管理学考试（精选合集）

第一篇：管理学考试

西方权变理论学派的代表人物是伍德沃德．管理跨度原则可以理解为领导者所管理的人员数目应当适当．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。

A 行为科学学派

4.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？()。C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。A 战略计划、管理计划、作业计划．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 ,这种控制是（）。

B 反馈控制

7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：()。

D 低工作 低关系当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：()。C、公平理论

9．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要

10．确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？()。C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

11．．与西方国家意识形态上的个人主义传统相反，我国意识形态的传统是()。D 家庭观念

12．．按计划对象可把计划分为（）三种．A 综合计划 局部计划 项目计划

13．．企业文化的核心和灵魂是()。A 精神层

14． ．美国的管理学家泰勒，后人将其尊称为（）。B 科学管理之父

15．．按照沟通的可逆性可将沟通分为：（）。D 单向沟通和双向沟通

16． 美国的卡内基-梅隆大学教授赫伯特.西蒙（H.A.Simon）是以下哪一学派的代表人物（）。A决策理论学派

17． ．目标管理的理论基础是（）。B “ Y 理论”

18．．组织的最高决策层，由于工作复杂多变，其管理跨度:（）。D 宜窄些

第二篇：管理学考试题目

、名词解释：管理，管理的职能；计划，组织，领导，控制，经济人假设，社会人假设，自动人假设，复杂人假设;管理学

2、问答题：

（1）为什么说管理既是科学又是艺术？

（2）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（3）管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？

（4）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（5）试运用有关管理知识分析头头们该不该出去吃喝玩乐？为什么？

• 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开

展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。

• 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习

部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。

• 5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书

记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；……比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。

• 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事件追究责

任，深刻检讨。

• 第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。会议气氛沉闷，当学习部部长小林责问副部长小吴投影仪怎么没有准备个好的，以至于比赛中止时，小吴非常委屈地申辩：自己怎么知道这台投影仪会坏，这纯属意外。小林觉得有道理，就转问PPT制作负责人、学习部另一位副部长小钱昨天为什么没有到场，以至于PPT放映出问题。小钱解释道：“比赛前一天我就已经把几份PPT赶出来了，本来是我自己可以去的，但昨天身体不舒服，鉴于放映的事很简单，就临时交给了小红，自己去了医院。”干事小红懊恼地说：“因为钱部长昨天下午才告诉我，他要去医院看病，让我替他负责PPT放映，尽管是临时告诉我的，但我以为自己应该可以应付，就答应了。没想到因为对资料不熟悉，比赛中出了差错。早知道这样，我就不应该答应。”“这也不能全怪你，你也是好心帮忙。”小林无奈地说道。对于为什么选择这样一个主持人，负责落实主持人员的小张挺委屈地说道：“这个主持人是郑老师推荐的，郑老师说他是辩论社的理事，口才不错，而且参加过多次辩论赛。虽然我也顾虑主持与辩论会有差异，但郑老师力荐，我也不好意思拒绝，而且部长你当时也是同意的。”……

• 经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具

体分析看，也不能直接责怪谁。可是怎么跟学工部交代呢？小林觉得很难办。问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？、名词解释：管理，管理的职能；计划，组织，领导，控制，经济人假设，社会人假设，自动人假设，复杂人假设;管理学

2、问答题：

（1）为什么说管理既是科学又是艺术？

（2）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（3）管理的对象是什么？管理学以什么为研究对象？

（4）如何衡量管理的有效性？为什么说效益比效率更重要？

（5）试运用有关管理知识分析头头们该不该出去吃喝玩乐？为什么？

• 但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定，仍然有不少

没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听，以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他途径，要求学校保护自己的正当权益。为此，学校相关部门通过协商，最终采取了给选上该课程的学生发放听课证的方式，以保证他们上课前到教室能够有座位。

