如何进行竞争对手调研

第一篇：如何进行竞争对手调研

如何进行竞争对手调研？

关于竞争对手调研的最好的例子就是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿在创办的第一家门店——位于阿肯色州纽波特的一家“烂店”（租金占销售的比例达5%，远高于同行，年销售只有7.2万美元，而对面的一家店的年销售达15万美元）。

那么萨姆是如何经营他的第一家门店的？

“我要使我这家纽波特的小店在5年内变成阿肯色州经营最好、获利最多的杂货商店。我感到我有能力做到这一点，既然能做到，为什么不去拚搏一下?我把这个定为目标，看看能否达到这个目标。即使达不到目标，至少我也作了一次有趣的试验。”

“对我来说，对这个行业如此幼稚和无知实际上倒是一件好事，因为从这一经历中我学到了一个使我终生不忘的教训：你可以向任何人学习。我不仅通过阅读手头可以得到的每一本有关零售业的书刊进行学习，而且更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”

“更多的从研究街对面的约翰·邓纳姆先生的做法中学到了大部分管理经验。”这是零售世界冠军在他的零售生涯的起点处给我们做的最好的示范，事实上，后来沃尔玛之所以后来居上，在90年代战胜了在80年代初规模比他大10倍以上的凯马特，其实现这一奇迹的一个最大的秘诀就是萨姆沃尔顿几乎看遍了最大的竞争对手凯马特在全国的每一家门店，而这一点即便连凯马特自己的董事长也没有做到，这其实就是对竞争对手进行调研的魅力。

萨姆做到了不论是在创业的初期，还是后来已经发展到相当的规模了，他都始终把对竞争对手的详尽的调研放在了第一位，跟竞争对手学，迅速缩短与竞争对手之间的差距，只要是竞争对手身上所发生的任何一个好的举动，萨姆都会将其借鉴过来，然后在其所有的沃尔玛门店迅速地推广利用。

凡是学过辩证唯物主义和历史唯物主义的都懂得一个基本的规律：新事物要战胜旧事物，就必须将旧事物身上的一切有利的东西都继承过来，然后自己又能创造出旧事物所不具备的新优势，此时新事物也就可以全面超越和取代旧事物了，商业的竞争其实也是一样的道理：你拥有你的优势，我也拥有我的优势，那我们基本还是旗鼓相当；但若是你的优势我全都拥有，而我的另外一些关键的优势你却不具备，那我们彼此要竞争起来，我肯定可以取代你了。

当我们明白了这样一个深刻的道理以后，我们就不会把对竞争对手的调研仅仅当做一件很简单的事情来做了——了解竞争对手的价格怎样、在做哪些促销活动。

所以，做竞争对手的调研也是有三个层次的：

第一层次是看对手最表面的东西，即竞争对手今天在做什么促销、什么商品的价格便宜，在这种店长的眼里，恨不得我们所有的商品的价格都比竞争对手的低，倘若如此，还要我们这些店长干什么，是个傻瓜也会卖啊；

第二层次开始关注竞争对手稍稍内在的一些东西，比如促销的规律是什么、商品的定位及商品组合有什么特点、有哪些特色的服务等等，虽说这要比那些纯粹的比价格比促销的调研行

动要深入一些了，但仍然只是触及了表皮而未深入其里；

第三层次则重点关注竞争对手那些内在的，在长期起主导作用、不易变化、且具有相对优势的东西，他们会从这些方面去思考如何学习竞争对手，将来如何超越竞争对手。其实这些东西才是竞争对手身上最重要的东西，是真正会置我们于死地或者说我们难以超越的东西。

那么，我们如何进行竞争对手的调研？我们需要调研竞争对手哪些内容？

在我看来，主要有以下几个方面：

第一、看竞争对手的优势与劣势

先综合来看己方与竞争对手在商圈、门店大小、位置、门店布局、商品结构及定位、价格策略、在消费者中的口碑等等方面的综合性的优劣势。

第二、看竞争对手的商品定位

然后细看竞争对手的商品是如何定位的，他们所瞄准的主要是哪些目标顾客，与己方的顾客群有哪些是重复的有冲突的、又有哪些是错位的，竞争对手在布局其目标顾客时，对其商品结构是如何设计的，其特点是什么，利在哪里、弊在哪里？

