私营企业运营规划管理5大误区

第一篇：私营企业运营规划管理5大误区

私营企业运营规划管理5大误区

面对复杂变化的行业环境与市场环境，私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的，面对的机遇是有待把握的。

目前大多数私营企业还不能明确自身的目标、定位和相关规划，或者无法在管理实践中实现所定目标和规划。

这就不得不让让人怀疑，是否走入一些管理误区：

误区1：忽视人才战略规划

对于相当多的私营企业而言，人力资源管理体系还没有成为私营企业吸引人、留住人、发展人的运营管理规划日程，导致人力资源管理仅停留在一些比较浅显的管理层面和操作层面，在实际管理中，往往顾了那头无法关照彼头，往往陷入赤脚医生的“头疼医头，脚疼治脚”的机械管理模式，使管理者疲于奔命，经常感觉力不从心。

误区2：忽视品牌战略规划

在大多数中小私营企业管理者的思维中，往往没有品牌概念，好象觉得自己私营企业规模小，谈不上私营企业品牌，这是一个非常错误的管理误区。要知道，一个私营企业不管多么微小，总该有自己的名号吧，这个名号就是私营企业的招牌，要想这个招牌成为让受众知晓、认可、忠诚的品牌，必须从小处做起。试想想：哪个知名私营企业，一开始就是知名品牌？哪个孩子一生下来就会说话，我是知名私营企业家、知名演员？

小私营企业更需要品牌的维护、培植与积淀。要相信，小私营企业也有品牌勃发的一天。

误区3：忽视形象战略企划

很多行业，在私营企业形象的企划上，认识不够，导致对诸如视觉形象等方面的企划，没有足够的重视，没有自身私营企业的个性特征形象向受众展示。很多私营企业连起码的标志都没有，更谈不上系统导入VI视觉识别体系的实施

和完全执行。一些私营企业，虽然也跟风般委托打字摊点设计标志（并非认定打字摊点设计不出好的标志），但只是作为一个挂在墙上的物而已，没有完全认知这个标志设计的真正意图和实施的意义。比如，现在大部分医院，没有自身的标志，都是同一式的“+”标志，但这是红十字标志，并非哪个医院的标志。

误区4：忽视传播战略规划

很多行业，在私营企业形象的传播上，认识不够，导致对私营企业形象的传播方面，没有足够的重视，没有对自身私营企业的个性特征形象向受众展示，往往在私营企业形象的传播上，陷入凌乱、分散、点滴状态，这样，很容易使本来有限的传播资源没有得到很好充分利用，导致传播资源和传播成本的浪费。

在传播私营企业形象的运作过程中，需要对私营企业形象进行同一规划、统一定位，对私营企业形象的传播进行合理规划，实现有限资源的整合效应，充分利用传播成本，实现成本最小化、传播效应的最大化。

误区5：忽视渠道战略规划

私营企业发展中，营销渠道建设，是至关重要的。一些私营企业因为考虑营销成本或者资金有限的一些因素，开始往往陷入渠道建设误区，一般只是纯粹借助他人的渠道而没有真正使之转换成自己的渠道，这样，给未来的渠道建设和管理铺下一些障碍，绑住自身手脚，甚至无法解脱。但随着私营企业的进一步发展，很多私营企业，往往会感受到经销商在途货款、渠道长度、辐射区域、人员素质、管理水平等因素的束缚，又无法摆脱包袱。

第二篇：浅议国内私营企业用人的误区

浅议国内私营企业用人的误区 张蓓(中国人民大学)

摘要：随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。本文从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。

关键词：优秀人才 用人误区

0 引言

随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现。人力资源管理理论作为人事管理经济学的一个重要的组成部分，广泛应用于现今各类企业的运作中。人力资源作为企业生存、发展的核心资源，赢得竞争优势或核心竞争力的关键性因素，因此，人力资源的开发与管理成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。人力资源管理指影响雇员态度、绩效、行为的各种政策、管理实践及其制度。人力资源管理的实践包括人力资源的规划、招聘、甄选、绩效评价及其创造一种积极的工作环境。招聘和绩核在人力资源管理过程中的对提高人力资源管理发挥了重要的作用。招聘绩核属于人力资源管理的基础性实践活动，是人力资源管理能否顺畅的一个前提条件。下面仅从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。外资企业选拔人才的标准

