2003年空调业渠道策略分析

第一篇：2003年空调业渠道策略分析

2003年空调业渠道策略分析

广东，历来是空调商家必争之地，这里的空调销量占全国的1/5，空调制造三大巨头有两家在此。但是，广东人理性消费的程度，空调消费的分散程度，商家服务门槛的高度，在全国也是少有。三年前在北京、上海、天津等地已发生的渠道“洗牌风暴”，今年将会在广州、深圳等地上演。有业内人士指出，广州空调零售店的数量，已从去年的300多家减少到200多家，今年极有可能再减少到100多家。总之，资金、品牌弱小的“街铺”将被淘汰。

1.网络扩张：新圈地运动

加快网络布点，是国美、苏宁、东泽们今年的主旋律。因此，除了一级市场，它们还会在二三级市场扩张，商家的“圈地运动”已从广州、深圳蔓延至东莞、番禺、顺德、中山等地。

A、从广州、深圳向周边进军

广州、深圳国美电器有限公司总经理王俊洲透露，国美目前在广东已有5家店，近期广州将再开两家店，包括天河店。“五一”前，国美在广州、深圳将各形成4家分店。同时，积极开拓广州周边市场，下一步要去佛山、东莞、惠州，再下来就是珠海、中山，甚至虎门、小榄、番禺等镇，形成广东完善的销售网络。今年年底前，在广东省形成15家店的规模。

苏宁电器连锁集团股份有限公司华南地区管理中心常务副总监周晓章则表示，2004年6月前，形成广州8家、深圳3家店的规模，若条件成熟，还计划在东莞、珠海、佛山、中山各开1家。届时，苏宁在广东的分店数量将增到15家，店面面积将约达28000平方米。“最重要的是，先把广州的3个店在今年5月底前开出来，区庄店和人民北店本月中旬将正式开张。”

B、扎堆肉搏，形成均衡之势

“华南虎”东泽电器亦蓄势待发。东泽电器副总经理余怀军说，在“大本营”广州，东泽目前已有6家店，今年将开到10家店，遍布广州十个区。下一步向珠三角拓展，首选东莞、深圳，今年内一定会开店。“我还有一个想法，沿着广深高速线，花都、广州、番禺、东莞、深圳，形成区域性网络中心，一可节省运输成本，二可方便顾客。”余并且表示，在某个区域开店，无论国美、苏宁，还是东泽，一般都喜欢扎堆竞争，形成均衡之势。如，苏宁即将开张的前进路分店，与国美分店近在咫尺，与松厦、东泽也很近。

本地空调专营店的代表松厦冷气也不甘示弱。松厦冷气有限公司总经理唐以扬说，松厦今年在广州的空调专卖店数量，可达到15-20家，两三年内在广州做到40多家店，以保持在广州空调销售面积总和最大的地位。而且，松厦会采劝紧贴国美”的开店策略，可谓“贴身肉搏”。

C、小零售商可能被收编

继国美后，苏宁、东泽等今年都将涉足深圳，因此，深圳本地最大的家电零售商顺电，将面临严峻挑战。虽然顺电一向较为低调，但是，在去年底的顺德家电博览会上，深圳顺电股份有限公司董事长费国强已发出信号——欢迎零售商前来，合资、加盟或被顺电收购；希望与珠三角、上海地产商合作，共同发展针对高档消费者的家电零售店——顺电“以攻为守”的想法，可见一斑。

据悉，珠三角外围城市的租金、广告、装修、人工成本，至少比广州、深圳低10%。因此，当几大电器商在穗、深扎稳根之后，一嘲新圈地运动”会在珠三角以更快的速度蔓延。

2.渠道洗牌：山雨欲来风满楼

广东空调流通目前仍然分散，可到了5月以后，当国美分店开到8家，东泽分店开到7家，苏宁分店开到3家……随着大卖场以及大型超市的扩张，以广州、深圳为中心的广东空调市场，今夏必将有一番好戏，空调流通业的洗牌已是“山雨欲来风满楼”。

A、价格竞争不可避免

有业内人士形象地比喻说，今年将是空调价格“跳水”之年，厂家在跳，商家也在跳，但“水池”的池底却越来越高——压缩机、钢材等原材料涨价很快，二三线空调品牌的价格已基本到底，因此，一些体质弱的商家会因“价格跳水”而死。王俊洲认为，今年空调价格下调，一种是厂家竞争造成，另一种是商家竞争造成，两种情况都有可能，“同类型的空调，今年旺季比去年旺季每台低300—500元没问题。”刚到广州上任一星期的周晓章也说，若有人想打价格战，苏宁会奉陪到底。

B、服务竞争日渐升级

据了解，几大卖场在空调商品、厂家给予的销售政策上，虽有一定的差异，但价格差距不会太大，而且空调是“一半产品、一半服务”的商品，服务将是竞争的关键，尤其在四、五、六月份的旺季。东泽电器总经理吴裕庆介绍说，东泽今年的服务，实行部分空调型号“即买、即送、即装”，并且举行“3.8”、“3.15”空调咨询日，介绍产品知识。周晓章也表示，“苏宁的服务也不会输”，分店新张期间，买空调即时配送、安装，还会从全国调集一些经验丰富的员工前来帮忙。

面对残酷的价格竞争，空调专营店松厦更加着力打造它的服务优势。唐以扬表示，松厦已经将空调服务的门槛做高，“配送、安装都是自己做、不外包”，还提供“30天内无因退换、两小时内送装到户”等12项王牌服务，“服务是松厦生存的根本所在”。

C、提升管理、增加效益

无论价格竞争、服务竞争，说到底还是经营模式、管理水平的竞争。业内普遍认为，在买方市尝微利时代的背景下，空调零售商已到“向管理要效益”的时候了。据记者了解，现在国美、苏宁、东泽、顺电、松厦等，都已经使用了ERP系统。因为谁能将管理成本降低，谁就能相对增大盈利空间；谁能保证空调配送、安装的速度与质量，谁就能赢得消费者的芳心。人才储备的比拼，也在悄悄进行。如，东泽新招了不少大学生，每开新店都培训几个后备店

长；广州原恒丰的一位老总，已被“挖角”到广州国美当采购总监。因为网络扩张的快慢，并非成败的关键，关键是管理过硬，否则不是谁快谁赢，而是谁快谁死。

D、渠道“洗牌风暴”在即

由上观之，3年前在北京、上海、天津等地已发生的渠道“洗牌风暴”，今年将在广州、深圳等地上演。有业内人士指出，广州空调零售店的数量，已从去年的300多家减少到200多家，今年极有可能再减少到100多家。总之，资金、品牌弱小的“街铺”将被淘汰。随着大型专业零售电器卖场的扩张，其它业态也在加速转型，以适应形势。如广东著名的电器批发商“番禺沙园”，正在番禺加紧建设其零售店，还在申报一个物流项目，欲向零售业扩张。又如，“广州百货”也开设了独立的家电卖场等等。