第三、在竞争的丛林中发现蓝海和销售增长点

根据我们与竞争对手的比较以及对消费者需求的把控程度，我们不难发现一些竞争对手没有关注到的而消费者又需要的且市场容量也比较大的需求空间，这就是我们的蓝海；那些消费需求未曾满足的空白点和我方具有比较优势的部分就是我们销售的增长点。当然，对于那些我方虽然居于劣势、但是能够通过努力逐步缩小差距的方面，这也会成为我们销售的增长点，但相对来说，这个难度要高一些，投入产出效应会小一些。

第四、看竞争对手的价格策略和促销活动

通过竞争对手的海报、卖场内促销活动的安排、商品定价的规律，我们不难判断竞争对手的价格策略是什么，其促销活动的组织规律有哪些。

第五、看竞争对手的服务质量

关于竞争对手的服务质量有显性的，也有隐性的，显性的包括服务礼貌用语是否到位、增设了哪些服务项目、员工服务是否热情等等；隐性的则包括顾客购物的体验如何、他们是如何与顾客沟通的、是如何想方设法满足顾客的需求的等等。

第六、看竞争对手的企业文化

这是比较深层的了，企业文化绝不是看竞争对手在这里或那里贴了什么、员工说了什么，关键要看员工的士气如何，员工是怎样在工作的，他们员工的潜能发挥到什么程度，员工对企

业的认同程度等等，通过这些观察可以得知竞争对手对自己的威胁是暂时的，还是持久的。

第七、看顾客对于竞争对手的评价

这也是一个较深层的内容，也是很关键的地方，如果顾客对我们的竞争对手很感兴趣、很认同，那么即便我们觉得竞争对手没什么，那也是白搭，如果发生我们不认同竞争对手、而顾客却非常认同这样的事情的话，这说明我们的眼光一定出了问题了，一定是我们没有看到竞争对手身上的足够多的亮点，我们的眼睛全瞄着对手的软肋上了，而顾客却都是看着竞争对手对他们好的地方，我们一定要克服这些盲区。

第八、看供应商对于竞争对手的评价

这也是我们经常忽视的地方，如果供应商对我们的竞争对手很认同，拼命为他们输送炮弹、给予较多的促销支持和新品推广的话，那么一定是我们在处理供应商的关系方面存在某些问题了，此时我们需要去做一些冷静的分析，以求获得供应商的支持和配合。

具体而言，我们进行竞争对手调研的点有：

厂方促销、顾客流向、人员结构、员工收入、营业时间、优势与劣势、时段销售、价格、客流量、客单价、硬件设施、商品定位及结构、邮报促销、主题营销活动的设计与组织、服务质量、氛围、销售额、购物动线、商品陈列、规模、外部环境、特色„„

第二篇：关于星巴克竞争对手的调研简介

星巴克在中国市场的竞争对手的调研简介

——以麦咖啡为主要竞争对手开展调研

一、背景：

随着大陆经济的不断发展及外来文化的冲击和人民生活水平的提高，咖啡在被消费者慢慢接受，特别是青少年和上班族对咖啡的追求日益增长。咖啡变成了时尚、品味和潮流的经典代言词。但咖啡在中国职场仍处于起步阶段，面临着巨大的挑战，同时也意味着巨大的商机。中国的咖啡市场是一块充满诱惑力的“蛋糕”，竞争十分激烈。因此，我们小组将对星巴克在中国的竞争对手进行调研。

二、主题：

【星巴克在中国市场的竞争对手调研——以麦咖啡为例开展详细调研】

三、对象：

主要竞争对手分析：

目前，国内的咖啡品牌有星巴克、雀巢、上岛、意浓世界、老树咖啡、SPR咖啡、西堤岛、爵士岛、麦斯威尔等，但星巴克独占鳌头，麦当劳旗下品牌麦咖啡可与之相较一二，因此我们小组主要选取麦咖啡为其主要竞争对手展开市场调研。