• 尽管如此，选上课的同学没有位置、没有选上课的同学继续通过各种方式进入旁听的情况仍然存在，想选选不上、选上了不一定听得到的问题仍然没有能够得到切实解决。

问题：

• 如何才能有效解决有限的学习机会与不断增长的学习需求之间的矛盾 ？• 管理者充当哪些角色？

2、高层管理者为什么喜欢事必躬亲？会导致什么后果？

3、当上级指示与你的主张不一致时，你该怎么办？

4、在一个组织中，为什么管理者的报酬通常比一般操作者高？

• 5.有的管理者认为本部门工作没做好，是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问

这理由是否成立？

•、技术技能、概念技能、人际技能的含义

2、有了所需的管理知识与能力，是否就能够成为合格的管理者？

3、一名合格的管理者应该具备怎样的素质？管理者应该如何培养与提高自己的管理

素质？

• 第1-3讲=教材第1章

• 西方 管理理论在不同的发展阶段所关注的简单问题各是什么？为什么？ • 简述古典管理理论不同的学术流派的基本观点和主要内容。

• 人际关系理论有哪些主要贡献？

• 简述泰罗的科学管理理论的主要内容。

• 简述人际关系理论的主要内容。

• 站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标

地忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。

• 面对巨大的就业压力，高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显，每年的考研百分

比都在增长，张华深感在这个“牛人”辈出的年代，即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作。如今本科毕业生的资历实在是“小菜一碟”，加上自己的实战能力又不强，很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作。因而自己是一定要再充电的，但如果先工作再考研就怕自己精力不够，很难“面面俱到”，最好是现在就考比较好。有了更高的学位，应该能够比本科生容易找工作。

• 但这些年考研人数连年上升，难度相当大，而且考研所需付出的机会成本也很高。

两年的研究生生涯，要做研究、写论文，自己在技能方面不一定能得到很大提升，等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料，说不定到时候找工作更难。这样一想，倒不如尽早找一份工作，走一步算一步，今后再决定自己该如何发展。

• 那么，是否可以考虑出国深造呢？随着国际交流越来越密切，现在许多企业、单位

对于归国留学人员还是比较欢迎的，出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势，国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累，因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的。何况自己生活自理能力还可以，英语底子也不错。

• 思来想去，张华一方面认为自己的知识、能力还不够，有必要继续考研或出国深造，提升自己；另一方面，又怕出国或考研不成，到时候再找工作更被动。那么，对于最终想寻得一份好工作的张华而言，到底应该如何来作出最终的决定呢？

• 科学决策的基本观点是什么？

• 为什么说“管理就是决策”？

• 理性决策过程(决策程序）由哪些基本步骤组成？

• 怎样才能抓住问题的实质？

• 何为决策？

1、管理者为什么要事先进行计划？

2、一项计划应包括哪些内容？

3、各种现代计划方法的优缺点是什么？各适宜于哪些场合？

• 科学决策的基本观点是什么？

• 为什么说“管理就是决策”？

• 理性决策过程(决策程序）由哪些基本步骤组成？

• 怎样才能抓住问题的实质？

• 何为决策？

• 组织宗旨与组织目标有何不同？

2、组织目标有何特点？

3、组织目标和个人目标有何关系？

4、简述组织目标的制度过程。

5、什么是目标管理？其基本思想是什么？

1、管理者为什么要事先进行计划？

2、一项计划应包括哪些内容？

3、各种现代计划方法的优缺点是什么？各适宜于哪些场合？一年前，王星云出任天

地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。

• 渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性

不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：

• 社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”

• 宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”

• 组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场

地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。” • 茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太

少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。”为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？

• 外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为

社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算‘狮子开大口’，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来②社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”

• 王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了

很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？•

1、组织结构的设计受哪些因素的影响？

2、组织结构的设计包括哪些步骤？

3、怎样评价一个组织结构的好坏？

4、常见的组织结构形式有哪些？各自的优缺点是什么？

5、简述组织工作的基本原则。（目标任务原则；责权利相结合原则；分工协作原则；

精干高效原则；管理幅度原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合的原则宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。

• 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。

• 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？

• 名词：领导；领导者；成熟度

• 简答：

• 1）领导者的职责是什么？

• 2）领导理论包括那些方面？他们之间有何区别？

• 3）怎样依据下属的成熟度，选择合适的领导方式

• 名词解释：集权与分权；直线权力；职能权力；参谋权力

• 王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。

• 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。

• 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。

• 就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。

• 当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。

• 活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。

• 在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大

致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。

• 王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？•

第三篇：管理学考试资料（精选）

1.管理者的职能：计划，组织，领导，控制职能管理人员的技能是技术技能，人际技能，概念技能

2.任务环境、行业环境：资源供应者，服务对象，竞争对手，政府管理部门，社会特殊利益代表组织

3.管理者的分类：地位：高层管理者，中层管理者，低层管理者。职责任务：决策指挥者，职能管理者，参谋人员

4.组织文化的结构：精神文化，制度文化，物质文化

5.决策的类型：按作用范围：1战略决策2管理决策3业务决策；按决策的目标变量条件能否量化1定量决策2定性决策；按决策目标数量多少1单目标决策2多目标决策；按重复程序问题本省复杂性1程序化决策2非程序化决策；按决策所解决的问题起点不同1初始决策2追踪决策按；掌握信息的完备程度1不确定型2确定型3风险型 6.泰罗是“科学管理之父”