业内普遍认为，大型有实力的专业卖场，在空调销售中“唱主角”将成趋势。

渠道洗牌的赢家将会有两类:

一是大卖场，它们靠实惠价格吸引消费者；

二是专业卖场，它们以服务见长。

据悉，目前外省一级城市的空调销售，60%已集中在大卖场，40%在空调专营店。在欧、美、日的流通业，家电销量70%集中在电器专营店，30%在超市，百货店只有电器形象店。目前世界知名的电器流通商，一是大型超市，如沃尔玛；二是电器专营店，如美国的bestbuy，日本的山田电器、小岛电器，它们以专业性、规模化的采购优势，形成旺盛的生命力。

3.渠道整合：加速空调业洗牌

由于空调业今年洗牌进程加快，一些品牌可能会半途倒下，甚至有人预测80%的空调企业都会从此退出。因此，空调经销商在2003年，将面临着巨大的经营风险。

A、不要踩了地雷

目前中国空调的产能布局不合理，全国还存在着几百家供应商。国内彩电业经过三五年洗牌，如今只剩下5—6家彩电大厂，所以说，从生产环节看，今年空调洗牌已是必然。“今年国美非常谨慎地选择合作品牌，因为不但要看今年，还要看3年以后。”据王俊洲透露，国美今年在全国只选了八九家空调厂，各区分店再选了三五家区域空调厂，一共才经销10—15只空调品牌。松厦冷气今年经营的品牌也已经从去年的30多个，减少到20多个。唐以扬说，“一旦看到厂家在资金链、人事上有什么风吹草动，就要小心，避免踩到地雷。”

B、抬高进入门槛

由此，今年厂家对商家的渠道争夺也激烈了很多。一位三线空调品牌的营销老总，日前就曾说，宁愿少做一些广告，也要集中资源，保证进入主流渠道，“顺着它的推力走”。

据了解，为了避免因厂家倒闭、全盘负责空调售后维修的情况发生，今年东泽电器开始向空调厂家收劝质量保证金”，成立基金，以便应付日后出现类似的售后服务问题。这种做法，固然有助于“后向整合资源”，但无形中也抬高了厂家进入主流渠道的门槛。据悉，今年东泽也只做了25只空调牌子，比去年少。

C、渠道与行业洗牌互动

主流渠道门槛抬高，对原本就背负竞争激烈、原材料涨价“两座大山”的小空调厂来说，无疑是雪上加霜。而随着大卖场在空调销售中的比重日渐提高，小空调厂已被逐步排挤到空调市场的边缘。与此同时，厂家也有风险，因为小零售商一旦倒闭，厂家的铺货就会血本无归。“大商家会找大厂，供应可靠的空调；大厂家为增加市场份额，也会找大商家。强强合作是趋势。”苏宁的周晓章如此看待未来空调流通的发展形势。王俊洲则断言，“两三年内，渠道可能只剩下两三家，厂家只剩下10家，其它的商家、厂家成为区域供应商，作为补充。”因此，空调业洗牌与渠道的洗牌，仿如两个咬合的齿轮，相互推动，相互加速——也就是说，今年，空调行业洗牌将加速渠道的洗牌，渠道的洗牌也将加速空调行业洗牌。

空调售价谁说了算？

商家VS厂家

吴裕庆：商家不一定有绝对话语权。如彩电，现在在广东设分公司的中外彩电企业只有20家，不做他们，做谁？事实上，目前，几家大彩电企业之间，也已经有了默契。

王俊洲：厂家与商家双赢的前提是消费者满意，因此，空调价格，市场说了算。

包销订制 趋势VS陷阱

王俊洲：包销订制的空调，在国美空调销量中已占三成。主要由商家提出外观、功能、品种的要求，由厂家核选成本。它的核心是，商家借助渠道优势，垄断上游优质资源，拿到更多有竞争力的产品。对厂家来说，则可以缩短供应链，缩小营销成本，实现扁平化销售。

唐以扬：订制也有风险，一是能不能实现计划销量，二是在价格战的背景下，不知道原先定价格的优势，能保持多久

空调消费调研报告

2001年4月5日-29曰，深圳市标准市场研究公司在武汉、广州、成都三地同时进行了空调消费公益性调查。本次调查的对象为未来两年内准备购买空调的消费者，样本量设计为600个，广州、成都和武汉三个城市的样本量相同。本次调查抽样方法采用根据电话号码数据库等距抽取样本主要进行消费者认知和购买行为调查。空调消费者认知研究1.消费者最关注的内容是空调质量根据调查显示，消费者表示最关注的是空调质量，其次是空调的服务、价格（图1[略]）。在我们进行不同城市间空调消费关注点差异性分析时发现，虽然三地消