四、调研内容：

（1）SWOT：

主要从优势、劣势、机会和威胁四方面具体展开。

（2）市场份额以及S（市场细分）T（目标市场选择）P（市场定位）

（3）4P营销组合（4）经营特征以及企业文化

第三篇：如何进行需求调研

如何进行需求调研

一、需求调研的概述

1、什么是需求？

需求就是用户对软件系统的要求，解决问题的需要。

2、什么是需求调研？

需求调研指通过和客户反复进行沟通和交流而获取客户的需求的一系列活动，为编写《软件需要规格说明书》做的前期工作。

3、需求调研的目的了解现实世界中做实际工作的人们真正需要什么样的程序过程，编写《用户需求说明书》，为编写《软件需要规格说明书》提供依据。

二、需求调查的一般规程

第一步：调研前的准备

第二步：调查与记录

第三步：整理需求信息,形成《需求调研报告》

第四步：撰写《用户需求说明书》

第五步：需求确认

三、需求调研的大体流程

四、软件需求调研

1、软件需求的定义

用户为解决某个问题、或为实现某一目标，要求软件必须满足的条件或能力。

2、软件需求的三个层次

1）业务需求（business requirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它是确定调研和软件范围的标准。

2）用户需求(user requirement)文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，明确用户业务角色,并通过角色获取用户需求。

3）功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。

4）非功能性的需求——描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，它包括产品必须遵从的标准、规范和约束，操作界面的具体细节和构造上的限制。

五、如何开展需求调研

 座谈法

与用户交谈，向用户提出事先准备好的相关问题。

 调查表法

将相关的问题制成调查表，向用户群体发调查问卷。

 观察法

参观用户的工作流程，观察用户的操作。

 金字塔方法

首先搞清楚对象（调研对象）与对象之间的关系，理清对象的目标以及和其它对象发生关系的目标；其次梳利清对象内部的活动以及对象与对象之间发生的活动；再次对活动进行整理，确定活动的边界；最后根据活动进行详细的需求调研。

四种准备）了解项目背景,通过阅读方案,与客户方相关负责人沟通,通过上网了解行业及类似系统情况等.2）做好调研前使用资料的准备，如需求调研模板，各种调研表单以及需求调研问题列表等。

3）制定好需求调研的计划，对需求调研中可能用到的资源进行一定的分配。

4）准备好需求调研中所要使用到的工具。

六、需求调研前的准备

1、两种心态

1）保持一种和客户平等合作的心态，确定需求调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是接受问题，更不是来指导工作的。

2）平静面对需求变更的心态，在需求调研过程中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达到需求理解完全一致。

2、五种提高

1）了解被调研对象的组织机构，了解每一个子对象中的关键人物，提高自己的观察能力。

2）其次应该了解用户的行业，学习用户使用的术语，标准，以便能够准确的理解用户的需求，提高自己的行业知识面。

3）需求调研中，学会尽量不使用IT行业的术语，而采用浅显易懂的口头语言来解释IT行业中高深莫测的术语，以便用户能够很好的理解，提高自己的沟通交流能力。

4）提高自己的速记能力，文字表述能力以及归纳，能迅速的记录需求调研核心的问题，总结归纳形成原始的需求调研资料。

5）提高自己的总结能力，书写一份完整的、前后一致的、可追踪的需求报告。

3、一般要问的问题5W

1）问为什么要建系统及系统的建设目标是什么?(业务需求)WHY

2）客户单位的组织机构是什么样的?,有哪些类用户会使用我们的系统?WHO

3）这些用户要通过我们这个系统干什么,使用的频度怎么样?(输入什么输出什么)WHAT ,WHERE,WHEN

4）当前用户的网络现状和将来我们这个系统将跑的环境是什么,以及已上了哪些应用系统?

5）如果用户已经上了类似系统,本次项目是重新开发等情况,要了解先前及相关系统有哪些明显的问题?

6）有哪些明确的业务流程?

七、需求调研的步骤

1.完全倾听客户的心声

 找一个合适的地点，以客户为主，面对面的沟通和交流，完全倾听客户的心声，随时记录客户所说的一切，每一次调研完后要对所有的记录进行整理，形成文档，在下一次的调研开始对上次的总结进行确认。切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！

 OPEN开发式获取  CLOSE总结封闭  CONFIRM 确认

yes or no

2.整理客户的需求

对客户提出的需求记录的结构进行整理，整理的格式可以根据自己的写作习惯，没有固定的格式，但必须能够很明确的表明用户的需求，能够指导后期编写《用户需求说明书》。建议采用以下格式进行整理。

3.引导客户的需求

 许多的客户有时并不知道自己想要什么？有时并不清楚自己缺少什么？所以就需要我们去引导客户的需求。造成这种现象的原因很多，主要体现在用户可能对计算机操作不是很了解，客户的语言表达能力，客户只能看到自身的问题等。遇到此种现象后我们应当很虚心的去开发客户的需求，不能带有任何的鄙视心情。