7.决策的影响因素：环境、过去的决策、组织文化、决策者对风险的态度、时间

8.决策树的要素：决策点，自然状态点，方案枝，概率枝

9.密集型成长战略：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略

10.BCG分析法：明星产品：销售占有率，市场占有率高，金牛：销售占有率低，市场占有率高，问题产品：销售增长率高，市场占有率低，瘦狗产品：销售增长率低，市场占有率低

11.行业内企业的竞争程度取决于多种因素：1行内市场集中度大小2行业增长速度的快慢3.企业的差别化与转换成本4退出壁垒

12.组织设计的依据：1组织战略2环境因素3规模与组织所出的发展阶段4技术因素5人力资源的特点

13.管理幅度与管理层次：管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素，就是一位管理人员直接指挥和监督下属人数。管理层次是指企业纵向管理的等级层次，一般分为高层管理层，中间管理层，低层管理层 14.组织结构的类型：直线制组织结构，智能制组织结构，直线职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构，网络型组织结构

15.管理方格的理论：为贫乏型的管理，为俱乐部式的管理，为任务式的管理，为中间式管理，为团队式管理 16.双因素理论的主要观点：1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意2激励因素是以人对工作本身是要求为核心的3只有激励因素的满足才能激发人的积极性

17.解释“管理”：管理是指在一定的环境条件下，管理者为实现组织目标而展开的计划、组织、领导和控制等一系列有效地活动过程

18.领导的名词解释:领导即为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满腔热情地为实现群体的目标而努力的过程

19法约尔一般管理理论:1明确区分了经营与管理的概念2提出管理的14项基本原则

20.组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织。在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋于稳定的独特的价值观，以及以此为核心二形成的行为规范，道德准则，群体意识。

21组织文化的特征:1客观2个异性3民族性4稳定性

22.目标管理的基本过程:1目标的制定2目标的实行3成果评价与反馈 23.贡献由固定成本与目标利润组成24.企业战略的层次:1企业总体战略2竞争战略3职能战略 25.竞争战略：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略

26.组织设计的原则：1目标统一性原则2分工协作原则3权责一致原则4统一指挥原则5有效管理中高度原则6弹性结构原则7因事设职与因人设职相结合原则

27.管理幅度的影响因素：1管理者的能力2下属的成熟程度3工作的标准化程度4工作条件5工作环境6沟通的有效性7监管手段

28.企业的概念与特征：企业是管理学的研究对象，是依法设立，以营利为目的，从事生产，流通和服务等经济活动，自主经营，自负盈亏，独立核算的经济组织。

29.股东大会：股东大会是由全体股东组成的公司最高权力机关，主要是就公司最高经济活动和与股东利益有关的重大事项进行决策。必考题：

1.泰罗科学管理理论的内容。P28

1制定科学的工作定额2选择“第一流的工人”3实施标准化管理4差别计件工资制5计划职能与执行职能想分离6实行“职能工长制”7实现例外管理8劳资双方的“精神革命” 2.目标管理的特征（简答）p911具有目标体系，是一种总体管理2实行参与管理，民主管理3实行自我控制，自觉管理4注重管理实效，成果管理。3.人际关系理论的主要内容p37（简答题）

1工人是“社会主义”而不是“经济人”2企业中存在着“非正式组织”3新型的领导能力在提高公认的满足度。

4.用管理的二重性原原理阐述管理的科学性与艺术性

管理具有自然属性，社会属性二重性。自然属性要求我们科学的组织生产力，即劳动者，劳动工具，劳动对象，因此，管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是社会属性即生产关系要求我们对产权关系，人与人的关系，利润分配的关系进行管理，虽然管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，然而每一项具体的管理活动，又都是在特定条件下展开的，因此，它就要求管理者结合实际进行创造性的管理，这样才能把理论变成现实。因此，管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。