费者的选择差异性较小，但广州消费者更倾向于关注服务和价格而对于质量则相对敏感度较差（表1[略]）。2．消费者对空调新品的认知度色体比较高（1）消费者对于绿色环保空调认知度较高调查显示，近七成的消费者对绿色环保空调给予了肯定的评价，不过也有一成多的消费者对绿色环保空调持否定态度，有近两成的消费者对绿色环保概念理解不够（图2[略]）。（2）消费者对变频空调的认知度相对较低调查显示，有60.3％的消费者对变频空调比较了解这个比例比绿色环保空调低了近9个百分点。有近三成的消费者对变频空调不了解。（3）消费者对静音空调的认知度最高调查显示，84.1％的消费者对静音空调比较了解和绿色环保、变频空调相比，这个比例都高出许多，另外广州和武汉两地有两成多的消费者认为静音是空调的必须要求。（4）消费者受影响程度消费者概念认同和实现消费还存在差异，调查显示，有六成多的消费者表示空调厂家的绿色健康、变频、静音等新品的宣传推广对购买决策存在不同程度影响，但也有两成多的消费者表示不会对自己的购买决策产生影响。空调价格消费言认知调查1.消费者对空调降价普遍持欢迎态度调查显示，有77.6％的消费者对空调降价是持非常欢迎或欢迎的态度（图3[略]），看来空调降价已经是深入人心。虽然三地消费者对空调降价态度的总体差异性较小，但对降价一非常欢迎”的消费者占总体的比例在三地有差别（表3[略]）。2.消费者对空调降价原因认知调查调查显示。消费者提及空调降价原因有许多方面，主要是增加产品竞争力、增加市场占有率、让利促销等方面的原因，可以总结为直接或间接增加产品销量。从结果来看，还有一部分消费者认为是“厂家清理库存”、“降低产品质量”，但总体比例相对较少说明消费者总体对降价有正面的判断（图4[略]）。看来空调厂家所担心的降价负面影响虽然在一定程度上存在但所占比例相对较小。3.消费者心理价位调查消费者对自己所要购买的空调类型做出心理价位判断，调查显示，消费者对空调的心理价位集中在2000－4000元之间。空调的功率是空调价格的决定因素之一，消费者大多选择功率为1匹到2匹的空调，占总体样本比重的61.8％，另外购买3匹等大切车空调的消费者也有近一成的比重。1匹及1匹以下的空调，消费者可接受的心理价位比例最多的在2000～3000元，1.5匹的心理价位集中在3000～4000元，2匹及2匹以上空调的心理价位集中在5000～7000元。消费者购买行为调查1．消费者对空调的购买类型（1）冷暖机和单冷机各有所好是买单冷机还是购买冷暖机，和气候以及生活消费习惯有关系。调查显示，有57.7％的消费者将购买冷暖机，有4O％的消费者选择购买单冷机。（2）壁挂机仍然是市场主流对于窗机、壁挂机、枢机乃至中央空调的选择来看，消费者最喜欢壁挂机。其次是柜机（图6[略]）说明了壁挂机仍然是市场的立沈空调产品。窗机作为档次较低的空调类型，由于其噪音以及制冷量的限制，有逐渐被市场淘汰的趋势而柜机作为制冷量高的高档空调已经开始逐步被市场接受。相对而言，广州消费者比较喜欢窗机，而成都和武汉的消费者则较喜欢柜机（表6[略]）。具体分析可以看出由于受到消费习惯的影响，以及居住水平的限制，造成了柜机在广州的容量小而窗机在成都和武汉不受欢迎的市场状况。2.促销——想说爱你不容易空调促销在某种程度上可以增加销售量。仅促销不是最主要的营销手段。调查显示，有五成多的消费者选择不一定或者不会在促销期间购买空调，说明了大部分消费者购买空调时不会刻意选择在促销期间（图7[略]）。比较而言，广州的消费者更接受在促销期间购买空调成都和武汉的消费者对促销期间购买空调的抵触大一些。具体分析可以看出，由于广州的市场规模大和市场意识较强消费者也相对习惯市场促销手段，所以相对较多的人会选择促销期间购买空调。3.家电连锁商场和大型电器商场是主战场调查显示，有46.9％的消费者会考虑在大型电器商场购买空调。其次有近四成的消费者选择在大型综合性商场和专卖店购买空调。值得注意的是有27.2％的消费者考虑在家电连锁商场购买空调，说明家电连锁商场已经开始为消费者接受（图8[略]）。4.报纸刊物、电视等仍然是信息传播的主渠道调查显示。有58.6％的被访者表示空调信息的来源是报纸刊物，有47.1％的消费者由电视中得知、另外还有卖场和朋友

同事介绍等（图9[略]）。这说明报刊和电视仍然是影响消费者的主导因素，口碑传播也起着一定的作用。空调作为消费品。会更大程度上借助报刊、电视等媒体实现非盈利性组织、厂家和消费者之间的沟通。厂家通过这些媒体主要以广告和软性新闻的形式向消费者传达信息，但信息传递会出现失真或具有倾向性。所以在许多情况下，消费者更相信口碑传播。厂家如何使得自己的投资收益率更高，消费者认同感更强，这需要和专业的市场研究公司合作，进行广告的前期测试、后期评估及跟踪调研。引申空调厂家概念宣传和新品推广需要注意的问题：（1）能否在第一时间内推出功能更新和科技含量更高的产品，不仅会对本企业整个产品线产生影响而且会影响到整个品牌的知名度和美誉度。（2）质量和服务才是本质需求诉诸点。空调厂家在加强研发实力不断推出新品的同时，更要加强质量保证和提高服务水平。只有在质量和服务水平达到一定的层次而且差异化不大的前提下。新品才起到决定性作用。（3）有必要进行广告效果评估。市场优势的保持需要长期的．有层次的宣传推广。要降低成本。减少浪费这就需要考虑成本和效果的最佳比例，借助于广告效果评估和专业的市场调研等支持决策。（4）空调概念要和消费者的利益相吻合。需求有主要需求和次要需求之分，额外的功能会带来额外的花费。消费者会在目标价位水平上寻求平衡点，只有最大程度上满足消费者的主要利益点才能激发消费者的购买欲望，所以具有针对性地迎台消费者的主要需求才是概念炒作的核心内容。

第二篇：安踏渠道策略分析

安踏营销渠道策略分析

一、企业的背景介绍

安踏公司起步于1991年，是香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“中国免检产品”等荣誉于一身。

经过不懈努力，安踏已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。到目前为止，安踏公司拥有同行业中最大的零售网络，在国内外已拥有超过3000家安踏品牌专卖店，网点遍布全球十多个国家和地区。

安踏首先打破了国际品牌垄断国内赛事的格局，成为CBA、乒超联赛、排球联赛、CX极限精英赛等四大联赛的赞助商。安踏作为中华民族体育品牌佼佼者，全力支持中国体育的全面发展，成为中国联赛的代表品牌，见证了中国体育的辉煌。

安踏成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技品牌，填补了国内在这一领域的空白。实验室与比利时著名运动鞋研发机构RSscan、北京体育大学生物力学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院合作，致力于运动鞋安全性、舒适性的研发及技术创新。

二、公司营销渠道内外环境分析

外部环境：（1）政治和法律环境：

作为福建省支柱产业——鞋业的龙头老大，省政府和晋江市一直十分关注，扶持和创办晋江国际鞋业博览会，扶持企业外出参展。这对安踏寻找到更好的销售渠道是非常有利的。

（2）经济环境：

①我国已进入了“买方市场”“消费导向”的现代经济中，无论是什么企业都要以消费者市场为中心，研究消费者市场状况。

②我国居民消费水平城乡差异大，乡村居民消费水平增长缓慢，安踏可以开拓乡村市场。

③中国体育产业被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品市场。据统计2010年1-10月,体育用品制造业累计实现工业销售产值742.9亿元,累计同比增长26.6%,实现新产品产值27.8亿元,累计同比增长18.1%。安踏可以充分利用其特有的资源优势从中获利，扩大市场份额。

（3）社会和文化环境：

①中国内地的消费者对外国产品十分青睐，特别是发达国家的产品，这对安踏来说是一个冲击

②随着人民生活水平的提高，为健康而健身正成为越来越多普通老百姓的自觉选择。因为运动休闲产品是运动的必需品，从而给安踏带来更广阔的市场。

③我国人口数量相当多，年轻人所占的比例也相当大，这对于安踏产品的销量起到关键作用。

④我国鞋业尽管已经成为世界上最大的鞋类生产国和出口国，但是仍然存在着出口增长以量取胜，整体利润率低，增幅却下降趋势等问题。

（4）技术环境：

①网络的迅速发展，为企业产品的销售开辟了另一个新的渠道。

②电子货币——信用卡的出现，方便了消费者，简化了付款手续，同时也便于生产商，批发商和零售商及时了解市场动态，加速企业资金的周转。

（5）竞争环境：

①在2008年，阿迪达斯品牌的自营零售店数量就达到了1332家，而2007年只有1003家，阿迪达斯越来越重视建设自营零售店。可安踏在2006年才着手零售渠道的发展，竞争能力明显不足。

