竞争对手分析案例[五篇范文]

第一篇：竞争对手分析案例

竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析

作者：中国市场研究报告网 日期：2010年10月15日 来源：本站原创 浏览：

次

欢迎来电索取您感兴趣的相关报告与节选（免费），免费热线: 0755-83231546您也可以直接与在线客服联系。: 0755-83231546

或把要求发到我们的客服部邮箱：baogao007@sina.cn

一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。竞争是改革后电力行业最大的特点。电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。

作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。

二、电力企业竞争对手分析的目的1.电力企业进行竞争对手分析要达到：

(1)确认竞争对手未来的战略和计划；

(2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；

(3)理解竞争对手的弱点；

(4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。

2.电力行业的特征

电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。电力行业的基本特征有：

(1)电力工业是国民经济先行的基础产业。电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。

(2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。

(3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。

(4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。

(三)电力企业竞争对手分析的流程

确定竞争者和潜在竞争者。

确定竞争对手是分析对手的首要问题。为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。确定现有和潜在竞争者的方法有：

1.战略群体法

战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。

(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手；

(2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；

(3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；

(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手

2.价值网图法

价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。电力企业可根据电力行业的价值网图来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将

成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手

2.确定竞争对手的信息

根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。

3.建立获取信息的能力。

电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。当前电力企业在信息化应用方面的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。

(四)分析竞争对手

该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。

1.竞争对手现行战略分析

电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。现在真正在做什么。现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。

2.竞争对手能力分析

电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。

3.识别竞争对手未来的目标

电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。

4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。

(1)预测竞争对手的防范能力。目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。

(2)预测竞争对手回应可能性。预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。

(3)分析竞争对手回应的有效性。目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。

(4)反击竞争对手回应的有效措施。目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。

至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。

5.确保决策者及时得到正确的信息

由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。这有赖于电力企业的信息系统的畅通。

6.制定战略

电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。

7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手

在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。

电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。

第二篇：竞争对手分析

竞争对手分析

随着国家政策对环保产业的鼓励，环保产业进入黄金发展时代。2008年“限塑令”推行以来，随着各地政府的积极工作，取得了卓有成效的成果。在塑料袋逐渐退出人们的生活舞台的同时，环保购物袋正在慢慢地融入人们的日常生活。由于环保购物袋这一行业的进入壁垒较低，目前，就整个行业而言，在国内还没有出现绝对的领导者，这就导致许多人看到其中有利可图，出现了一批批的行业新加入者。加剧了行业内的竞争程度。在当前这样一个各省均有多家环保购物袋生产商的行业情况下，企业想要进入其他省份开拓市场变得异常困难。

在省内，企业的竞争对手主要来自于福州与厦门这两个城市的生产商。由于福州与厦门属于整个福建省内经济发展程度与人口密度都名列前茅的城市，在地理与市场上占据的天然的优势。依托于这两地的便利交通与广袤市场，产家在将产品批发给当地零售商、超市商店以满足市场需求的同时，不断向周边地区开拓市场。在整个省内，这两个城市拥有相较于其他城市优渥的人才优势，使得这些产家在技术创新与新材料、新产品的开发研究上具备相对优势。另外，作为整个省内的经济发展龙头，让处于其中的产家在融资等企业财务方面同样具有不可比拟的优势。至于省内其他城市中的环保购物袋生产商大多将注意力大部分集中于本城市内的市场开拓，这样在一定程度上就抑制了外来企业的市场开发。综上所述，省内的竞争对手在该企业所在城市均占据一定优势。

就全国范围而言（1)依托于生产原料的产商如苍南县银海无纺布有限公司、晨辉无纺布制袋厂等，凭借原料生产基地强大的配套能力可以提供各种种类齐全,形式多样的环保购物袋。同时依托原料生产基地强大的规模生产效应，形成自己的核心竞争力，以价格低，质量高，产量大赢得市场竞争的主动，全力提供质优价廉，性价比高的产品回馈广大客户。