在现今社会，各种性质的企业并存，外资企业、合资企业、国营企业、民营企业以及私营企业等。企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低极大影响着企业的成败。各种类型的企业因其资本性质不同和管理方式不同，导致其在招聘及在绩核上有很大的不同。以下先就外资企业的招聘和优秀员工标准做一阐述。

1.1 敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。

1.2 忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作……

1.3 良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。

1.4 团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。

1.5 自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！

1.6 注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

1.7 不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属

于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。

1.8 具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。

1.9 找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。

1.10 为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。

1.11 维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。

1.12 与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。

下面就以一些知名的跨国企业在中国择选人才的标准为例进一步阐述以上的观点。IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，他们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是

execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，他们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

美国礼来公司有一个用人原则，也是他们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。他们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

在礼来，他们一直相信员工是最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是他们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。他们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

比尔盖茨引领的美国微软公司也有一套自己独有的“微软人”标准：

第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。他们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人，因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

此外，惠普的核心价值观是：“热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标。”

而美国柯达公司则看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能。

日本NEC公司希望员工为人正直高尚、业务精益求精，日本三井公司则提出“自信会让你在三井胜出！”这一口号！

在了解了一此知名的跨国企业在中国选拨人才的标准和侧重点后，我们在着眼一下国内众多的民营及私营企业，看看他们的用人之道有什么特点？国内民营企业和私营企业的选人用人

现在的经济社会中，国内的民营企业和私营企业在经过赚了“第一桶金”后，在不断地发展和自我完善中，大多会以外资企业和世界500强企业的用人标准作为指导自身企业的准则。但尽管如此，当今许多民营、私营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有不有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。

一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企在步入现代化进程中的不良反应。

中国民营企业在走向现代化的过程中，不仅裹携着家族经济经营方式的沉淀，而且渗透着数千年的传统思维。一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们，一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企、私企在步入现代化进程中的不良反应。这种用人机制上的僵化性特点，具体表现在以下几个方面：

2.1 讲求忠诚而非才干 忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。

这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质，是公司所必需的，但如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就无什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性了，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至无利可言。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好地做到这点。

2.2 人们不敢公开批评老板，而老板的指责多于商量 一般说来，私营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。

这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。

2.3 注重内部的人际交往、权力斗争，而忽略外界的大环境 私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，老板更要分散有限的精力。然而，正当自己的企业陷入人力内耗时，其竞争对手则团结一致、众志成城地向你 “进攻”，致使你成为竞争中的牺牲品。

因此，私营企业在重视内部人际环境建设时，也应重视外部人际环境建设，这样才能走出“内忧外患”的困境。

2.4 人情关系至上，“滥竽充数”者众 由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。

正确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。

也许某位亲戚确实应该受到老板的帮助，但如果他确实不够进入管理层的条件，那么，你宁愿给他一份领导层的薪水，把他养在家里，不要让他在企业担任什么工作，因为这样做你虽然损失了一份薪水，但却避免了更大的损失：他如果名不副实地在你的公司工作，对家族的地位、吸引力并留住能人、升迁能力等各个方面，都会受到不利影响。

2.5 很难吸收非家族成员进入管理层 表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员，“安内必先攘外”可以说是私营企业在用人上的一大痼疾，根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到“疑人不用、用人不疑”，建立健全用人方面的监督约束机制，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工提拔佼佼者。

2.6 不愿意授权和放手 “专权”是私营企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。其实。你作为老板，尽管你确实能力超群，技高一筹。但你也必须承认，个人的能力毕竟是非常有限的，而一个人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。

为了避免能力发挥上的缺点，你应当下放一些权力（合理授权），把自己的权力和责任适度地交给员工分担，让员工尽最大努力去取得好的成绩，这才是提高工作效率最科学的方法。因此，如果你授了权，还应同时放手，尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为你的公司事业服务。

2.7 一般没有长远的用人计划 最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

2.8 老板往往不能正确地用好自己 老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的工作，并不被一些老板所重视。可见，你不能被时间牵着走，而应紧紧抓住并把握住时间才是上策。私营公司老板要调整思维，不要像你在人群中点数一样，记住了别人却忘记了清点自己，结果总数中唯独没有自己。因此，你管理、任用他人的时候，也别忘了有效地管理和使用自己，充分发掘自己的潜能，提高自己的工作效率。