②在各大百货公司、商场等，各种运动品牌比比皆是，竞争已达白热化的程度。

③安踏本身也存在竞争，常常在一条街上同时出现了几家安踏品牌店，门店之间也出现了竞争。

二、内部环境:

（1）优势：

①安踏的销售网点覆盖范围广。

②安踏的市场定位较符合目前国内的消费水平。

（2）劣势：

①虽然安踏的销售网点覆盖范围广，但存在很多低销、劣势网点，终端问题比较严重。

②分公司和零售商的库存能力不足。

三、安踏营销渠道建设

安踏成功上市，除了豪赌奥运概念之外，最重要的是，仰仗它的渠道控制力。在业界“轻资产”模型当道，安踏固然受到影响，虽吸收“轻资产”模型部分优点，但更在意自己渠道心得，全力实施渠道策略，积极打造“销售网络帝国”！

对于渠道网络体系的建设，安踏在不同时期，都不同的策略和重点，其

可以分为四个阶段。第一阶段是“遍地开花”式的代理制时代；第二阶段是“网络精耕”的销售体系革新时代；第三阶段是自建网络体系的专卖店直营时代；

第四阶段是运动文化大卖场时代；第五阶段是网络营销渠道的建设。

(1)代理制时代

第一阶段为1991～1999年的八年期间，可称为“粗放造网”阶段，戏称“遍地开花”式的代理制时代；这是本土运动品牌的渠道发展的必由之路。安踏早期的渠道发展跟本土兄弟品牌是一样，甚至没有兄弟品牌发展好，但经过几年的苦心经营，拓展了2000多个专营点，专营店柜的布点密度相当大。1999年当年，安踏的销售额就提升了35％，赢得了很大的市场面，尤其在华北、西北及广东等地区成了优势市场。为1999年进行品牌建设打下坚实的基础。但是整体的渠道发展似乎遇到瓶颈，经销商的积极性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉动市场的声音一浪超过一浪。

(2)销售体系革新时代

第二阶段为2000年底～2003年底的三年中间，实施“网络精耕”的销售体系革新时代。推进销售体系革新的策略只要有二个方面：其一，进行硬终端升级；其二，推出“订货证”制度，提升渠道质量。具体分析如下：

（一）硬终端升级运动

2001年初对整个销售体系进行了全面完善，推进新一轮销售体系革新。

①从流通批发、专柜迅速转为代理商和专卖店经营，且以分级经营的加盟模式进行合作，良好的渠道质量为专卖模式推广提供坚实基础；

②淘汰一批名不副实的专卖店，整改单门面店为双门面、三门面的专卖店，强势提升网点形象和强化网点布局：

③在主要商业街强化多门店经营布局，使之走向精品化、专业化的路线。

（二）推出“订货证”制度,提升渠道质量

1999年底，安踏推出了“订货证”制度。订货证，是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏的“门槛”。“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。安踏对渠道商许下承诺：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于模糊状态，自己既得利益与品牌管理之间矛盾存在诸多跨不过去的坎，因此，经销商行为时常左右着企业的意志。以前尽管安踏也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有带来太大的约束力。但这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动权，为以后的渠道整顿提升渠道质量，做了铺垫。通过品牌的成功来化解这种风险。由孔令辉代

言的广告效果，使进货风险几乎不存在。“订货证”不仅增强了对经销商的凝聚力，还提升渠道的开发速度和渠道的高质量。

（3）直营时代

第三阶段为2003年底～2005年底，“渠道回购”行动，进入自建网络体系的专卖店直营时代。主要也两方面：

（一）网络回购，掌握渠道操作自主权，进行良性管理

其实，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40％的终端。而这40％的自营店，占据了公司60％的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩长和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。

（二）与渠道商共创顾客价值

安踏在渠道经营上必须找到经销商的利益驱动点，才有可能共同为顾客创造价值。凭借品牌知名度来提升进货价格指标，经销商是不欢迎的。如何通过长远的发展规划来实现企业的利益呢？新的想法出现了：与其提高进货的价格门槛，不如把管理的重担交给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。厂商一体化的结合得到进一步的巩固和加深。

（4）大卖场时代

第四阶段为2006年～至今，在全国范围内构建安踏品牌旗舰店，以及推进运动用品零售城建设，进入运动文化大卖场时代。

渠道的进阶速度，是越来越快。随着企业战略目标的转移和竞争环境的变化，这个网络的局限性逐步凸现出来。在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲要进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

五、网络渠道的建设

安踏从对淘宝商城的初步尝试，到规模化入驻乐淘，再到构建电子商务Ecoms体系，安踏电子商务路线图渐次浮出水面。

安踏2010年的渠道战略是强化在核心城市的曝光度并加强低级别城市的覆盖能力。同时，利用跨越空间和时间限制的网购，实现全国性的渠道覆盖。“对于安踏而言，这是攻占一二线城市，并强化三四线城市的一个新路径和新机会。”

四、建议

市场细分，把握核心的消费群体。研究表明，消费者在消费时的核心消费与关联消费区隔。往往消费者在购买运动用品时，是有一个核心消费的譬如买鞋或是服装，至于是否在实现核心消费时是否再额外进行消费，往往受导购、氛围、促销等因素的影响。但无论如何，核心消费的群体占据一个店铺消费总量的70%以上。

其次，这也是品牌市场最大化的一个重要举措。从品牌专卖店到产品专业店，从长远的角度来讲，单一品牌因为具有多个类型的门铺，对于市场消费群体的吸引将呈现上升趋势，因而也将获得更多的销售机会，对于提升品牌在区域内（同一商圈或同一街区）的市场占有率，具有决定性的意义。

第三篇：海尔营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析

摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。

6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。

三、海尔集团营销策略的调整和完善

第四篇：雀巢咖啡营销渠道策略分析

雀巢咖啡营销渠道策略分析

摘要

渠道是品牌的根基，做营销对企业自身而言最终得到的是渠道。咖啡行业渠道营销模式不断的变化，雀巢咖啡面对日益加剧的市场竞争状况，在消费者需求的变化和零售终端的变化下，选择合适的渠道，把握机会，准确有效的向顾客群体销售产品，培养忠诚顾客群体，稳固渠道。本文对雀巢咖啡营销渠道现状进行分析，通过收集文献、查阅大量资料，发现雀巢咖啡营销渠道存在的问题，对雀巢咖啡渠道提出改进建议。