(2)凭借人才资源优势的产家如北京天津无纺布、爱林伟业包装材料有限公司等，拥有先进的彩印机、凹印机、柔版印刷机、覆膜机、烫金机、制布、全自动制袋机、不干胶机、模切机等，为客户提供从产品设计、开发到印刷、成型一条龙的专业服务。并且这类环保袋包装制品以时尚的设计风格、先进的技术设备、精细的制作工艺、迅速的生产能力为企业生存宗旨，并引进现代化电脑管理，物流配送，以诚信、专业的态度服务客户。

(3)借助交通便利的产家如金诺包装制品有限公司、青岛诚杰环保袋有限公司等，以其便利的交通，积极开拓国内外环保购物袋市场。形成覆盖多个省市的销售市场并且产品出口至欧洲、北洲、日本等地。建成自己的销售网络，以合格的产品、合理的价格、完善的服务、互信、互利、平等协作的合作为基础加以快捷的交货使得在激烈的竞争中始终保持着一如既往的地位。

(4)依凭当地的广袤市场的产家如利德曼制袋有限公司、上海贵川环保包装制品有限公司等，既可以接到大中小型商场、超市大批量生产与代加工环保购物袋的订单，又可以留有余力进而开拓市场。以当地的市场为根据地，做到“进可攻，退可守”，为企业的发展提供了良好的保证。

第三篇：APP竞争对手分析

“面试帮”APP竞争对手分析

田 睿130905335 叶杨仕130905440 黎雨柔130905338 王丹妮130905319 惠晓敏130905330 张静雅130905315 陈盈盈130905314 郑 婷130905341 吴思捷130905342 池佳璇130905333 杨 葵130905418

 与其他面试相关的app对比

目前已上线的其他与面试相关的应用主要有面试技巧大全、面试英语口语、面试问题等工具型app，但知名度不高，下载量也很小，大多都只有几千次的下载量。这些应用存在的主要问题是功能单一且不完善，比如“面试技巧大全”只提供一些面试的技巧；“面试英语口语”只针对需要用英语面试的用户，但这样的用户群体很小。总之就是没有为广泛的用户提供真正有效的面试解决方案，没有戳中用户的痛点。另外，这类app的界面设计、逻辑架构等普遍比较糟糕，用户体验较差。因此这类app目前发展得都不好，也没有太大的竞争力和发展前景。

而我们的“面试帮”打造的是一个提供面试的一站式解决方案的平台，引入优质商家提供优质服务。面试帮提供的服务主要有五大块，分别是简历设计、形象设计、证件照拍摄、咨询、交流分享社区，涵盖了面试涉及的方方面面，为用户提供最实用的服务，真正解决用户的需求。因此，面试帮app在面试服务这一细分市场上具有较强的竞争力。

 与模式类似“婚礼纪”APP的对比

一、目标市场及人群对比

作为一个与婚礼纪经营模式有异曲同工之处的APP，我们所针对的也是相对特定的目标市场与客户人群。

1.在发展初期来讲：

婚礼纪主打的功能是电子请柬。即通过提供电子请柬的方式来代替传统的纸张请柬。作为一个信息时代的产物，其采用了互联网+婚礼的形式来进行经营。首先，从受众的角度来看，电子化请柬的方式不仅节约了上门分发的时间，更是减少了购买纸张请帖的花费，并且电子化的请柬也会更为时尚、美观、个性化。这为新时代的新人们提供了一种更为简单，便捷，独特的途径。其次，从社会层面来看，此种服务更是响应了保护环境的口号，承担了一定的社会责任。总的来说，婚礼纪面向的客户人群为即将步入婚姻殿堂的新人，并且其有宴请宾客来参加婚礼的需要。考虑到网络的普及性与使用人群的形象，平台的目标市场以年轻化人群为主。

面试帮主打的功能是提供免费简历模板和一个就业相关交流分享的平台。模板风格各异，简洁大方，并且会时时更新最新模板。人们可以在APP上下载选择自己喜欢的模板，进行简历设计。利用网络的互通性，平台用户可以在相应的板块上进行在线交流与讨论，发表自己的观点，提出自己的问题，发挥大家共同的力量来共商大计。此时面对的用户市场主要是即将面临就业问题的人群，可能是在校大学生，可能是失业者。只要大家有相关需求，都是可以在平台上实现其部分功能的。