 引导客户需求的几种常用方法：

 向客户讲述基本的计算机操作。

 提示客户在全局中的地位以及作用。

 向客户演示将要实施的系统的原型。

 引导客户的需求应做到能够描述用户的常规需求外，能够发掘用户的潜在需求，争取能够提出用户的兴

奋需求，这样作出的软件才有生命力，才能真正体现出软件的价值。

4.编制调研报告

 业务目标

 调研的步骤与内容

 当前信息化现状

 调研的成果包括:备忘录,收集的各类材料,使用者和其它相关系统情况介绍等

5.编写用户需求说明书

需求分析员对收集到的所有需求信息进行分类整理，消除错误，归纳与总结共性的用户需求，然后形成文档，编写《用户需求说明书》。对于《用户需求说明书》要和客户以及相关的行业专家进行共同评审。以前整理的需求记录可以作为附件整理在《用户需求说明书》之后。

6．用户需求说明书的模板

八、需求调研中的注意事项

 切忌在倾听需求的过程中附带如何解决的思想！

在调研过程中我们只是为了摸清楚用户的所有需求。能搞了解到用户真正想要的系统，用户真正要解决什么样的问题才是需求调研的目标。在调研过程中如果附带了如何解决用户提到的需求的想法时，将会使调研人员陷入只见树木不见森林的的谜团中，而且往往会遗漏用户的重要需求，造成整体需求的不完整。

 对每一次的调研形成正确的文档

 需求调研是一个漫长的过程。能够正确理解用户的需求，并且将用户的各种需求完整地体现在《软件需

求规格说明书》中将更是一个复杂而艰辛的过程，因此在每一次的会谈之后必须将当天的会谈纪录形成文档，可以以备忘录的形式让用户进行确认。

 需求调研后形成的文档文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。而很多开发人员

往往会问：“简单的系统就不用写需求了吧？”

其实简单的系统未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚

才说明已经真正把需求整理清楚了。

 调研人员与用户面谈时应当注意以下事项

 如果与用户约好了时间，切勿迟到或早退。要注意礼节，尽可能获得用户的好感，并为下次打

扰他们埋下伏笔。

 调研人员应事先了解调研对象的身份、背景，以便随机应变。

 需求调查不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手，应该先了解宏观问题，再了解细节问题。

 如果双方气氛融洽，可以采用灵活的访谈形式，轻易不要打断用户的谈话。当双方对某些问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续讨论问题表中的其它问题。

 尽可能避免为用户添麻烦，但也不能怕给用户添麻烦而降低需求调查的力度。

 避免片面地听取某些用户的需求而忽视其它用户的需求。

 尽量找到与调研目标直接干系人进行调研和确认. 调研团队要多沟通,多讨论,不能放过任何一个疑点,每次对内容讨论的结束形成会议纪要. 尽量利用好客户的资源,明确责任. 注意保密以及用户纸质资料的保留. 控制好客户的需求(筛选需求,说服客户). 主观数据/半静态数据/动态数据的甄别

 反复与客户领导汇报,确认

第四篇：如何进行上市公司调研

如何进行上市公司调研 笔记

2005/1/5 星期三

培训人：马宏

培训地点：13楼投行旁边会议室

中企东方 汽车研究员 卢小宁——调研高手

1、必要的知识：短腿要补起来——边工作边学

证券知识——对于上市公司研究，证券知识的重要性不言而喻。

MBA知识——包括战略、市场、管理、物流等方面。这部分知识构成了我们的分析能力，在这方面我们应该不断地在工作中学习。

行业和技术知识——新研究员短期内尽可能地积累行业和技术知识，这部分知识是与公司相关各方沟通的基础。掌握这方面知识的重点应放在理解和沟通层次上。

2、客户关系：

我的工作需要这个客户吗？获取这个客户需要付出多大的代价？我如何结识和维护和他的关系？

3、行业研究所和行业协会千万不要放弃机会——寻找老师，寻找自身人脉去努力建立这个网络。专家需要尊重，都平易近人，需要金融行业的信息和人脉——自身圈子很小。

4、目标公司的竞争对手，最好介绍认识。

6、调研流程：——冷再清：要具备核心竞争力（控制的客户资源）

可以与外界交流的不是信息，而是成果。

2005年最重要的工作是调研能力的培养。——控制风险，摸清公司真实情况和价值，这是我们需要做的。QFII今年亏得很惨，瑞银投了800万美金，只收回300多万美金。问题出在研究调研没做好。关键是要把调研做细。