5.如何优化产业结构（有5个因素，主要企业间的竞争，其次如何处理）P134

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，最重要的是行业内现有企业之间的竞争，其取决于行业市场集中度大小，行业增长速度的快慢，企业的差别化与转换成本，退出壁垒。潜在入侵者的威胁，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。这五个方面的共同作用构成了企业发展的威胁，决定了行业最终利润潜力。企业行业环境分析的目标，就是为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。所以，在进行竞争分析时，关键是要阐明竞争力量的产生原因，认清企业发展的机会和威胁，找到能给企业带来最大利润的经营领域，从而提高企业在行业中的地位。6.案例分析：

公平原理：人是“社会人”，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率进行历史比较，并将根据比较的结果决定今后的行为。如果我是张三：我会换一个比较对象，以获得主观上的公平感，或者通过曲解别人的收支情况，造成主观上公平的假象，以消除自己的不公平感，如果无法改变不公平现象时，可能想朋友发牢骚等等。

如果我是总经理：正确诱导，改变认知，由于公平与不公平都来自于个人的感受，所以员工易于高估自己的成绩和别人的收入，或低估别人的绩效或者自己的收入，所以我会及时体察职工的不公平心理，认真分析，诱导，教育职工正确认识和对待自己和他人。同时教育组织员工以大局为重，克服追求绝对公平、斤斤计较得失的思想。科学考评，合理奖励，我会坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，建立、健全科学的考评机制，加强科学化管理。1.管理者的职能：计划，组织，领导，控制职能管理人员的技能是技术技能，人际技能，概念技能

2.任务环境、行业环境：资源供应者，服务对象，竞争对手，政府管理部门，社会特殊利益代表组织

3.管理者的分类：地位：高层管理者，中层管理者，低层管理者。职责任务：决策指挥者，职能管理者，参谋人员

4.组织文化的结构：精神文化，制度文化，物质文化

5.决策的类型：按作用范围：1战略决策2管理决策3业务决策；按决策的目标变量条件能否量化1定量决策2定性决策；按决策目标数量多少1单目标决策2多目标决策；按重复程序问题本省复杂性1程序化决策2非程序化决策；按决策所解决的问题起点不同1初始决策2追踪决策按；掌握信息的完备程度1不确定型2确定型3风险型 6.泰罗是“科学管理之父”

7.决策的影响因素：环境、过去的决策、组织文化、决策者对风险的态度、时间

9.决策树的要素：决策点，自然状态点，方案枝，概率枝

9.密集型成长战略：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略

12.BCG分析法：明星产品：销售占有率，市场占有率高，金牛：销售占有率低，市场占有率高，问题产品：销售增长率高，市场占有率低，瘦狗产品：销售增长率低，市场占有率低

13.行业内企业的竞争程度取决于多种因素：1行内市场集中度大小2行业增长速度的快慢3.企业的差别化与转换成本4退出壁垒

12.组织设计的依据：1组织战略2环境因素3规模与组织所出的发展阶段4技术因素5人力资源的特点

14.管理幅度与管理层次：管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素，就是一位管理人员直接指挥和监督下属人数。管理层次是指企业纵向管理的等级层次，一般分为高层管理层，中间管理层，低层管理层 14.组织结构的类型：直线制组织结构，智能制组织结构，直线职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构，网络型组织结构

17.管理方格的理论：为贫乏型的管理，为俱乐部式的管理，为任务式的管理，为中间式管理，为团队式管理 18.双因素理论的主要观点：1满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意2激励因素是以人对工作本身是要求为核心的3只有激励因素的满足才能激发人的积极性

17.解释“管理”：管理是指在一定的环境条件下，管理者为实现组织目标而展开的计划、组织、领导和控制等一系列有效地活动过程

18.领导的名词解释:领导即为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满腔热情地为实现群体的目标而努力的过程

19法约尔一般管理理论:1明确区分了经营与管理的概念2提出管理的14项基本原则

20.组织文化:组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织。在长期的过程中，逐步生成和发展起来的日趋于稳定的独特的价值观，以及以此为核心二形成的行为规范，道德准则，群体意识。

21组织文化的特征:1客观2个异性3民族性4稳定性

25.目标管理的基本过程:1目标的制定2目标的实行3成果评价与反馈 26.贡献由固定成本与目标利润组成27.企业战略的层次:1企业总体战略2竞争战略3职能战略 25.竞争战略：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略