[关键词] 雀巢咖啡

营销渠道

策略分析

ABSTRACT

Channel is the Foundation of brand and marketing for enterprises, the resulting channel.Coffee industry channel marketing constantly changes, Nestle coffee more competitive market conditions, changes in consumer demand and retail terminals under the changes, select the appropriate channel, and grasp the opportunity, accurate and efficient sale of products to customers, cultivate loyal customers, stable channels.This article on Nestlé marketing channel analysis of, by collecting documents, a large number of information and found Nestle coffee problems of marketing channels, Nescafe channels to put forward suggestions for improvements.[Key Words] Nestle coffee;Marketing channels;Policy analysis;

目录

一、雀巢咖啡营销渠道现状.......................................................................................1

（一）雀巢咖啡简介............................................................................................1

（二）雀巢咖啡营销渠道现状分析....................................................................1

二、雀巢咖啡营销渠道存在的问题...........................................................................4

（一）渠道冲突显著............................................................................................4

（二）窜货问题严重............................................................................................5

（三）网络营销渠道不健全................................................................................5

三、雀巢咖啡营销渠道改进建议...............................................................................6

（一）化解渠道冲突............................................................................................6

（二）治理窜货....................................................................................................7

（三）建立对经销商的管理................................................................................9

（四）整合渠道资源，建立复合渠道模式......................................................11

（五）网络和传统营销渠道有效结合..............................................................12 参考文献.....................................................................................................................14 致谢.............................................................................................错误！未定义书签。

雀巢咖啡营销渠道策略分析

一、雀巢咖啡营销渠道现状

（一）雀巢咖啡简介

雀巢咖啡起源于1930年。随着一句“味道好极了”的广告语，迅速打开无数年轻人的消费市场，逐渐变成了一种习惯，雀巢咖啡红杯更是成为时尚、潮流和浪漫的代名词。雀巢咖啡重视产品改良与创新的同时，还为消费者提供美食和卓越的感官享受，以随时随地给消费者带来美味和健康。雀巢咖啡重视传播途径和发展能力消费者带来灵感的咖啡文化和积极乐观的生活理念，也因此一直致力于传递一种激情，帮助消费者看到生活阳光的一面，雀巢咖啡是促进人们沟通交流的一种媒介，它能使人心情豁然开朗，使生活充满灵感。

（二）雀巢咖啡营销渠道现状分析

由于雀巢咖啡是跨国企业，在营销策略中采取本土化策略，雀巢咖啡各分公司从最高领导层到员工都是当地人。原料的采集、各种添加剂的配置、瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等都是在当地完成。雀巢咖啡拥有遍布在全球20家研究机构，5家广告公司进行产品推广等问题，通过他们广泛进行消费者偏好等相关调查。从上世纪90年代初，雀巢咖啡成立了自己的农业服务部，在当地建立了自己的原料基地，成为了当地最大的收购商。通过这些措施，雀巢咖啡在中国99%销售产品的原材料都来源于中国市场。

1、雀巢咖啡中间商管理

中间商管理是由供应商到代理商到批发商到零售商最终到消费 者手中的中间环节。站在企业角度来考虑，通过利用它的分销渠道和销售经验可以取得良好的利润，同时还可以降低企业在市场多变的环境中遇到的风险。从市场方面的因素来考虑，虽然销售数量大但是消费者每次购买数量相对比较少，顾客的数量在市场区域范围内比较少，市场规模越大，发展趋势就更大。

从产品长度设计来考虑，其产品体积小，价格低，自身的自然生命周期长，自身所需要的技术服务比较低，市场生命周期长，属于消费者频繁购买的产品，但是其消费效用价值比较高。层级结构：雀巢咖啡----经销商----食品批发商----零售商。

从宽度设计，它的渠道结构是通过每一层级渠道中间商数量分布多少来定义的。产品渠道的宽度结构受以下几个因素影响：产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略。层级结构：雀巢咖啡---零售商----杂货店、食品店、大型超市、便利店、报刊亭、加油站等----消费者（密集性分销渠道）。

2、雀巢咖啡销售客户管理

雀巢咖啡在中国大陆建立了全国KA系统（重要客户）销售团体。分析消费者购物特点，以职业蓝领、白领、家庭主妇、专业人员年龄中年为主，女性偏多，经常与家人一同购买的自选大型商场购物。这些消费者习惯寻找有竞争力价格的商品。店址位置一般选择交通便利的市区或繁华的商业区。以“一站式购物”为特色，提供购物车及购物篮，货架高大，过道宽敞。全国KA系统的销售人员负责沃尔玛、家乐福、大润发等大型零售商的直供系统管理，以掌握第一手的终端 数据。只把小型的销售渠道交由部分经销商打理。雀巢咖啡产品销售路径有以下四种方式。一是雀巢咖啡通过中转仓到大型超市，二是直接送货给终端渠道客户，三是通过经销商以一定的价格体系批发给分销商，依靠分销商的网络渠道覆盖到全国，四是现金交易的零售终端。雀巢咖啡的终端零售网络复杂，决定了产品在分销渠道中有多种经营模式。

2005年雀巢咖啡在渠道销售方面和可口可乐公司建立一项协议。雀巢咖啡把自己在即饮咖啡的分销与品牌建设交给了可口可乐公司担负。因此，在中国咖啡市场上，雀巢咖啡的市场占有率迅速达到了80%。了解市场就是了解消费者。所以，想要把咖啡市场做好，就必须在咖啡文化的发展方面做好宣传工作，这也是时代赋予雀巢咖啡的责任，即时时保持对消费者的洞察力。

3、雀巢咖啡深度分销

深度分销是指通过在一定组织的领导下，对客户关系价值的升级来达到对终端掌控，同时通过滚动式培育和开发市场，来取得对市场的综合竞争优势，以有效的市场策略和方法达到对区域市场第一的冲击。在经济学中，又把这种方法叫做区域滚动销售。

这种模式的核心是生产厂商与分销商两者之间如何分工协作的问题。在理想的状态下，这种模式最合理的表现形式是生产厂商在渠道的建设和发展中占据主导地位。在对终端网络开发、建设、维护、管理等方面由生产厂商负责，而分销商只对产品的配送服务和回款工作负责。除此之外，在这二者分工协作的过程中，还需要做好如下工 作：销售目标的制定、促销政策的制定、销售代表的管理、库存的管理、产品的组合、达成市场覆盖率。

