加强车间精细化管理

第一篇：加强车间精细化管理

加强车间精细化管理

------学习心得交流近期,我参加了单位组织的精细化管理培训班学习,聆听了老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:

近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的单位所认可。在实际落实过程中我发现，由于种种原因，我们的车间工作存在工作标准不高、过程控制不细、制度执行不严的现象。结合车间管理工作实践，我认为应通过以下几个方面的途径和方法，切实做好精细化管理。

一、找准切入点，树立精细化管理理念

要真正在车间推行精细化管理，首先要找准切入点，重抓管理理念、精细意识教育，处理好人的因素。精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手。

一是领会内涵、抓住关键。精细化管理是一种理念、一种意识，怎样把这种理念、意识贯穿到车间的管理实践中去，首先要深刻了解其内涵。我认为精细化管理的内涵就是以规章制度为依据，运用现代管理模式，对班组、职工实施精细、准确、快捷的规范管理。车间要真正实现精细化管理，首先要组织车间管理干部、班长认真学习精细化管理理论，提高对精细化管理的认识，不仅要努力提高管理人员实施精细化管理的主动性和自觉性，更要提高他们全面实施精细化管理的素质和能力。

二是精细运作，培养习惯。“细节决定成败”，推行精细化管理，提升车间班组管理水平，就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，要用制度的严格执行逐渐浓厚车间班组的精细化管理氛围，督促职工逐渐养成与精细化管理相适应的良好习惯。在精细化作业习惯培养过程中，班组要在作业前把作业中的各项工作进行标准再明确、考核再宣示，把标准、把考核渗透到安全管理的各个环节，让职工明确感受到作业管理由“人治”向机制的转变，由粗放向精细的转变，由经验向科学、向规范的转变。三是完善标准，建立体系。企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，车间要从遵章守纪、规范作业等各个方面制定和完善各类人员岗位责任制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。要真正实现“无缝隙”管理，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，督促职工全面提高岗位作业水平。要督促班组实行绩效评价管理，要督促工区在每天作业后都抽出时间组织分奖分考核结果公开工作，真正把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入分奖分考核，激励职工积极适应精细化管理体制。

二、选准突破口，明确内容

要真正在车间推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是定额制度精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行上级定编定员标准，全面实行定员管理作为提高车间管理水平的重要途径。同时，要进一步细化职工岗效工资量化考核办法，科学制定车间班组二次分配标准，将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。

二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，结合车间工区实际情况认真分析，制定行之有效的制度细化措施、应急方案、预案，精细安全管理。要制定措施，确保设备隐患排查定期化、机具检修制度化、安全培训日常化、技术管理和岗位作业标准化，从各个方面全面提升车间班组安全生产管理水平，通过精细化管理促进自控型班组建设。

三是生产管理精细化。以“一流的设备”为目标，打造一流的人才队伍。强化工班长管理能力培训，打造一支掌握生产管理精髓的管理者队伍；加强职工业务素质教育，打造一支精通设备管理的职工队伍；增强车间班组设备管理能力。树立“从严一毫米、作业零误差”以及“质量无止境、天天是起点”的工作理念。建立设备动静态监控体系，运用分析出的数据来指导生产。

三、加大执行力，切实加强精细化管理

实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，进而推进车间、班组精细化管理工作。

一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主要因素。以人为本就是要确立职工在管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”的执行意识，要把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。车间要在职工中真正掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训，制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。

三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。车间要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析各班组在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全段精细化管理的实施。

综上所述，要适应打造一流铁路局的要求，真正在车间建成精细化管理模式，根本在制度、关键在领导、成败在考核。因此，既要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起，通过车间各级精细化管理，提高车间的工作效率。总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为车间的发展打下良好的基础!