26.组织设计的原则：1目标统一性原则2分工协作原则3权责一致原则4统一指挥原则5有效管理中高度原则6弹性结构原则7因事设职与因人设职相结合原则

27.管理幅度的影响因素：1管理者的能力2下属的成熟程度3工作的标准化程度4工作条件5工作环境6沟通的有效性7监管手段

28.企业的概念与特征：企业是管理学的研究对象，是依法设立，以营利为目的，从事生产，流通和服务等经济活动，自主经营，自负盈亏，独立核算的经济组织。

29.股东大会：股东大会是由全体股东组成的公司最高权力机关，主要是就公司最高经济活动和与股东利益有关的重大事项进行决策。

必考题：

1.泰罗科学管理理论的内容。P28

1制定科学的工作定额2选择“第一流的工人”3实施标准化管理4差别计件工资制5计划职能与执行职能想分离6实行“职能工长制”7实现例外管理8劳资双方的“精神革命” 2.目标管理的特征（简答）p911具有目标体系，是一种总体管理2实行参与管理，民主管理3实行自我控制，自觉管理4注重管理实效，成果管理。3.人际关系理论的主要内容p37（简答题）

1工人是“社会主义”而不是“经济人”2企业中存在着“非正式组织”3新型的领导能力在提高公认的满足度。

4.用管理的二重性原原理阐述管理的科学性与艺术性

管理具有自然属性，社会属性二重性。自然属性要求我们科学的组织生产力，即劳动者，劳动工具，劳动对象，因此，管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是社会属性即生产关系要求我们对产权关系，人与人的关系，利润分配的关系进行管理，虽然管理理论是管理实践的概括与抽象，具有较高的原则性，然而每一项具体的管理活动，又都是在特定条件下展开的，因此，它就要求管理者结合实际进行创造性的管理，这样才能把理论变成现实。因此，管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力和灵活发挥的艺术。

5.如何优化产业结构（有5个因素，主要企业间的竞争，其次如何处理）P134

根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，最重要的是行业内现有企业之间的竞争，其取决于行业市场集中度大小，行业增长速度的快慢，企业的差别化与转换成本，退出壁垒。潜在入侵者的威胁，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。这五个方面的共同作用构成了企业发展的威胁，决定了行业最终利润潜力。企业行业环境分析的目标，就是为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。所以，在进行竞争分析时，关键是要阐明竞争力量的产生原因，认清企业发展的机会和威胁，找到能给企业带来最大利润的经营领域，从而提高企业在行业中的地位。6.案例分析：

公平原理：人是“社会人”，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率进行历史比较，并将根据比较的结果决定今后的行为。如果我是张三：我会换一个比较对象，以获得主观上的公平感，或者通过曲解别人的收支情况，造成主观上公平的假象，以消除自己的不公平感，如果无法改变不公平现象时，可能想朋友发牢骚等等。

如果我是总经理：正确诱导，改变认知，由于公平与不公平都来自于个人的感受，所以员工易于高估自己的成绩和别人的收入，或低估别人的绩效或者自己的收入，所以我会及时体察职工的不公平心理，认真分析，诱导，教育职工正确认识和对待自己和他人。同时教育组织员工以大局为重，克服追求绝对公平、斤斤计较得失的思想。科学考评，合理奖励，我会坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度，建立、健全科学的考评机制，加强科学化管理。

第四篇：管理学考试重点

试卷分值分布

选择题30*1 判断题10*1 简答题4*5 材料分析题4*5 论述题2*10（十一、二、三*1）

第一篇 基础篇

第一章 管理与管理学

第一节 管理及其功能

1、西蒙对管理的定义：强调内容为决策的作用，即“管理就是决策”，他认为，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行的越好，所造成的损失越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。

2、管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。

3、管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的：对目标的协调表现为抉择，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为分工，对思想的协调表现为沟通，对行为的协调表现为沟通和奖赏，对活动的协调表现为计划、坚持和监督。

4、管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。

5、管理从本质上而言是人们为实现预定的目标而采用的一种手段。人类活动的显著特征之一就是活动的目的性：致力于实现自己的追求。

第二节 衡量管理好坏的标准

1、可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益。

2、效率是投入与产出之比，效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。效率与效益相比较，效益是第一位的，有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。第三节 管理职能与管理过程

1、基本的管理职能包括：计划、组织、领导、控制。

2、管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。

第二章 管理者

第一节 管理者的职责

1、管理者的特征：在一个组织中，是组织中的一种角色；

从事管理工作，履行管理四大职能；

拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作（显著特征）。

2、组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。组织管理的核心就在于创造一个志同道合、能力互补的组织环境。