以上八个方面的问题，民营、私营公司老板必须正视并加以解决，企业才能.充分有效地利用人力资源，调动起家族成员，特别是员工的工作积极性，激发他们的主人翁责任感、使命感和创造欲望。

面对复杂变化的行业环境与市场环境，私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的，面对的机遇是有待把握的。

综上所述，这些看似是私营企业管理规划的诸多误区其实都是由其源头——人才管理规划的误区开始的，民营及私营企业这种用人的通病会直接影响其企业的发展和进步。当今，国内民营、私营企业的力量已不容小视，且以2006年胡润中国富豪财富排行榜为例：第四名世茂集团的许荣茂、第十七名的希望集团的刘永好、刘永行兄弟均为家族式私营企业。私营企业在财富的原始积累期也许以家族式管理可以在一时能够成就一番事业，但在其后的持续期、发展期和扩张期，此种偏颇的用人方式就会严重制约企业的进步。当然，外资企业的用人标准也并非是放之于四海而皆准的真理，也有其局限性，但国内的私营企业应参考外资企业及世界500强企业的优秀员工标准和用人原则，进一步完善自身企业的发展，那么国内的私营企业将来有一日能跨入世界500强企业也将指日可待了！

第三篇：关注：酒店运营管理常见误区!

关注：酒店运营管理常见误区！

1、功能大而全：一个酒店想干好多事

评定一个酒店是否星级会考虑功能方面，三星以上酒店都大而全，健身房、美容美发、小卖部、餐厅、会议室、宴会厅、游泳池、商务中心、机票预订、大堂吧、行政酒廊等等，不一而足。酒店的设计不是根据市场的实际情况，而是根据星级标准规定。不管客人需不需要，一股脑儿地都给整上。大部分三、四星级酒店的配套设施都不挣钱，投资白白浪费不算，还要花费许多人工和维护成本。这种生搬硬套的星级标准，不知道浪费了多少资源。小县城里都会建五星。一些设计师因循守旧，弄得中国几乎所有的星级酒店都一个样。不仅功能大而全，并且毫无特色个性。

2、无用的服务：门童、行李员

门童就是帮你拉门的，甚至还有为你拉厕所门的。行李员多是门童兼，他们都属于礼宾服务。客人到店，不管啥事儿，都可以让礼宾代办，小事如拉门、订餐、叫车，大事如照看孩子、寄存行李等。这些都是豪华酒店为了差异化服务而创新的，许多酒店，档次没这么高也东施效颦。通常这些人也是最容易挣小费的，拉厕所门、拉行李这么容易的事情，大部分人都是亲自做，不需要别人帮忙。

除了豪华酒店，绝大部分酒店都可以考虑取消门童和行李员，这种服务费人工，但客人并不欣赏。

3、高大上的大堂、大堂吧

一般高档酒店大堂，没有个一两层挑高好像就不能叫大堂。大堂面积不是考虑功能性的，而是视觉和感官上的。时尚也是必不可少的。且不说水晶灯、大理石这些名贵材料，不入流的艺术品和工艺品也是随处可见。但是大家都模仿，都往这个方向奔，就有些过了。大部分酒店光鲜在大堂，寒酸在客房，客房家具老式，棉织品陈旧，墙壁斑驳。

酒店的大堂吧是为了方便酒店客人会客、休闲设置的，有些高档酒店的大堂吧也成了社区的聚会场所。但是大部分酒店大堂吧成了一种呆板的标准配置，没有评不上星级，有了就要经营收费。大堂吧通常装修豪华，饮料收费也贵，业主在投资上不会少花钱。如果不能将大堂吧经营好，最好不设大堂吧;即使设了，也不要收费，可以对酒店客人免费开放。

4、繁琐的入住登记和退房

入住登记是大家诟病最多的一件事情。一是时间长，即使没有排队等待，办一个入住花上10-15分钟属于正常，还有收押金。应该房价是多少就收多少钱，如果需要在酒店消费签单，信用卡授权就行。

退房的高峰是早晨8点左右和中午12:00前，往往要排队。国外住酒店是可以没有退房的，你刷了信用卡之后，酒店会根据你的消费从信用卡里扣款。

中国的退房制度主要是基于两点：一是你在住宿期间的签单，比如餐饮、娱乐、小卖部等等;二是怕你将客房东西顺走。所以，退房的时候要查房，前台等到客房服务员确认后，才给你办理退房手续。

