。

组织：对实际运营过程进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，做到“靠事实与数据经营，而不是依靠感觉经营”。

案例：深圳市横岗某工厂的监督分析

辨析：监督与检查有区别吗？检查与信任有关系吗？ 思考：越是信任越检查吗？

员工：针对执行过程中常出现的不可控的现象，按照执行的重要节点，通过信息系统定时检查责任人的完成状况，通过了解与沟通执行过程中存在的问题，把问题解决在过程。所以，“你要什么，就检查什么”，“人们不会做你希望的，人们只会做你检查的”。

辨析：“检查与不检查一个样的员工”多了就一定好吗？就不用检查了？ 案例：经理还需要检查优秀员工小王？

辨析：检查是一项制度对吗？是形式还是管理？ 案例：某部门的李经理这样的检查方法对吗？ 辨析：检查与授权

总结：检查是管理。检查不仅仅是管理制度，它本身是过程管理。经理人不坚持检查制度就是失职。授权、检查、奖惩是管理也是执行力的三把刀。4.激励。

组织：通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保证员工多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工，做到“依靠结果和文化凝聚人，而不是凭老板的权威与亲情凝聚人”。员工：“你要什么，就立即奖励什么”。

案例：深圳某企业奖励业务人员的做法为什么不正确？

三．执行力的关键工具：授权

团队执行力的“三把刀”：授权、检查、奖惩。

1.授权与执行力：管理中最简单也是最难做好的管理工具 辨析：责任、任务与授权

案例：海底捞的授权引起的管理界争论 2.授权的配套工具

案例：只有授权没有检查和奖励的管理 案例：当年爱多VCD没有授权的失败案例 案例：某企业从创业开始的集权延续到成长期

总结：绩效提不高的问题，70%是授权不够，而不是授权过度！同时有授权但是没有能够与检查和奖惩相配套也会使得团队执行力低下。

四．执行力的两个力量

（一）制度（刚性）

作用：深圳某企业一项制度的反作用 道理：分粥的方法 典故：猎人与狗

总结：一个团队的制度如何，直接影响团队成员的积极性，从而影响执行力；没有制度不是管理，有制度不能遵守不是好的管理，有不适合的制度比没有制度还要降低执行力。

（二）沟通（人性）

作用：内蒙古某企业员工抱怨度高的原因分析 方法：团队成员之间感情纽带建立的一个最有效方法 案例：付祥老师3个试点企业的效果分享

案例：湖北某企业制定的沟通制度和感情联络的费用划拨规定。

总结：成员之间的情感纽带是执行力的力量之一，增进情感纽带有行之有效的办法。

五．执行力提升的最高境界 境界：意愿

案例：能够解决好成员意愿的有宗教、毛泽东、海底捞张勇 方法：利益希望法

案例：付祥老师试点企业的“意愿打造”效果分享； 层级：高层、中层、基层的意愿打造不同侧重点

总结：管理学的世界难题是意愿问题，意愿问题有办法比较好地解决好。

六．执行力的“润滑剂” 润滑剂：管理者的方法及其人格魅力 案例：某经理对普遍性问题的批评方式

案例：某企业在平行部门中引入竞争机制的效果 魅力：人品、能力、业绩

总结：士为知己者死，人们乐意为自己喜欢的上级努力工作。成员只愿意为自己利益和为自己拥戴的上级而努力。