二、雀巢咖啡营销渠道存在的问题

雀巢咖啡已经步入了产品发展的成熟阶段。雀巢咖啡每年通过大力的开发新口味的速溶咖啡，使得它的咖啡品牌在消费者中有很高的知名度和忠诚度。近年来，咖啡的市场前景不太好。一份来自英敏特咨询公司的报告显示，在已经过去的5年中，速溶咖啡的年复合增长率仅为12.6%，市场占有额从2008年的81.7%降到2013年的70.6%，这个下滑趋势在未来还会持续保持，到2019年，英敏特预测速溶咖啡的市场占有率会降至60%。2014年，雀巢咖啡在速溶咖啡的市场占有率在当时的市场上达到了69.4%，但是，雀巢咖啡的市场占有率已经连续6年持续下滑，在2015年它的增幅创下了历史新低。如今，由于我国的消费结构和市场环境发生了新的变化，个性化消费、精细化服务这两项已经成了我国市场发展的主要需求。

（一）渠道冲突显著

随着市场经济的快速发展，营销渠道在各大企业的市场营销中的重要性越来越突出，渠道成员之间合作越来越密，但也是因为太过密的合作，使渠道成员之间存在非常大的冲突，使得他们之间不能有效合作，使销量降低，现在雀巢咖啡营销渠道存在的冲突问题越来越明显，开始被企业关注。渠道冲突形成的原因具体表现为三个方面：目标不一致、渠道权利的争夺、对渠道成员的选择和激励不当。网络营销渠道和传统营销渠道冲突也逐渐备受关注。渠道冲突类型有雀巢咖 啡内部渠道之争和渠道上下游之争两种。

（二）窜货问题严重

在市场上，人们认为没有窜货的销售是不走红的销售，不可否认，产品的跨区域销售能给企业带来非常大的利润，但是，大量窜货的销售对于企业是不利的。雀巢咖啡窜货最本质的原因是差价诱惑，为了提高销量以达到更好的利润，厂家会用不同的优惠政策吸引经销商与代理商，从而造成差价诱惑。但窜货也存在外部及内部原因，其中外部原因是企业分销商违规操作，企业的利润来自于销售额，厂商为了开发市场，大规模发展经销商，这就给不法渠道成员提供了机会，使得他们违规操作，而内部原因主要包括四个方面：管理制度有漏洞，管理监察不力、激励措施不当、抛售处理品和滞销品、销售区域划分不合理。

（三）网络营销渠道不健全

随着经济全球化的发展，国际市场的竞争日趋激烈和规模经济的出现，建立良好的营销渠道就成为了企业经营能否成功的一个关键因素。因此，雀巢咖啡关注的重点从如何生产好的产品方面转移到了如何通过改进自己的分销渠道，在销售的过程中降低其销售成本，从而达到利润最大化。网络营销渠道对改善销售环境、提高产品分销速度、加快产品市场拓展、迅速满足客户需求、减少库存等起着不可忽视的作用，相对于传统的营销渠道，具有迅速、高效和低成本等优势，这也正是传统分销渠道的劣势。因此，雀巢咖啡必须对当前所面临的环境做出合理分析，才能从自身的实际情况出发，在新网络环境下制定 正确的应对管理措施。

三、雀巢咖啡营销渠道改进建议

（一）化解渠道冲突

1、严格挑选渠道成员，积极发展渠道成员之间的伙伴关系 自己管理的销售团队比经销商能更好地在终端进行店内执行，也能更快地将消费者的声音反馈到公司。雀巢咖啡在挑选渠道成员时，要考察渠道成员的销售水平和自身的信誉，以及对产品的了解，根据标准挑选符合要求的渠道成员。在渠道的管理过程中，应该不断增加渠道成员对新产品的了解，这样雀巢咖啡和渠道成员都可以从中获取利益，以此便可以减少渠道冲突。企业必须及时有效的和渠道成员沟通，将渠道成员的交易关系向伙伴关系发展。具体的措施包括以下几点：

(1)加强渠道成员之间的沟通，消除分歧。比如说可以通过座谈会、联谊、互相交换人员、电话联系等方式交流，增进相互之间的了解，加强与其他的渠道成员的信息交流，以此来降低渠道冲突。

(2)建立共同的战略目标。企业在构建共同的战略目标方面，要与渠道成员沟通，明确方向，以便达到更好的收益。

(3)增进渠道成员之间的合作。合作最重要的就是彼此认可，共同参与，它不同于个别行动，企业应该组织有益于渠道系统合作的活动，例如为渠道成员提供优质的培训和服务、组织渠道成员共同商议、邀请渠道成员参加董事会、帮助渠道成员提高业绩，有效的合作可以增加效益。

2、建立渠道成员间的激励与互助机制

雀巢咖啡在与渠道成员的合作过程中根据渠道成员的需要进行有效的激励，这样渠道成员就会越想和企业合作，无形中就提高了效率。企业可以采取的激励措施包括向成员提供经济利益上的满足和管理上的协助，经济利益方面的措施有向中间商提供适销的产品并提供促销支持、给予价格上的折扣、独家经营权等。管理方面的措施有帮助渠道成员设计管理系统、进行人员培训等。采取有效的激励措施不仅可以提高渠道成员的满意度，也可以加强渠道成员与生产商之间的互相理解，促进相互间的合作。

（二）治理窜货

1、建立合理的价格体系，划分区域销售

为了防止窜货，雀巢咖啡必须在价格上做些功夫，一般的话可以从横纵两个方面确定，从纵向来看，主要是用不同的阶级用不同的价格，使得渠道成员获得不同的利润，保证各阶级有效的利益分配，成员不能从价格上投机取巧。而从横向上来看，就是注意不同区域间价格差异的合理性。

合理的划分区域就可以使渠道成员只能在自己的区域里面销售，使窜货无法进行，也是防止窜货的最重要手段。想要做好区域划分的合理化，必须做到以下几点：

(1)根据各个区域的特点去划分，使它布局合理，以免造成不必要的窜货。

(2)建立合理的分销渠道区域划分体系，使得区域内分销商的密 度合理，防止竞争激励及产品供过于求，从而引起窜货。

(3)保持分销区域均衡，企业可按不同的实力规模划分分销区域，并且对新的分销商，要从多方面进行考察，不可以太片面。

2、改进激励及促销措施

雀巢咖啡为了激励分销商，通常会有年终返利，这种利益很受分销商的欢迎，他们为了可以在年终拿到更多的返利，就会不择手段的追求销售量的最大化以此达到利润的最大化，这样极大的刺激了分销商的进货度。但这种仅把销售量作为奖励和推广费用的标准，太过狭隘，容易引起窜货。所以，建议厂家改进激励措施，设定综合考评制度，对分销商进行多方面的考量，比如销售增长率、销售盈利率、价格控制等等。