第二篇：铸造车间的精细化管理

铸造车间的精细化管理

龙金鹏

2011级材料成型及控制工程

201111102043 前言

目前随着铸造行业的原材料价格都在上涨，员工工作也不短提出加薪，能源，动力由于原来越枯竭价格也在上升。这些条件的限制使厂家获利越来越少，从而铸造车间的精细化管理就变得尤为重要。所以对于铸造车间来讲就要注重协调，利用好每一分空间，合理搭配并能产生相应的副产品，提高材料的利用率。特别要注意重复多，浪费被忽视的细小的环节，车间的批量生产往往利润就在这些环节上。在提倡可持续发展的今天，我们在一个环节上节约一点点，就能环境带来好处，也提高了自己的效益，形成一个良性循环。1 车间技术管理

车间技术管理包括车间工艺管理和车间设备管理，技术管理是降低成本和提高生产效率重要环节，提高机器的利用率，提高产品质量，降低能耗。

1.1 车间工艺方面管理

对于球墨铸铁、灰铸铁，由于其凝固状态为糊状凝固和中间凝固方式，石墨化过程中铸铁会有一定的膨胀在制作铸型时应该尽量不要开大的冒口，还要安放冷铁使得其迅速冷却减小膨胀。使用均衡凝固理论，提高工艺产出率。

铸模在造型是应尽量使铸件的整个在下箱，第一方便制模，还提高产品质量，使产品表面精度提高。1.2 车间设备管理

大的熔炼设备一般都是一个车间中能耗最大同时也是危险系数最高的单元，不能盲目操作。将炉衬厚度、炉衬打结方式、加料方式，加料顺序、炉料形状、融化功率都严格按要求完成。

对炉料进行精细的分类堆放,分别对贵重材料和不太贵重材料进行重点管理和一般管理。最好对材料注明牌号，各自对应不能从复，以便取料时快速准确的取料。由于有的材料越来越稀缺，导致价格昂贵，我们可以使用其他金属进行替代，尽量就地取材，达到产品质量要求。

造型时严格按照产品规格，使用树脂砂和粘结剂要注意凉的范围，严格控制合符标准，不要造成浪费。不和标准时产生气孔和其他产品缺陷的几率增大，效率降低。

在制作型芯是使用的是好砂，价格相对较贵，这就需要我们节约用砂，可以将这些余料、尾料作为填充砂。节约成本，废物利用。

造型时，沙箱选用要考虑周边吃砂量。特别是底箱吃砂量，要严格控制砂箱不能超出下模过多，以50mm为好。经常发现有时下模过高时，需要几个砂箱叠用。操作者随意将几个砂箱叠在一起使用，下模超出过多，造成了大量的浪费。尽量高低砂箱合理搭配，尽量采用较薄的砂箱，提高资源利用率。高砂箱保证在上型，提供冲型压头，降低铸件缺陷。

新旧砂配合使用，在保证质量的情况下尽量多配合旧砂，一般较薄的砂芯要多用新砂，以保证型芯有足够的强度。

铸件清理时，铸件上的飞边、毛刺、浇冒口以及安放的冷铁要及时清理，将会混在清理室的废渣中被清理掉，这是必须把金属取下来进行回收，放在指定的回收区，到达一定量就可再次使用。

各种生产流程必须严格按工程师的指导，合理设计，减少设备磨损提高设备利用率，延长其寿命。

由于铸造的生产工艺特点（即高粉尘、高温、高噪音）决定了铸造设备在“三高”环境下工作。因此铸造设备在设计制造时必须充分考虑环境对设备的影响，如防尘、耐高温，特殊的润滑方式以及减震、降噪音等措施。由于铸造生产的不确定性（如树脂砂生产过程中铸件的变化引起的砂铁比的变化），会导致生产设备工作条件的变化，如：砂温的变化会随砂铁比的减少而增高，而砂温的增高，对所有的砂处理设备都会带来较大的负面影响。如胶带寿命、轴承的润滑，易损件的磨损以及磁选机磁强的耗损等。

“改变重使用轻管理及重维修轻保养的错误观念”同时也应该意识到，设备的维护保养也是均衡生产的重要环节。正常生产的情况下，铸造厂的各个工部之间的衔接，一般是上工序是下工序的生产条件，而一旦某工序的设备出现故障，若不能及时排除，下工序就可能停产（如熔化到浇注、砂处理到造型）使全厂生产严重失衡。

要保证设备在良好的状态下运行，就必须有可靠地设备管理人员。企业的经营者也必须下力量培养，且合理使用。设备管理人员，对有特殊贡献，身怀绝技的维修工人要千方百计地留住人，用其所长，不惜高薪。因为留住人，就留住了设备的正常运转，也就留住了滚滚财源。因人员流失而设备故障频发，甚至设备停用的反面例子也为数不少。1.3 产品质量管理