5、高价：高房价、收费Wi-Fi、电话费 酒店的定价方式一直是高开低走，门市价越高，显得酒店越高档，越牛逼。但是一般人还是会选择低价位的酒店。

在光纤没有普及的时候，许多高档酒店的WIFI都是收费的。时至今日，还有许多酒店，尤其是高档酒店，收取WIFI费用，对于顾客却是失望的一部分。

跟WI-FI相对应的是电话依然收费，而且费用不菲。酒店可以没有客房电话，但是不能没有高速WI-FI。

6、套房

套房确实给许多人带来方便，比如家庭、儿童、领导。但是实际上酒店的房型实在太多，单人房、标准房、大床房、豪华房、行政房、行政套房、总统套房......这样做的目的，一是为了满足不同客户的需求。二是为了收益最大化，诱导客人升级，提高平均房价。

7、房间里太多无用设施

越来越多的人会在酒店办公，希望有一个够大的办公空间。这个要求许多高档酒店都是可以满足的。但在实际运营过程中，桌面上被酒店管理方放了太多东西：宾客指南、订餐菜单、文具、电话、电视节目单、促销单页…，有的还有当日报纸，杂志，讲究的再放一个台灯。这是画蛇添足，其实客人只想要一个写字台而已。

地毯的使用是为了彰显高档，气派，脚踩在上面舒服，声音小。但是，酒店客房住客的更换频率很高，什么样的客人都有，地毯的保洁和对健康的影响就成了问题。地毯跟床罩一样，可能是酒店里最不卫生的两样东西。浴缸也是酒店行业早期创新的一种。那时候浴缸刚刚出来，一些豪华酒店率先采用，许多酒店纷纷仿效。建议一般酒店根本不需要配备浴缸，而是将淋浴做好：淋浴区尽量大，淋蓬头尽量大水温、水压合适稳定，热水做回水，冷热水做变频稳压泵等。即节省了业主的投资，又加强了客户体验。

小冰箱、闹钟和保险柜等都是多此一举的设施。

第四篇：私营企业人员管理

一、一个企业的发展需要什么样的管理人员

一个企业中的管理人员可以分为低、中、高三层，企业的发展由各层级的管理人员所掌控，而企业对各层级的管理人员的要求是不尽相同的，或者说强调的侧重点有些不同。一些比较普遍的原则有：

1、以身作则，管理好自己才能够管理好他人。管理者首先自己是企业的一名员工，他应当为人表率，用榜样作用影响员工，言出必行，律人律己，恪守原则，管理需有理有据。

2、识人、尊重人且善用激励。管理者应当去试着了解自己的员工，让合适的人处在合适的位置上，且充分调动员工的积极性，比如高薪激励、充分表达对员工的赞美、鼓励员工参与管理等等。

3、善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时，管理者要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。比如管理者可以亲自到工作一线，体会员工工作的艰难之处，经常和员工谈心，帮助他们解决实际的一些问题。在和员工相处之时，管理者要做到一视同仁，不能让员工有心理落差。

4、信任第一，不要轻易怀疑员工的能力和忠诚。企业依靠员工来创造业绩，应当给员工适当的信任和授权，不能因为员工的一时失败而全盘否定他，也不必对员工统的过死，管的过严。

企业对于一线的管理者，是要求他们能够妥善的安排员工的任务，使团队和睦，提高业绩。而对于中层管理人员的要求多是协调好各部门之间的工作，确保公司的有效合理运作。而高层管理人员则更多的是侧重于统筹全局的能力，能够了解市场的动向，能够预见到公司的发展前景并且做出合适的决定

二、如何做好人员管理

1、分权管理

分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

2、漫步管理

漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。

3、结果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

4、目标管理

上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。

5、例外管理

领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。

6、参与管理

下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。

7、系统管理

对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。

三、企业如何加强人员管理 加强对企业人力资源管理的重视,建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高施工企业人力资源管理水平,使之发挥促进企业发展的作用,首先企业要加强对其重要性的认识,同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来,人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业,应当充分利用计算机管理信息系统,对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理,对企业的人力资源进行分类,确定出待开发、培养的以及急需引进的人才,并制定出对企业人力资源的评价标准体系,注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息,建立起流畅的企业人力资源管理信息网络,使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。

同时,为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度,企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍,可以对现有的人事管理人员进行专门的培训,或者引进部分经验丰富的人力资