3、加强营销队伍的建设和管理

加强营销队伍的建设与管理，是防止窜货的重要方法，主要可以从以下四个方面入手：

(1)对营销人员的招聘、选拔及培训制度进行严格把关，选择素质高有技术背景的人才，这样就可以提高整个营销队伍的素质，同时要健全营销人员继续学习培训机制，借此不断提高营销人员工作水平。

(2)雀巢咖啡内部应该营造一种较高的文化氛围，这样有利于人才的发展，让营销人员觉得企业特别重视他们，他们的工作热情就会高涨。

(3)提高渠道成员的忠诚度和满意度，建立合理的绩效评估及奖赏制度，奖励先进工作者，激发员工积极性，希望通过激励能够有效 地维护渠道关系，进而提高市场占有率。

(4)制定良好的淘汰机制，在考核中淘汰不合格的员工，建设良好的营销团队。

4、外包装企业差异化

销售产品的时候，我们可能有时候没办法分辨产品的销售地，这种问题就需要企业在产品的外包装上面做记号，区别不同的产品，这样也可以有效的防止窜货。企业可以通过以下几种方法对产品外包装进行区别：第一，实行不同的编码，对销往不同地区的产品使用不同的编码；第二，运用不同的文字，销售往不同的区域的产品用一个特殊的字标明；第三，商标颜色差异化，即不改变别的标示，只是对销往不同地区的产品商标使用不同的颜色。

5、成立专门的机构，防止窜货

雀巢咖啡及经销商、批发商、终端消费者等相关参与者间的利益结构，逐步完善渠道服务支持功能，实现渠道创新，加强内部流程再造减少渠道摩擦，提高工作效率。也就是说，整合渠道资源可以充分发挥分销渠道整个关系层，包括促销配套资源和物流配送体系，最终提高渠道销量，生产商应设立专门的市场稽查部门，派人在各区域进行市场督查，随时报告以防窜货，这样即使市场发生异常，生产商也可以在短时间内做出反应。并且对企业内部人员也要进行监督，比如说专门的督察人员要监察销售人员，而同时监察人员不可以在同意个地方待太久，防止二者彼此串通牟利。

（三）建立对经销商的管理 雀巢咖啡应该定期对经销商进行培训，增强经销商对雀巢咖啡理念和价值观的认同及对产品的认识。对经销商进行供货管理，对他们的要求进行及时有效的供货，合理制定并严格控制经销商价格体系，即要保障经销商的收益，还要避免过分优惠，避免因价格不同产生窜货现象。帮助经销商建立合理营销网络，分散销售，减缓库存压力，加快产品流通率。支持经销商的广告、促销，减少商品流通的阻力，从而提高商品的销售效率，提高雀巢咖啡资金利用率。雀巢咖啡保证产品供应的同时也要提供服务上的支持，帮他们处理销售过程中出现产品变质、客户投诉以及客户退货等各种问题，保证经销商可以获取到较高的利润。加强经销商订货管理，在订货环节中容易出现问题，引起发货堵塞。加强对经销商订货结算管理，合理地规避结算风险，切实保障经销商的利益，同时也要避免经销商利用结算的便利制造市场的混乱。

1、建立经销商管理档案

经销商资源是企业的重要经营资源之一，建立经销商档案可以帮助企业提供及时有效的市场实情，并为市场营销计划、收款计划制定和营销任务提供基本参考。第一，完善经销商档案管理内容确保信息的完整性、规范性和主观性；第二，雀巢咖啡需要调配专职档案管理人员，建立并维护好经销商档案，确保档案提供信息指导；第三，重点客户重点管理，重点客户的管理与二次营销极为重要。雀巢咖啡现在还是通过经销商对沃尔玛、家乐福、大润发等大型零售商的采购管理、物流配送、销售谈判、账单结算等工作进行的管理，雀巢咖啡应 该改变营销策略并采取直供系统管理，以掌握第一手的终端数据，进而分析市场。

2、强化经销商考核管理，实行信用分级管理

雀巢咖啡应定期对下属经销商进行考核管理，对其进销存等数据进行管理、分析、核算，对不能按时完成进销存数据整理任务的销售代表及经销商进行批评教育，实行奖罚制度。可以针对经销商窜货设置惩罚制度，对情节严重者设置窜货罚金、减少供货等方法。企业针对经销商可组建信息调查部、实行信用积分管理，针对经销商经营状况、信用资格进行相应调查及调整，针对严重窜货或者其他违规操作的经销商实行信用降级处理，甚至做出取消供货的想法。雀巢咖啡应重视代理商规范化、法制化的管理，在合作协议中明确双方的权利和义务。

3、创新合作模式

雀巢咖啡应该改变经营管理思路，与经销商成为伙伴经销，采取多种合作模式，创新经营合作。雀巢咖啡在营销渠道中将批发商和零售商联系在一起的销售网点推销活动，同时让其他的销售渠道和批发商来组织雀巢咖啡产品的促销活动，并推出最新的库存管理系统，与当地的超市，连锁店建立牢靠的合作关系。雀巢咖啡重视销售渠道与发展当地企业关系，并建立与当地情况相适宜的促销战略。雀巢咖啡将市场分为各个模块市场，每块市场都有相对的负责人，这样可以准确的把握市场动态，遇到危险可以迅速改变战略。

（四）整合渠道资源，建立复合渠道模式 雀巢咖啡应该整合现有的渠道资源，合理的对自身进行优化整合，对经销商、批发商、终端消费者等的利益结构进行整合，逐步完善渠道服务支持功能，实现渠道创新。也就是说，整合渠道资源可以充分发挥分销渠道整个关系层，包括促销配套资源和物流配送体系，最终提高渠道效率。现今咖啡行业的渠道模式比较复杂，企业要积极的面对这种复杂情况，顺应消费者的需求，了解具体情况，有针对性的进行市场及分销渠道的细分。雀巢咖啡要针对不同的渠道，设置相对应的监察岗位，加强渠道日常监控，根据不同的分销区域，设置相对应的网络渠道与社区渠道等，用以辅助传统分销渠道的不足。雀巢咖啡的组合营销模式使得各模块具有独立运作市场能力，根据模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当调整采取恰当的策略。