质量管理是企业经营、生存、发展必需的一种综合性管理活动。质量管理是各级管理者的职责，涉及车间的所有成员。

制定质量方针和质量标准。质量方针的基本要求包括供方的组织目标和顾客的期望和需要，它也是供方质量行为的标准。质量目标是质量方针的具体体现，目标纪要先进又要可行，标语试试和检查。

确定质量职责和权限。企业是最高管理者必须明确，质量方针是对顾客的产品的质量承诺。要使各有关部门和人员理解、执行，就需对所有与质量有关的管理、执行和验证人员明确其职责、权限和相互关系，以便按期望的要求时限规定的质量目标。

建立质量管理体系并使其有效运行。企业建立质量管理体系是质量管理的基础，使之组织落实，有资源保障，并有具体的工作内容，队产品质量形成的全部过程实施控制。2 车间员工管理

生产车间是制造型企业的中心主战场，而里面的人员又是核心，车间的人员管理直接影响着员工的情绪，工作效率，甚至还会影响员工生产的产品质量。好的管理队提高员工工作积极性，劳动效率，产品质量都用重要的作用。2.1 培训员工

队员工进行教育，良好的习惯在于平时的养成，良好的习惯而不是一朝能形成的。利用实例、标语、符号、开会、座谈等方式，使得员工养成做事谨慎、细致、按规范操作的意识。可以在车间中以员工个人或者小团体伟对象进行核算，纳入奖惩制度，可以表扬个人或团体，在车间中评优奖励，让员工在小团体中竞争，形成良好的氛围。

还要对员工技能进行培训，使员工学会基本的生产技能，规范生产，保证产品质量的同时不会出现安全问题，尽量提高生产效率。

加强员工的安全知识教育，防止出现安全事故，在车间内不要做与工作无关的事情以免分心，让员工安心认真工作。2.2

对员工进行绩效考核

公开的原则，最大限度地减少考核者和被考核这的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行，考评方法、过程和考评结果公开。

客观性原则，进行客观的考核，用事实说话，不武断，缺乏事实依据，不做评论，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间攀比，破坏团队精神。

重视反馈原则，在绩效考评后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核这的意见和自我批评情况，存在问题不要紧，应给予修改，以达到建立相互信赖关系的目的。

可行性和实用性原则，可行性应考虑：第一和绩效标准相关的资料来源，第二潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性考虑：第一考评的手段是否有助于组织目标的实现，第二考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

避免“鞭打快牛”的原则，考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法，即给成绩好的员工予其所不愿意接受的回报。

以工作重点的考评原则，绩效考评的项目是针对工作，不可以将与工作无关的因素带入工作考评工作，更不可涉及人员隐私。在现实绩效考评中，往往分不清那些与工作有直接关系，结果将许多有关人格问题的判断掺合进来，这是不恰当的。考评过程就应该就事论事。

重视时效性原则，绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于档期的考评结果中。也不能拿近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期内的的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

绩效考核具体实施：

第一收集资料，手机和绩效考核标准有关的资料，使考评过程有依有据。包括工作表现记录，入生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，出勤情况，顾客火同事抱怨次数等；经由其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等的记录；关键时间的记录；对职工表现特别优劣或恶劣事件的记录等。

对收集的资料应谨慎选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

第二设定考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题，是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

第三业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合的评价结果。

第四进一步找实际成果和标准的差距，采用适当的形式和方法将评价结果向被评对象反馈，通过寻找差距，分析原因，起初改进绩效的办法和措施。3 结语

车间时企业的中心，车间的工作效率提高了，成本减小了，浪费变少了。这就大大的提高了企业效率，降低了成本，企业才能有竞争优势，且也才会不断向前发展。参考文献：

[1] 主编

兰炜

刘贵生 《工业企业管理》，北京理工大学出版社 2013年8月第一版

[2]

主编崔忠圻

覃耀春

《金属学与热处理》，哈尔冰工业大学

第二版

第三篇：2016年锅炉车间精细化管理

2016年锅炉车间精细化管理具体措施

2015.11月公司根据生产和市场的需要，公司领导对生产系统进行了运行模式调整，主要是想办法把经济效益减亏到最低，让企业能够继续生存下去。我们锅炉车间也从公司面和车间所对应的使用部门上相应的对工艺和设备的进行改造和升级，全面降低各项消耗指标做为工作重点：