3、组织从本质上而言，是一个利益共同体。

第二节 管理者的分类

1、按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

2、按作用划分的不同管理者职责可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。

3、管理者的错位：①高层管理者 事必躬亲 职业习惯或偏好的影响

喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位 管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位

对他人的不信任

②中层管理者 上传下达

③基层管理者 只管贯彻落实不管最终结果

第三节 管理者的权利与责任

1、管理者的职权：支配权、强制权和奖赏权。

2、支配权指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。管理者拥有的支配权局限于管理者职责范围之内。强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。强制权发生作用的基础是下属的惧怕。奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织说希望的行动。奖赏权是建立在交换原则基础之上的。

3、无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的。即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调的开展工作，克服资源短缺和环境的不确定性所带来的灾难，在有效地实现组织目的的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。

第三章 管理思想的演变

第一节 西方管理思想的整体图像

1、亚当斯密的管理理论（经济观点）：思想简介 是对管理理论发展有重大影响的是他的分工理论和“经济人”观点。他认为劳动分工是提高劳动生产率的因素之一，并通过实例充分论证了劳动分工的优越性。另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当斯密的分工理论和“经济人”观点后来成为西方科学管理理论的重要依据之一。

2、经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。

第二节 主要管理流派思想简介

1、科学管理理论代表人物泰勒，于1911年发表的《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的理论与方法，奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理理论的正式形成，被称为“科学管理之父”。

2、科学管理的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的经验。

3、科学管理所要做的一切就是提高劳动生产率。

4、官僚组织理论代表人物韦伯，它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。

5、行为管理思想则把重点放在分析影响组织中个人行为的各个因素上，强调管理的重点是理解人的行为。

6、早期行为管理思想与霍桑试验：霍桑试验开始于1924年，历时9年，结果表明，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。主要结论如下，①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。②企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。③新的领导能力在于提高工人的满意度。（简答）

7、定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。

8、权变管理理论认为，组织的管理应根据其所处的内部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。

9、权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，吧管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。

第三节 中国管理思想的发展

1、经济管理思想：孔子重义轻利，老庄寡欲知足，孟子劳动分工，荀子以礼调节。

2、运筹与决策思想：《孙子兵法》、《隆中对》。

3、关于人的心理和行为的思想：荀子性恶论，孟子性善论，管仲知礼节荣辱等

4、关于领导艺术：《孙子兵法》令行禁止等。

第四章 管理与环境

第一节 管理环境的构成

1、对于一个组织而言，组织外部哪些是环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于组织的目标定位。

2、要区别一个因素是否是环境因素，是什么环境因素，关键取决于该因素对这一组织业绩是否有影响，以及影响是直接的还是间接的。

第二节 常见的外部环境因素

1、任何组织的行为都不能不考虑社会秩序和伦理道德的影响。

第三节 组织文化（材料分析）

①概念：组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解，而组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响。

②特点：客观性（创始人的关键作用）、个异性（鲜明的个性）、民族性（地域性、民族性、时代性）、稳定性。

③影响：是一种规范，一种管理者可以做什么和不可以做什么的规范；计划上，目标的确立、计划的风险程度、决策是否长期性；组织上，授权给下级的程度、工作对员工自由度的考虑、规范化程度大小；领导上，运用什么激励技术、采用什么领导方式、是否要消除一切不一致；控制上，采用什么控制方式、业绩评估的标准、超过预算的反应。

④实例答案要点P85：控制的程度：规章制度或用于监督和控制员

工行为的指导原则的多少

导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度。管理者与员工之间的关系：管理者给下属

以帮助和支持的程度。

对员工的基本看法：信任或不信任，或予以员工

责任、自由、独立和支持的程度。

风险容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度。

沟通的模式：组织信息传递是否受正式的权利线的控制。协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们

特定的工作小群体作为整体的程度。

奖励的指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。

第二篇 计划篇

第五章 目标及其确定

第一节 目标及其特点

1、宗旨和目标之间的关系：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也行最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”。它必须具体、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须要制定相应的目标。

2、组织目标的作用：组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据（目标是计划的基础）。②组织目标是组织内部分工和协调的准则（组织目标提供了组织成员相互了解的途径）。③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据（组织成员的努力是否符合组织目标是其工作是否有效率的前提）。④组织目标是重要的激励手段（能够真正调动员工内在工作热情的是具有吸引力的目标）。