（五）网络和传统营销渠道有效结合

雀巢咖啡应该制定全方位的营销目标管理，规划设计一个合理有序、充满活力的多方位渠道体系。当传统的营销渠道与网络营销渠道发生冲突的时候，应该以实现二者的共同利益为纲领，通过统一协商解决，来实现二者的共同目标。因此，在二者发生矛盾时，应该以这个解决方案为基础，合理解决二者之间的矛盾与冲突。基于这方面的因素，雀巢咖啡在制定营销方案的过程中，必须做好这二者之间各层次的整体匹配设计，通过提高营销渠道整体的协调性，从而来避免市场冲突和资源浪费。同时，雀巢咖啡必须要保证其营销策略的长远性，通过合理的对网络营销渠道与传统营销渠道的定位，合理的引导各项 渠道之间的互补、合作、与协同。同时，在降低各渠道之间冲突风险方面，雀巢咖啡应该建立一个有效合理的沟通渠道和利益共享机制，这样，各渠道之间加强了沟通与利益共享，从而降低冲突和风险。雀巢咖啡通过自己强大的销售网络，对其他的合作伙伴加以介绍，使得各营销渠道合作，互相为对方做广告，从而实现双赢，以避免促销冲突。通过对传统营销渠道与网络营销渠道互相分工，明确二者在销售过程中的作用，充分发挥二者之间的互补性。通过这样的合作，使得新旧营销渠道在营销过程中各自发挥其最大作用，从而使得雀巢咖啡的利益最大化。

参考文献

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第五篇：超市渠道策略分析报告

生情超市渠道策略分析报告

一、生情超市目前状况

在网上查阅了很多资料，找到了很多产品的渠道策略的现有状况，如：

1、冷冻产品走过了多家分销商、总经销制，目前向助销机制、直营体系、办事处与经销商合作制、分销制、总经销制并存的渠道策略发展。

2、无菌奶产品针对以批发为主，以商超为主，以专卖店为主，批发商想兼顾的不同市场，提出了向建立重点市场物流中心，走直供和分销相结合的渠道策略。

3、奶粉产品走过了多家分销商制、总经销制，目前向总代理制渠道策略发展。

而对于超市来说，它生情超市位于各个宿舍最为理想的等距最小位置，靠近主要的客户源，同时位于各个路口的中间，学生吃过饭进行购物比较方便，可能性极大，这样生情超市抓住了潜在的购买对象。生情凭借相当的规模，占据了整个校园一比较大超市的名头，使得其在销售方面有着较大的优势，不仅有着相对于其他超市丰富的商品，同时有着更多的选择。生情超市的质量在一定的程度上更要有保证。学生购物价格和质量都是他们很关心的问题，所以在质量方面一定要领先，杜绝过期食品的出现，这样就可以占据超市销售的前列。

对于生情超市，最为头疼应该是来自小超市在价格方面的对比冲击，而自己对于管理方面的欠缺将是自身的另一个致命伤。由于生情周围有一些专门经营水果食品和文具以及日常用品的商店，他们的品种齐全，基本上和生情的一样，甚至远远超过生情的种类，由于其他商店的很多商品都可以砍价，进而吸引更多同学前去购买。这样一来，生情的竞争压力就更大了。但是部分商品的价格高于校外价格，越来越多的人选择集中时间去校外超市购物，如我校区许多学生经常选择周末到好又多购物，这导致校内超市的需求量急速下降。所以校内超市大多数物品的价格应该等于或低于校外超市的水平，这样才能使收益最大化。

二、生情超市产品渠道分析 销售渠道类型

（1）直接式销售策略和间接式销售策略：按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，可以分为直接式和间接式销售渠道两种类型。直接式销售渠道是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，间接是销售渠道是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。直接式销售销售及时，中间费用少，便于控制价格，及时了解市场，有利于提供服务等优点，但是此方法使生产者花费较多的投资、场地和人力，所以消费广，市场规模大的商品，不宜采用这种方法。间接销售由于有中间商加入，企业可以利用中间商的知识，经验和关系，从而起到简化交易，缩短买卖时间，集中人力财力和物力用于发展生产，以增强商品的销售能力等作用。

作为生情超市，我们小组调查，他选择的是间接式销售策略，原因是：

1、大学生市场集中，销售范围广，例如大部分消费品

2、非技术性或者制造成本和售价差异小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。

3、生情超市自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。

（2）长渠道和短渠道策略。销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长；反之就越短。消费品销售渠道又四种基本的类型：生产者--消费者；生产者--零售商--消费者；生产者--代理商或者批发商--零售商--消费者；生产者--代理商--批发商--零售商--消费者。企业决定采用间接式销售策略后，还要对适用渠道的长短做出选择。从节省商品流通费用，加速社会再生产过程的要求出发，应当尽量减少中间环节，选择短渠道。但是也不要认为中间环节越少越好，在多数情况下，批发商的作用是生产者和零售商无法替代的。因此，采用长渠道策略还是短渠道策略，必须综合考虑商品的特点、市场的特点、企业本身的条件以及策略实施的效果等。对于生情超市而言，我们和老板交谈，对于其超市里的产品，发现更适合采取短渠道销售策略：

1、从产品的特点来看，易腐、易损这类商品有鸡蛋、面包等

2、生情超市零售市场相对集中，需求数量大；

3、生情超市的销售能力强，推销人员素质好，资历雄厚，或者增加的收益能够补偿花费的销售费用。生情超市也有适合采取长渠道策略产品：

1、产品特点来看，非易腐、易损、价格低、选择性不强、技术要求不高这类产品有方便面等

面对正在悄然变化的市场格局和游戏规则，当主动出击，未雨绸缪。生情超市有它自己的特点，当然也应该有专门的业务操作办法。

生情超市渠道的特性分析和策略思考 特点一：作为面向大学生的超市，应该品种齐全、价格低、购物环境好、服务水准高

特点二：价格是生情超市渠道的敏感话题，消费者来这里期望能低价购物，超市之间的竞争焦点也是价格。

策 略：做到本超市产品尽可能多尽可能醒目的明码标价。特价促销 加强陈列效果，规划传播策略，提升超市形象，增加产品 附加值，使消费者觉得物有所值。加强管理、资源优化组合、合理降低经营费用，强化成本优势。

特点三：自选式购物，场地大、陈列面大。

策 略： 饮料70%以上是冲动性消费（消费者因受到饮料产品的陈列吸引而临时决定并发生的购买行为），生动化（陈列、店头广宣）是业务要点； 尽可能大、尽可能多、尽可能美观而且风格一致的堆头、端架、货架陈列：建立陈列模范店； 生动化比赛（业务员之间、超市之间）

三、生情超市渠道策略建议

与更多的厂商直接联系，建立直销，这些直销可以分到让学生来负责，给予大学生锻炼的机会，1、在超市内分销部下设立专门的直销组，从事针对厂商提供的产品进行直销工作；

2、在直销组下设立生情超市直销员、分别负责各自渠道的直销工作；

3、统一各直销点的最终市场价，保证每个直销点的利益

4、在包装及标签上表明厂商产品为零售品的标记，以方便监督、监察；

其次就是上面所提到的：作为面向大学生的超市，应该品种齐全、价格低、购物环境好、服务水准高；价格是生情超市渠道的敏感话题，消费者来这里期望能低价购物，超市之间的竞争焦点也是价格。希望生情超市能提高更多的价格优惠；自选式购物，场地要大、陈列面要大