成绩好的：

1、吨蒸汽耗电：通过小改小革从33kwh降至现在的25kwh以内，每年节约费用60万左右。

2、软水的产水量明显减少，从每天用量1000m3减少到现在的250m3左右，通过对统计数据的监控，协调生产系统查找用水量大的地方，并且进行改造，坚绝杜绝浪费软水的现象发生。

3、烟气环保指标控制较好，每天都要统计烟气指标数据，车间要求各项指标控制在高限范围内，所以相对应的脱硫剂和脱硝剂的用量也会明显减少。

4、没有造成污水环保事故，水质也有明显改善。

成绩差的：

1、吨蒸汽耗烟煤高：达到了吨蒸汽耗烟煤240公斤左右。从客面上，虽然有多种因素造成，如：锅炉给水温度低，锅炉负荷低，蒸汽温度高，烟煤计量存在偏差等。但车间应分析出客观因素影响的确切数据，并想办法提出合理化建议，杜绝或减少此项因素的影响。

2、蒸汽压力与烟气达标数据互相制约，锅炉负荷大，会造成环保不达标排放，所以脱硫脱硝系统有一定的局限性，并且在线检测表的使用过程中经常出现无规律变化，各项指标互高互低，让车间很难掌握其规律性和操作思路。

2016年锅炉车间主要从以下几个方面做好精细化管理：

一、加强生产稳定性，减少检修次数和非计划停车次数，是车间工作重中之重,也是车间工作全面而艰巨的任务。生产稳定性对安全保障和降低消耗等至关重要，是最关健的要素，这就需要车间管理人员一丝不苟，精益求精，不放过任何影响到生产的小事，预见性和预防性的工作，不做消防员管理者，而是把工作想在前头，干在前头。

1、针对工艺操作进行严格规范，加强对各项指标的考核和执行情况。并且对工艺指标进行细化。首先，解决锅炉给水电导经常高的问题，这就要求两钠冷凝水和蒸氨系统冷凝水回水要合格。其次，锅炉经减温减压去低压蒸汽温度不达标问题，需要车间配合维保车间继续进行整改。再次，做好烟煤质量、炉渣质量、排烟温度和过氧燃烧等指标的抽查力度和重要监控。

2、设备的检修和维护，锅炉车间必须配合好维保车间做好所有的检修检查工作，保证每台设备都良好运行。设备管理者必须掌握重要设备的检修周期，把握好每台设备的重要部位，防止出现因小失大的错误。对待设备必须预见性的早处理，早解决，发现一处解决一处，不等不靠。备用设备必须起到备用作用，无备用设备必需在最短的时间内更换上（修好待用），锅炉车间加强与维保车间的配合，重要设备采取双管制，防止因无人管理而造成对生产的影响。

3、小修和大修重要性，因20吨锅炉新上脱硫脱硝项目现存在着一定的问题，所以35吨锅炉优为重要，不能有任何主观上的问题发生。必须能够充分利用小修和大修的机会，对检修的要点和重点必须彻底处理，因为锅炉车间的检修活，基本与脏、重、累、空间狭窄、环境差并且人员少等因素有关，造成部分检修人员会有差不多，得过且过的思想，所以，每一个项目车间管理人员必须把最后一关，直到满意才行，这样开起车来才能够延长生产运行周期。并且车间会在生产过程中，在保证安全的前提下，小修小补，时时刻刻维护着，不能攒成团，这样生产才能运行时间长，生产才能稳定。

4、在锅炉车间当前人员少的情况下，提高工作态度和工作质量是车间主任主抓的重点，要求统一思想，做过细的工作，解决生产疑难问题，通过各项小改小革减少生产一线工作量，服务一线操作人员，有一个困难解决一个困难，做到事事有人管，件件有着落。要求大家令行禁止，不做与生产无关的事情。特别在停5#锅炉检修，开4#炉的情况下（每班3人锅炉工），需要车间管理人员和休班操作人员齐上阵，短时间内解决停炉检修不停汽源的生产任务。