第二节 目标的制定

1、目标的确定首先要进行内外部环境分析。

第三节 目标管理

1、目标管理是由德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的管理方法。

2、目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。

3、目标管理的特点：①组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证；②根据组织总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的分目标；③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧紧地联系起来；④对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。

4、目标管理的优点：①通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，使管理者摆脱被动局面。②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性。③目标管理有利于实现有效控制。④目标管理强调参与，有利于增强全体组织成员的团结精神和内部凝聚力。

第六章 计划及其制定

第一节 计划及其作用

1、计划的类型：①按时间 长期计划、中期计划和短期计划

②按广度 战略计划和行动计划

③按对象 综合计划、部门计划和项目计划

④按效用 指令性计划和指导性计划

第二节 计划的制定和审定

1、在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。

2、在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地。

3、计划工作中常见的错误：①认识错误，不注重计划的制定（计划的有效性就在于保证在发生各种预想不到的情况时，能将有效的资源首先用于最重要的事情）。②缺乏知识，制定的计划缺乏可行性。③固守计划，不能适应环境的变化。④运用不当，缺乏明确的交流和授权。

4、计划工作中产生上述问题的主要原因：见上题。

第三节 计划制定方法

1、滚动计划法：做法是在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。优点 ①使计划更加切合实际，并相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并将各期计划基本保持一致。③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点则主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。

2、网络图：

第七章 决策及其过程

第一节 决策及其类型

1、决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：①决策的前提是要有明确的目的。②决策的条件是要有若干个可行方案供选择。③决策的重点是方案的分析比较。④决策的结果是选择一个满意的方案。⑤决策的实质是主观判断过程。

2、决策类型：按重要度 战略决策、管理决策和业务决策

按重复性 常规决策和非常规决策

按性质

确定型、风险型和不确定型

3、决策的意义和作用：①决策贯穿于管理过程的始终（管理者的主要意图均需要通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中）。②决策正确与否直接关系到组织的生存和发展（组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否）。③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志（决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性）。

第二节 理性决策过程

1、决策分析过程实例：P158 第三节 决策方法

1、期望值法多用于风险型决策。

2、期望值法原则区分：保守型 极大极小损益原则（悲观原则）

进取型 极大极大损益原则（乐观原则）

稳妥型 最小后悔值原则

第三篇 组织篇

第八章 组织结构的设计

第一节 组织设计理论综述

1、古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于它们对于组织中的人的地位的不同看法。

2、组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。

3、当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整，否则同样也会影响企业的正常发展。

第二节 组织结构的设计（情景分析）

1、组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，可以通过组织的复杂化程度、规范化程度和集权化程度来描述，也可以用结构图来表示。

2、组织结构设计的基本原则：①目标原则（组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准）。②分工与协作原则（组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确）。③权责对等和信息沟通原则。④有利于人才成长和合理使用原则（组织结构的建立要充分考虑人员的可得性和人事匹配性）。⑤逐步发展和经济原则（组织结构要再保持一定稳定性的同时根据变化了的情况及时调整）。

第九章 人员的配备

第一节 人员配备及其原则

1、人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。

2、人员配备的基本原则：①因事择人、适应发展原则（因事择人是人员配备的首要原则，并做好人力资源储备）。②因材器使、客观公正原则。③合理匹配、动态平衡原则（同一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题）。

第二节 人力资源规划 第三节 人员的招聘与甄选

1、内部招聘的优点：①能为组织内现有人员提供变换工作或晋升的机会，有助于提高组织现有人员的士气，促使有发展潜力的员工更积极自觉的工作，从而更好地维持组织成员对组织的忠诚。②由于应聘者是组织内部人员，对本组织的文化理念、组织结构及其运行特点有较多的理解，有利于被聘者迅速开展工作。③候选人都是在本组织中已经工作若干时间的人员，组织对其的了解和考察相对比较容易，从而有助于降低招聘成本和提高选聘的准确性。

2、内部选聘的缺点：①在若干个内部候选人中提升一个，看你会使落选者产生不满情绪，从而不利于被选拔者开展工作；②从内部选择可能造成“近亲繁殖“现象，不利于开拓创新；③内部可选择面较小，且不会增加组织在职人员的总人数，招募后的空缺位置仍需要补充。