源管理专业人员。总之,只有建立起科学的人力资源管理制度,才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。

(2)建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标,单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的,必须采用多方位的激励手段,实现激励体系的多维化发展,通过提高员工的生活质量,真正实现人力资源管理的目标。

四、如何去控制人员流失以及方案调整

企业人员流失的原因会有很多,主要分一下两种情况

1、企业比较小,人治管理是主力,老板个人管理风格让人受不到,所以大家纷纷走人,比方说老总今天说做这个事,明天说做那个事,变化太快,下面干活的人太累,做什么都没个定数;再就是有的老板喜欢看下属加班,总觉得下属工作超时才是对工作负责,这种工作谁受得了.短时间内呆在这里做,时间一长,一有机会,立马跳槽.这种情况下,需要老板有所改变,否则任HR怎么想留住人都留不住.2、薪资不公平,内部不公平,加外部不公平.如果大批的员工辞职,那这种不公平性是极有可能存在的.五、如何调动员工的积极

该如何调动员工的积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望

衡阳人才网在这里提示到底该怎样调动员工积极性呢？从以下三个方面予以说明。

1，何谓积极？

我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最 浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性呢？人们或者对员工积极性缺乏认识，或者误解了员工积极性的内涵。,2，员工积极性到底是什么？ 正确的认识是，员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说，员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题，说明有他积极性。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方式和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道了该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如：员工改善提案件数业

员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。

据报道，华为公司在2008的注册专利数全球第一，仅就这一点，我们就可以断

定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然，我们许许多多的制造企业并不能

以专利数量来说事，而应该用员工的改善数量来表述。

3，从何做起？

首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本的生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。

其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以为由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。

随着社会经济的不断发展，员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外，对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点，不仅不能调动员工积极性，更坏的情况将会是无人可用

在落后的管理模式里，管理者号称“奖罚分明”，但由于只关注作业结果而不关注作业过程，并不能引起员工（被管理者）思考，更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下，将发不仅不能活的作业效率提升，员工也无法再重复的劳动中获得能力长进，更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。

相反，在先进的管理模式里，管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上，积极引导员工（被管理者）思考阻碍效率提升的问题，奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善，不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升。

衡阳人才网(http://)人力资源专家重点提示：只有当员工能够在工作过程中收获个人成长，员工积极性才可以得以持续断的保持。可见，关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题我们管理者重新认识！

举例：

过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢？变成细胞式，放弃流水线。他们放弃多少？放弃16000米长流水线，改成什么？改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处？同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺

丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么？因为这两个哥们明天要生产了，请假三个月，我得帮他做三个月。也就是说，把这种流水线的机械化方式换成一个人性化的方式。而且这十个人什么都会做。整个照相机的每个零配件都会做。你以为很费时间吗？你以为效率低吗？他可以边聊天边做，效率高得不得了。今天你家儿子有没有念书，高考考得怎么样，考了500多分，那没什么希望了；还有你妈妈最近怎么样，买菜价格如何，大蒜价格有没有升。边做边聊，发现效率奇高。高到什么地步？我念一段数字给你听。1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧？其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%（也是富士康的边际利润率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。

必须给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插？你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢？无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。

而且公司只有一条流水线的话，你就得工作12小时，是不能断的。你不能说流水线来一半吧，那不可以，流水线必须走完整个流程才能做出整个产品。可是细胞不一样。如果销量下跌怎么办？我有100个细胞，我50个细胞做就好了，另外50个，放假算了。而流水线呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦换成细胞的话，很有弹性。到了复活节，到了圣诞节，客户下单怎么办？100个细胞一起工作。因为是十个人一组，而不是全部员工站在一条流水线上，一个都不能少，少了一个，流水线就得断裂，就玩不下去，所以富士康你还是有前景的。怎么样？这就是生产方式再创新，你不要老是拘泥于过去流水线军事管理模式。你看，细胞多么具有人性化！不是一个军事化管理，而是加入更多人性因素。和流水线相比，它的利润率、生产力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之几，是提高百分之几十。

第五篇：如何管理小型私营企业

如何管理小型私营企业

处于现状，用好人才是关键。有了人才，一切问题将迎刃而解。

如何降低员工流失率

1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。

3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

4、企业重视员工，加失率强人性化管理，提高员工福利。

5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

8、严把进人关，招聘适合企业的员工。

9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规

11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。