5、抓好四大运行的工作最重要。特别是以班组长为首的工作，必须带好头，以身作则，任何时候都要起到模范带头作用，并且做到以班组为车间，把自己的班组当车间来管理，全面而精细地去加强引导和管理，班组长必须做到当班的工作当班完成，对工作不足之处进行分析处理，保证下次不会犯同样的错误。看好自己的门，管理好自己的人，出色的完成公司和车间下达的每一项工作任务，车间也会将会对班组长和班组进行考核和评比，做到基层管理者身上有重担，每位岗位人员有压力。

二、蒸汽耗烟煤、蒸汽耗电、氧化镁和双氧水消耗指标的控制：

1、降低蒸汽耗烟煤措施：首先，想办法提高锅炉给水温度，每提高10度，降低蒸汽耗烟煤3公斤，所以公司也正在改进利用两钠蒸发二效冷凝水蒸氨用。其次，是在保证“三管”设备正常使用的情况下，如何降低氧含量高的问题。再次，严把烟煤质量、炉渣质量、烟气温度等所以大大小小操作指标。最后，提高业务操作技能，公司人员调整后，有些新到人员需要进行强化培训，必须先会操作再深入学习，方能达到最佳操作状态。

2、减少蒸汽耗电措施：1月份已对耗电进行了重要的改造，并且效果明显，车间还需要进一步的深挖，从小事做起。首先做到全车间节约用电，岗位照明，空调、电脑和风扇等要严格遵守公司制度，认真执行。其次，禁止设备半负荷运行，能间断性开启的运行设备，绝对不能连续运行。再次，定时检修和维护，发挥每台设备的最大能力，减少运行台数。

3、继续降低锅炉氧化镁和双氧水的用量：氧化镁和双氧水的用量因为在线检测数据的变化较大，所以造成用量相对不稳定。在没有确定检测数据是否准确的情况下，车间必须保证烟气合格，并且要求在高限范围运行，也是为了降低脱硫脱硝剂的用量。继续对在线检测表数据的观察，并且及时反馈给环保部，协调第三方做到数据的真实性。有必要的话，可以请有关部门给验证其真实性。

三、提高两软水岗位产水率，减少废水、废酸和废碱排放量，保证污水处理效果，做到补入循环水的水质提高新标准。

1、浅除盐水岗位：做为备用产水岗位，当外井一次水出现问题和脱盐水岗位设备出现问题时，能够做到及时备用产水，保证生产连续运行。

2、脱盐水岗位是2006年的新工艺，主要存在几个问题，锅炉给水含氧量超标，浓酸停产后，无冷凝水进行一级热力除氧，车间主要是通过加药时，加入联胺进行除氧，所以应该在脱盐水岗位建议新型除氧设备，保证锅炉给水含氧量达标。

3、合成氨系统停产和硝酸间断性开车后，污水岗位的酸性水和污泥明显减少，现在主要是脱盐水岗位混床再生时产生的酸碱中和水和两钠车间清洗蒸发器酸性水，所以车间重点监控来水情况，并且做好各项水质指标的监测，协调两钠东、西循环水池和硝酸车间补水问题，平衡各池水位水质。

四、改革创新是企业生存和发展的保障。小改小革投资少，见效快，能减少劳动强度、降低一定的消耗，安全操作有保障。

1、提高基层管理人员和广大员工的积极性，多提建议和思路。只有心往一快去，劲往一快使，没有办不成的事情。在锅炉车间接班室悬挂一本《建议本》，只要有好的思路和建议，随时在第一时间写在本子上，车间施行后，会对个人进行奖励，并且上报公司进行第二次奖励。

2、各项费用控制的改革。首先，现在公司领用大小物品必须有生产主管领导进行签字，才能领用，这就避免了乱领，多领现象。其次，车间在与维保车间进行某项检修工作时，所用的配件和材料，要求双方必须先在停产设备和停产车间上进行选找，确实没有合适的，然后才能提报材料计划，否则不与批准。

3、从公司面上，建议利用两钠车间东循环水去蒸氨系统，即减少蒸氨热源又降低循环水温度有利于两钠生产降低消耗，并且提高了锅炉给水温度等等。首先，先提高两钠循环水水质，水质差的水禁补东循环水，补充水有特别要求。再次对循环水进行加药软化处理。最后，换热设备的选择更重要。如果能够实现的话，创造的价值非同小可。