第十章 权利的分配

第一节 权利及其类型

1、权利的分布和委派是至关重要的，它是使每一个成员得以履行其职责的必要条件。

2、权利的来源之接受理论和授予理论。

3、权利的类型：直线权利 管理者拥有的特殊权利 参谋权利 组织中任何一位成员都拥有参谋权利

职权能力 是一种有限的权利，即只有在被授权的范围内才有效

4、直线权利与参谋权利之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。

5、直线权利与职能权利之间的关系是“直线有大权，职能有特权”的关系。

第二节 授权及授权方法

1、授权遵循的基本原则：①明确授权的目的 ②职、权、责、利相当 ③保持命令的统一性（一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责）④正确选择受权者（遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则）⑤加强监督控制（控制不是去干预受权者的日常行动）

第三节 集权与分权

1、集权的优点：可以加强统一指挥、统一协调和直接控制。

2、集权的缺点：使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于管理者的培养，难以适应迅速变化着的环境。

3、做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”是处理好集权与分权关系的核心。

第四篇 领导篇

第十一章 领导理论

第一节 领导者的影响力

1、职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。

第二节 领导品质理论

1、不同领导理论之间观点的比较：

领导品质理论 领导的有效性取决于领导者个人特性

领导行为理论

领导的有效性取决于领导行为和风格

领导权变理论

领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响 第三节 领导行为理论

1、勒温理论中民主作风的特点：

①所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。

②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不

安排的那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵 活性。

③主要是非正式的权利和权威，而不是靠职位权利和命令使人信服，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。

④领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。

第十二章 沟通方法

第一节 沟通的条件与方式

1、沟通的重要性体现：①沟通把组织与外部联系起来，从而使组织 得以与时俱进（一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外 部环境发生相互作用的开放系统）。②对组织内部来说，沟通是使 组织成员团结一致、共同努力来达成组织目标的重要手段。③沟 通也是领导者激励下属、履行领导职责的基本途径。

2、沟通要具备的三个条件：有信息发送者和信息接受者、有信息内容、有传递信息的渠道或方法。

3、沟通的方式：①口头交谈②书面文书③非语言和文字形式④电子媒体。

第二节 自我沟通

1、自我沟通概念：也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。

第三节 人际沟通（简答）

1、改善人际沟通的方法：要提高人际沟通效果，就必须提高信息发送者和信息接受者的沟通水平。

信息发送者：①要有勇气开口：成为信息发送者 ②态度诚恳：使对方成为信息接受者 ③注意选择合适的时机：创造良好氛围 ④提高自己的表达能力：准确传递信息

⑤注重双向沟通：及时纠正偏差

⑥积极地进行劝说：达成沟通目的

信息接受者：倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、掌握。

①保持平静，以听清内容

②集中精力，以注意要点

③开动脑筋，以理解含义

④及时反应，以达成目的

第十三章 激励原理

第一节 行为、动机与激励

1、动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能。

第二节 动机的激发

1、马斯诺的层次需求理论（简答）：①人的需求是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。②需要的存在是促使人产生某种行为的基础。③当某种需要得到满足之后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。

第五篇 控制篇

第十四章 控制基础

第一节 控制系统的建立

1、组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。

第二节 控制过程与原则

1、控制的基本原则：①重点原则（抓住活动过程中的关键点和重点进行局部的和重点的控制）。②及时性原则（当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息）。③灵活性原则（要保证在发生某些未能预测到的事件，如环境突变、计划疏忽等情况下，开展仍然有效）。④经济性原则（花费少效率高的控制）。第三节 控制类型

1、事前控制、事中控制和事后控制（单选）： 事前控制 在工作开始前要做哪些必要的事情 事中控制 在工作进行中要做什么来改进绩效 事后控制 工作完成了，但做的怎么样呢

2、所谓前馈控制，又称指导将来的控制。它通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。

第五篇：体育管理学考试

一、论文题目（范围）

请同学根据教材、笔记以及相关资料分别以自命题形式，自愿选择写一篇论文或者是一个体育活动管理方案，具体内容从以下方面任选一个方面：1.城市社区体育管理;2.农村体育管理;3.职工体育管理;4.体育资源管理;5.体育场馆管理；6.体育俱乐部管理

二、要求:

（一）论文要求:

1、手写在体育学院规定的作业纸上

2、字数范围是4000字以上。

3、答题要求理论联系实际进行分析。

4、逻辑清晰，观点正确，举例得当，文字流畅，内容完整。

（二）方案要求:

1、以手写或打印稿形式。

2、字数范围是4000字以上。

3、要求方案具有体育活动方案的基本结构。

4、标题能反映论题的范围，明确确定重要目标，定位准确、合理，内容完整