管理者执行力实现的理论分析

第一篇：管理者执行力实现的理论分析

管理者执行力的实现方式研究

Raven与French对从接受者的角度精辟地阐明了权力的基础“他们的研究

表明,权力可能有很多可以分辨的基础,但其中最为常见和最为重要的基础有六 种(Tayloretal,2003,PP.215一219):(1)奖酬权(Rewards)”一个管理者

可以支配另一个人,只要后者相信这位管理者有权发放奖酬或收回奖酬“如果正 在谈论的是作为组织代表的管理者所发放的奖酬(奖金!提拔和鼓励),这就属于 与职位相关的权力”假如指的是非正式的奖励,比如说,接纳某人加入某个团体 等等,这就属于与个人相关的权力“(2)强制权(coercion)”一个人可以影响

另一些人的行动,只要他或她控制着对他们可以执行程度不同的惩罚“比如,如 果有人因为违反组织的规章制度而被正式开除或停发工资,那么,强制就能代表 管理职务所拥有的权威”(3)专长权(exPertise)“当某人被公认掌握着某种特

殊的和有价值的知识时,他就能实施影响”专长权在高技术企业以及一些需要大 量高水平职业雇员的企业中己变得越来越重要“(4)信息权(information)”人

们经常会通过给被影响者提供信息或者逻辑推论的方式来影响他人,因为这些信 息被认为能给被影响者的行动带来正确!合理的建议“(5)参照权(referent power)”这种权力产生影响的前提条件是,对参照对象的身份认同“(6)合法权(legitimateauthority)”这种权威建立在某人在组织中所占据的职位的基础 之上,他可以要求下属以某种特定的方式做事“近年来,Raven通过其他方面的 研究,对原来的结论作了一些补充”例如,无助权(powerofhelpleSSness)

与第三方权力(powerofthirdparties)等(Ravenetal,1998)“

在以上这六种权力中,奖酬权!强制权和合法权是管理者在组织中的职位所 赋予的权力,专长权!参照权和信息权来自于个人魅力或与他人的关系”前者是 /直接权力0,后者是/间接权力0“研究表明,只要管理者不过分使用前三种权 力资源,并在日常注意积蓄后三种权力资源,就会大提升管理者的执行力(凌文 较,2000,P15)”

批判话语分析尤其强调话语与权力之间的互动“MIChelFouCault认为,/话

语与权力是一种辩证的同构关系,影响!控制话语运动的最根本的因素是权力, 而话语和权力又是不可分的,真正的权力是通过话语来实现的0(王治河,1999, P182)”/一方面,话语既是权力的产物又是权力的组成部分“另一方面,话语永 管理者执行力的实现主要依赖于管理者的权力和管理者在组织中的人际关 系,两者缺一不可”/推动整个执行过程的基本动力,来自于人类成就感和支配 感的驱动,简言之,就是行使权力0(罗伯特,2005,P65)“本世纪二十年代到

三十年代,/霍桑实验0使人们注意到组织中的人际关系对组织绩效的影响,在 随后的组织实践中,人们逐步将其升华为一种不可忽略的力量”管理者欲成为一 名有效的执行者,就必须了解和把握组织中的人际关系,以便利用人际关系来促 进工作的开展和任务的完成“

管理者的执行力是通过权力与人际关系的共同作用来实现的,对于下属,他 8!管理者执行办的实现方式研究

远是具体的!历史的,其意义随着时间!地点!环境等条件的改变而改变0(王 治河,1999,P16O)”

无论是基层管理!中层管理还是高层管理,处理人际关系的技能都是管理者

应具有的基本技能“人际关系,简单地讲就是建立在情感基础之上的人与人之间 的关系(华红琴,2004,P174),是人与人之间通过交往与相互作用而形成的直

接的心理关系,它反映了个人或群体满足其社会需要的心理状态”每一个人的生 存和发展都离不开社会,因此,人与人之间总是存在着这样或那样的关系“组织 中的人际关系主要包括因职位差序而产生的上下级关系和处于相同地位的同事 关系”一般管理者在组织中首要的是要处理好对上和对下的关系“这些关系处理 得如何直接影响到管理者执行力的发挥”

根据社会交换理论(Tayloretal,2003,PP.263一267),人际交往涉及到

相互之间对结果的交换与协调“人们常常按照以最小化自己的付出争取最大化自 己的回报的原则,来安排自己的人际交往”为了获得回报,首先就要付出“管理 者为了使自己的执行力得以有效的实现,就必须让下属付出努力”为此,管理者 应当提前有所付出“