4、加强对标管理，走出去。向同样的企业进行借鉴学习，好的努力，差的改进。

五、严抓安全零事故和严控环保达标运行，当前公司已经出不起安全事故和环保事故了，提高认识和加强措施力保不出问题。措施如下：

1、严抓劳动纪律是保障安全生产的重要保障，特别是夜间睡岗，脱岗现象尤为重要，对本班自觉性差的人员的进行教育和考核，牢记劳动纪律对生产的危害性和破坏性。班组长是第一责任人，每2小时一巡检，对全班人员起到良好的监督检查作用。

2、严格遵守公司的一切安全规定，认真培训学习，让全体员工提高自我安全意识，真正在工作中把安全放在第一位。

2、车间主任和安全员必须把好第一道安全关，严格办理每一道工作票，做到手续齐全，认真分析出危害辩识。

3、严控锅炉烟气指标，现在35吨锅炉各项烟气指标数据稳定性差，新上20吨锅炉烟气处理装置不太理想，需要进一步改进，车间力保做到达标运行。

4、锅炉车间现有人员非常紧张，车间一共3个岗位，其中2个岗位为1人操作，中压锅炉3人，所以人身安全、工艺安全、设备安全等要想得到可控范围，必须车间抓，班组抓、人人自我加压才行。

以上是锅炉车间的精细化管理的具体办法和要求，肯定还有很多缺点和不足，在实行过程中逐步完善和改进，使锅炉车间管理水平再上一个新台阶。

锅炉车间：吕作军

2016.3.12日

第四篇：成品车间精细化管理实施方案

严在细节 管在流程 持续推动

深入开展精细化管理工作

——成品车间2015年精细化管理工作方案

按照集团公司的统一部署和要求，深入贯彻股份公司《“精益管理年”及精益大比拼活动》，全面落实股份公司“开展精细化、专业化管理，稳定生产，优化工艺，节能降耗，增加效益”的总体要求，结合车间生产运行的实际，为进一步完善车间管理考核机制和激励机制，充分调动全体职工的工作积极性，优化操作，精细管理，完成公司生产经营指标和任务，特制定本试行方案。

一、车间精细化管理的目标（1）实现安全生产（2）提高工作效率

（3）杜绝跑冒滴漏，降低生产成本（4）减少甚至消除故障

（5）实现满负荷生产，完成生产经营计划

（6）环境整洁，工作场所条理化，改善员工的精神面貌（7）实现规范的流程化管理和操作

二、精细化管理的实施步骤

（1）成立成品车间精细化管理推进小组：

组 长：王忠林

副组长： 巴宗福、陈冰泉

成 员： 曾喜文、张守年、刘花、徐秋、曹发忠、刘志林、陈吉翔、贾建斌、王伟斌（2）制定精细化管理的工作计划和实施方案 精细化管理活动的工作计划和实施方案是整个精细化管理活动的基础，制定一个好的计划就相当于拥有了一个良好的开端。计划是在各种预测的基础上订立的，对于整个精细化管理活动有着指导意义。

（3）精细化管理的培训教育

深化全员培训，强化工具运用。继续按照“领导负责、全员参与”的原则，围绕卓越绩效评价准则、精益工具的运用、精益改善的流程等内容，分两级开展精益管理培训。要全面引入卓越绩效思想，把提升车间绩效作为推进精益管理的最终目标。（4）是全面推进6S管理，打牢精益管理基础。

要按照全员覆盖的原则推进6S管理。车间结合实际，制定6S管理推进方案，明确方针目标、推进计划、工作要求等，在全员培训的基础上制定规范标准及评价方法，并通过互查、内审等督促全员按要求落实，切实通过全面推进6S管理提升工作效率、展现良好风貌（5）精细化管理活动的宣传造势

推进组织已经建立起来，各项相关准备工作也已逐步到位，接下来就需要开展大规模的宣传造势（车间培训、交接班会议等形式），创造良好的精细化管理活动氛围。（6）精细化管理活动的考评

精细化管理活动的评比与考核是车间是否有效推行精细化管理，以及推行效果如何而进行的内部自检过程，它是车间推行精细化管理的一种有效手段，是促进精细化管理持续改进，不断提高的基本方法。