可以说没搞清楚，但是不能没搞清楚就出买入、强买、卖出报告。

电话调研、出发前的财务模型建立、调研提纲的建立，这三项工作是在一个过程中相辅相成的。——新的调研提纲模板会规定一些必须完成的问题。也就是出发之前充分准备。

调研必须由部门经理和上边统一决定名单。财务模型、调研提纲都提交好以后再订机票，再去上市公司。今年不符合要求的模型和提纲都不能通过批准出去调研。

客户的调研要求不能自己决定，要通过客户服务部门。

多方面调研、多范围、多角度去验证，否则不要出具强烈建议。控制风险，也建立人际关系网络。单一调研要演变为多方位调研。

由核心竞争力的公司，即使在行业不够景气的时候仍然值得关注，需要把这类企业全部找出来。

公司已经公开数据的真实可靠性。（通过增减在产品来虚增收入、隐藏担保情况）

每个研究员每天要打三到五个调研电话。需要把这个公司的所有资料烂熟于心，然后不停地打电话调研。

实地调研一个上市公司的时间不超过3个工作日。看一家写一家。

实地调研拜访不少于两个人，要跨过证券部门。——如何实现？

董秘能告诉你的会告诉所有人，他只把秘密告诉极少数的人。

调研放在最高的高度。财务是放在第二的。

一定要有一个人要与你交朋友。无论他的职位是什么。作为卧底。——做任何事情要有突破口。

调研记录——任何事情要反省和追溯。看看自己的变化，如何实现进步。

要定目标。—— 我要找谁？那么我一定要交往上。

做事情的时候，你觉得有压力，有难受，但是你能克服困难，进步，这就对了。

信息通报程序：

1、实地调研

2、非实地调研

1． 1实地调研：很烂。到宾馆发送email：业务秘书（小邬）、本部门主管（刘刚）、分管研究主管（冷）、纪总、陈辛、谢超。

1． 2实地调研：有机会。打电话到部门主管，由部门主管决定是否往上汇报。

实地调研强调：在报告进系统之前，不能对外沟通信息。对所有客户都是如此，包括自己的投资经理。

非常严重的，比如伊利、东方电子等，要请示是否可以交流。低调。这是政治上的。

非实地调研：通过电话、其他渠道。这些是可以对客户沟通的，出简报。但是，当信息特别重大，需要请示。

有投行、信托要求的，要做个。。报告，做成可以提成。

南京中商：品牌从采购到销售的具体流程和收入、利润分配？竞争对手？连百大？ 仓储式超市究竟是什么？

第五篇：竞争对手会计

一、竞争对手会计的含义和特点

竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。竞争对手会计与传统会计不同，它是以企业战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：

1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。科学技术的发展缩短了产品的生命周期；经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变理论为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。

2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。

3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。

二、竞争对手会计信息的来源及搜集

竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。

有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易金融报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。

须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：

1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。

2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。

3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。

4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。

5、竞争者的企业文化。企业文化可以影响组织的思维风格和

运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。

三、竞争对手会计的运用及方法

迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对企业的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的分析。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：

1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）

拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。

2、价值链分析（Value－chain Analysis）

价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。

利用价值链工具估计竞争者成本信息时，首先应识别和描述竞争者的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争者在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；继而，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争者之间的价值链比较，挖掘出可降低价值活动成本的信息、机会和方法。利用价值链工具可以从宏观和微观两方面了解竞争者的成本状况，但是由于现行信息体系主要不是基于作业基础的，因而在实践中缺乏直接的信息来源，数据搜集是较为困难的。企业可通过上文提及的各种信息搜集途径，并借助适当的估计和判断，勾勒出竞争者价值链的概貌。

总之，竞争对手会计是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的，它以权变管理思想为指导，始终贯穿“知己知彼”这一核心战略思想，通过各种现代管理方法搜集和分析竞争者的资源和成本等与战略定位具有相关性的信息，以挖掘和保持自身的竞争优势，谋求长期生存和发展。竞争对手会计体现的是现代管理方法，更是一种管理理念，展望21世纪，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，这种理念必将渗透到整个管理会计信息系统