2.在发展完善期来讲：

婚礼纪现趋发展已经较为完善，基本实现了婚礼的一条龙服务。从最初的电子请柬，到现在的婚纱摄影，服装场地的提供，即酒店服务，新人服装等功能都已经相对比较完善，并且在这些大功能下还设了许多具体细微的服务，比如酒店座位的查询，参与酒店大屏的内容发布等。与初期相比，这个阶段的APP所寻求的目标市场则会更为广泛，不再限制在有请柬需求这一块，而是只要有举办婚礼方面的需求的新人，基本都可以成为APP的一个目标受众。受客观条件影响，目标人群还是以年轻人为主。

面试帮在发展过程中，也会借鉴婚礼纪的经营模式，即吸引更多的商家入驻平台，增加、完善平台的功能。比如：各种证件照的拍摄，化妆形象的设计，咨询专业问题，交流分享功能等。与初期相比，这个阶段的APP功能大大地增加了，因此所针对的客户人群也是更加

地广泛。可以是有拍摄证件照需求的人群，可以是有化妆需求的人群，可以是对职业生涯规划咨询有需求的人群，同样也可以是对寻求志同道合朋友有需求的人群。总之，只要与就业相关，大家都可以在这个平台上找到所需的众多功能。

二、发展规划对比 前期——

婚礼纪的前期主要是提供以下服务：

1、制作个性化电子请柬

2、宾客圈互动

3、将婚礼现场照片导入，系统自行生成画卷。面试帮的前期计划提供以下服务：

1、免费面试简历模版

2、用户间面试经历心得体会交流互动

3、面试技巧及面试达人经验的推送

后期——

婚礼纪的后期主要新增以下服务：

1、婚博会：收录了全国500家婚庆商家，通过商家作品的形式进行呈现，支持新人发私信与商家进行沟通和咨询。

2、采购：包括婚纱、礼服、婚鞋、配饰、婚庆礼品家居礼品等，全部来自淘宝天猫，帮助用户选择合适自己的婚用品。

3、新娘说：在小组板块中分享新娘的各种感受，在故事模块中帮助用户整理自己的婚礼故事。

4、请帖：通过微信、电子邮件、短信三种邀请机制，将带有照片或视频的婚礼请帖发送给亲友，亲友成为婚礼宾客后，可在应用内参与婚礼的拍照、文字互动，以众包的形式记录婚礼。

面试帮的后期预期新增以下业务：

1、简历设计：用户可申请制作更加个性化的简历，平台收录了全国各地设计类商家，通过商家作品的形式进行呈现，用户可选择喜欢的作品，只需提供个人信息和要求，商家将提供设计、编辑和修改等服务。

2、形象设计：用户可享受专业的化妆团队对其个人提供的发型、妆容、服饰等方面的设计，并在面试前享受化妆造型服务。

3、照相：平台收录了全国各地优秀写真、一寸照拍摄相馆，用户可通过面试帮平台选择心仪的影楼或相馆进行简历照或艺术写真照的拍摄。

4、咨询：平台聘请了名企人力资源部主管、职业规划师等专业人士，分为面试前、面试准备、职业规划三类。用户支付咨询费用，可在线咨询任何志愿企业和职业、面试以及职业规划上的问题，针对面试者自身提出建议，给出一份完整的建议、规划，用户满意后平台将用户支付的款项打给对方，否则用户可申请退款。

总结：

婚礼纪和面试帮的初期的市场现状是十分相似的，都在同类产品中没有什么太多的竞争对手，所处的环境都比较宽松，而婚礼纪通过一段时间的发展，已经在同类APP中占有了最大的市场份额，因此，我们面试帮同样期望通过“蓝海战略”，目标成为同类产品中有领头羊。