三、精细化管理的基本要求和保证

（1）领导重视和亲自抓：车间领导和车间各级管理人员要高度重视，要亲自抓，落实精细化管理活动的宣传发动、教育培训、方案制定及实施等工作，抽调精干力量，集中开展活动，持续推进。

（2）全员参与：从车间主任到一线员工要全员参与。

（3）全过程：精细化管理要涉及到车间生产经营的每一个环节、每一个过程，每个角落，不论多高，不论多么隐蔽，确保不留精细化管理死角。

（4）持续性：按照精益求精、持续改进的要求，使精细化管理活动常态化，把精细化管理提升到企业文化的范畴。（5）有序性：按步骤、按阶段，分单位、分重点逐步推进，思想上，行动上要同步开展，确保成熟一步，推进一步。

（6）加强学习：车间要以精细化管理为重点，学习和培训相结合的方式，积极组织员工学习精细化管理的知识，掌握基本方法，从感性认识到理性认识，保证精细化管理的实施效果。

四、细分目标，细化措施，以专项突破确保工作见效

在精细化管理工作中，成品车间以专项管理为突破口，把精细化管理分解到重点管理领域，确保重点领域优先见效，进而带动和辐射各个环节精细化管理工作的全面铺开。

（1）安全管理机制精细化。一是从监管机制入手，对现有管理机制进行科学梳理完善，不断增强制度的严密性、规范性、时效性、强制性和可操作性；二是把车间领导和各级管理人员带班、巡检与走动式管理、夜间安全生产交接等制度结合，形成严谨有效的管理检查机制；三是强调强化红线意识，强化安全生产岗位责任制。

（2）现场管理精细化。按照制度精细、现场规范、监督到位、落实有力的闭环管理的要求，一是对现场管理进行有效整分闭合，对作业现场各种要素进行科学合理计划、调度、执行；二是结合日常安全检查，按照责任、措施、时限、资金和预案“五到位”要求，建立分级、分类的动态事故隐患台账；三是加大对重大危险源的管控，重新梳理修订重大危险源档案，编订应急预案并按要求组织演练；四是明确风险辨识范围、方法、频次和责任人，对危险工艺、危险流程、重大危险源等进行评估，将危险源识别和环境因素识别扩大到每个人，强化职工风险辨识和预防能力。

（3）作业过程、生产流程控制精细化。对生产流程进行细分，围绕关键环节开展工作，明确节点、细化责任，定岗、定额、定位、定责，层层落实，切实做到对每个岗位、每件事、每一物、每一处、每一时的要素的过程控制。同时把事故预防的关口前移，加大对职工操作技能、安全防护技能的培训和考核，并对开展的提升系统、危化品、排污系统、外来施工队等专项整治工作取得的效果进行阶段性评价，确保各项整治活动取得实效。

（4）安全设施管理精细化。按照装备检查、故障分析、日常维护、定期检修、效果评价的流程，对设施设备进行不定期和定期点检、巡检，提高设备利用率，并指定专人进行维护管理。

成品车间：

2015.04.03

第五篇：车间精细化管理降本减费

2013年车间精细化管理降本减费

1、根据分公司《2013年持续推进降本减费工作实施意见》的指导意见，制定了《车间降本减费全员成本目标管理实施方案》，建立全员成本目标管理的指标体系。

2、根据车间2013年的生产任务，制定了《车间班组经济核算管理考核细则》和《车间成本控制网络图》。明确了车间管理人员和班组在成本费用达标指标中的责任及分工，将指标细分解到每套装置和每个人，真正实现了每项指标有人管，有人监控。

3、每月在班组中开展绩效成本竞赛，竞赛排名纳入车间“比学赶帮超”中，每月根据班组排名进行奖惩。车间根据每月的绩效成本情况，与预算进度比、与去年同期比，查找差距，根据效益最大化的原则优化生产运行，降低装置物耗、能耗。通过完善成本绩效考核措施，形成全员追求降本减费的长效机制。

4、车间在每月的第一周先在班组召开经济活动分析会，四个班利用副班学习时间由包班领导和管理员带领分别召开各班经济活动分析会，通报上月各班指标完成情况和班组之间排名情况，找出不足，提出解决问题的办法，再由各班班长汇总分析内容和分析结果参加车间经济活动分析会。分析会只有在最基层、在班组召开才能真正实现人人参与、人人头上有指标。