第四篇：分析竞争对手

分析竞争对手

水利水电学院2010301580274姚云鹏

一个企业的竞争对手分为现实竞争对手和潜在竞争对手，现实竞争对手是一些已经进入该市场的企业，这些企业已经开始在此细分市场中和我方企业展开市场争夺战，而潜在竞争企业是那些还没有进入该市场，但已经磨拳擦掌，蠢蠢欲动，伺机进入的企业，这类企业虽然现在还未对我方构成威胁，但其一旦选择机会进入市场，势必会抢占我放资源，这类企业具有不可预知性和灵活性，但同时也存在两面性，成功或失败。

在此，重点分析一下潜在竞争对手选择的策略。

潜在对手很多，大致分为大财团和小资产。对于大财团来说，其资金充足，不管期即将进入的市场形势如何，是垄断，还是寡头？或者是垄断竞争，他的进入对市场势必造成冲击，这类企业更多考虑的是迅速进入市场然后提高市场占有率，因为其财大气粗，所以一旦进入市场，价格战势必难免，最后结果就不好说了，因为在价格博弈中，各方为了占有市场都会把价格定得比对方低，直到利润为零达到纳什均匀，当然前提是市场里竞争对手不多。

而对于广大的企业来说都不是以上的大财团，这些企业或是刚创业，或是想开拓市场谋求更大发展。对于这类企业来说，如果他们想进入某个市场，那么他们更多考虑的就不是与行业其他企业进行硬拼或是价格战，他们没有本钱这么做，他们更多是避开行业中的巨头，争取或培养市场以外的客户，那么最常见的策略就是进行产品创新，是产品差异化或是再次对市场进行细分，占有更小的市场，但其同样也是建立在产品差异化的基础上的。

以小米手机公司为例，小米在进入智能机市场以前是做iphone android等智能手机系统软件开发的，后来又开发MINI android系统，直到11年7月才宣布正式静如手机市场。在其进入智能手机市场时，资金链并不雄厚，并且智能手机市场也随着诺基亚，摩托罗拉等传统巨头的下滑，苹果，三星等新势力等称霸发生着天翻地覆的变化，小资（相对外国巨头来说）起家的小米比没有直接与行业中的巨头交锋，而是避开高端市场，重点投射低端手机市场，并且进行创新，率先推出配置高，价格低的双核android机，由于其高端的配置和低端的价格，再加上网络的广告宣传和早几年前就以培养的米粉，小米机迅速风靡中国，占领中低端市场，从而避开了与苹果，三星，多普达等外国巨头的正面交锋。小米取得的成功很大程度上取决于他的策略和品牌创新。

对于苹果只涉足于高端市场来说，不会把小米当成竞争对手，而三星，多普达，诺基亚，摩托罗拉同时也涉足于中低端市场来说，在中国，小米已经俨然成为了其一个不能忽视的的竞争对手。

现在同样也要开始重视准备以小米模式进入市场的360等IT大亨们。

第五篇：竞争对手分析

营销进攻策略

商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销

专家研究的课题。

策略一：知己知彼、百战不殆

要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。

一、要对竞争对手控制的市场进行细分。

对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。

一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。

二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去

占领其中的某个细分的小市场。

三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证

自身利益的长期性和稳定性。

二、血尔进攻红桃K成功案例简述。



血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长

为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。

一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可

以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分

市场的优势地位的目的。

二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是

“补血功效更持久”。

上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地

将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。

三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道

处的货架上。

四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进

行大力销售血尔。

五是选择红桃K城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃K的市场战略意图后，首先将战场从红桃K控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！

三、血尔进攻红桃K成功案例得到的启示。

要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化

营销，别出新意便显得更为重要了。

由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃K实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现

竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。

策略二：避实就虚、攻击软肋

在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。

一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。

在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威

胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。

一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否

具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。

自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间？第二、能够获得的优势有多大？第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间？如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和

维持竞争优势中的地位了。

二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身

行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。

1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。

舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发

力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。

舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品

牌转换，从而有效遏制了竞争对手。

首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手

陷入传播与促销的被动局面。

2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。

向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财

力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。

自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制

胜。

舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。

自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻

对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。

一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。

二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为

诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。

三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投

入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。