从话语分析的角度来看,有效的中基层管理者扮演着/翻译者0

(interPreter)的角色(Colvard,2004)”这种角色的主导功能有两个:一个

是将具体的资料加以整理概括成上级主管所需的信息;另一个是将上级的意图转 化成可操作的指令下达给自己的下属“为了做到这一点,一般管理者既要领会上 级的意图,又要悉知下属的实际情况和能力,同时还要取得上下两个方面的信任” 可见,管理者执行力需要借助上级与下级才能得以实现“至于如何借助,将是具 体的话语分析试图阐释的内容”

第二篇：中层管理者的执行力分析

中层管理者的执行力分析

1.领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果。

2.计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在下属各项工作的执行上是否出现偏差、给与及时纠正、指导，不断理清明天、后天、下周、下月的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

3.指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4.控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。

5.协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级管理人不能 像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋下属责、权、利，下属才会有做事的责任感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属就是成就自己。

7.判断能力：判断对于一个管理人员来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症状所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程。也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存！一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导里的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底：对上提高执行力、对下就要提高领导力！那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

二.创新：

1、学会用老板的眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运做费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来！

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

第三篇：管理者执行力心得体会

管理者执行力学习体会

工程部

公司的发展离不开高层领导科学决策的发展战略、基层员工行之有效的工作作风，更需要中层管理者承上启下的执行力。中层管理者要提高执行力，在工作中至少需具备两种能力：理解公司和高层领导的理念的能力和在本职工作上的组织实施能力。那么，到底如何提高这两方面的能力呢?我以为可以从以下几方面来着眼：

第一、思想上重视，正确理解公司和领导的理念，做好一个传播者。中层管理者在接到领导工作指示时，一定要正确理解领导的意图和初衷，不能不懂装懂，要把正确的理念灌输到下属中去。否则将会出现企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远，从而背离了领导的意图和目的。

第二，以身作则的表率作用。作为一个中层管理者，不能只靠说，要靠做，无论是遵章守纪，还是公司布置任务的完成，都要起到表率作用，打铁先要自身硬。只有让手下员工心悦诚服，你才有说服力，你说的话，别人才会听，才谈得上执行力。办事不拖拉，不患得患失，畏难发愁，避重就轻，敷衍塞责。不能事事等领导交待，应主动地去完成自己该做的事。身先士卒以身作则的工作态度，才有可能带动基层员工的工作热情，才能带动整个部门工作积极主动。

第三，工作要深入，注重过程监控。工作做到位，就是要有严谨的工作态度，对要做的工作不能敷衍，要认真去办。多思考如何做好工作的方式方法，管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促，经常深入最基层，了解情况。及时发现问题，及时解决问题，要了解广大员工对工作的意见和建议，对员工的意见和建议必须认真回应。

第四，工作要敢于负责，不讲借口、不回避工作失误。对于工作中出现的失误不找借口、不回避，“借口”的实质是推卸责任，在责任与借口之间，选择借口还是选择责任，体现了一个人对待工作的态度。如果每一个中层管理者都为自己的工作找借口，那就根本谈不上执行力。不讲任何借口，看似无情，但是它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。

第五，注重团队建设，有凝聚力的团队才是能打硬仗的前提。同一个团队的每一员应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，分工合作，扬长补短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。团队的执行力提高了才是真正管理者执行力的提升。

第六，常常总结工作中的不足，弥补缺失积极改进，是提高工作效能的捷径。常回头总结，因为总结是推动工作前进的重要环节，总结是寻找工作规律的重要手段，总结是培养、提高工作能力的重要途径，总结是积累经验吸取教训的极好过程。正确的、成功的经验就会通过总结得到积累，乃至于在今后的工作中发扬光大;错误的、失败的教训就会通过总结得到吸取，在今后的工作中引以为戒，并做到警钟常鸣。总之，提高执行力的关键，在于找准上级决策精神与本部门实际的结合点，把实施决策的原则性和解决问题的灵活性统一起来，提出切实可行的实施思路和具体措施，创造性地开展工作。

第四篇：管理者的执行力

管理的执行力提升

课程目标：

1、建立管理者执行力的共同语言系统；

2、寻找提升组织及个人执行力的方法；

3、掌握带领团队实现目标的有效方法。

对象：企业中基层管理人员

时间：2天

课程大纲：

一、问题澄清与分析

1、战略/执行/执行力的定义；

2、提高执行力的真正意图；

3、执行/执行力的问题分析；

4、企业执行力真正的问题；

5、提高执行力的关键切入点。

二、管理者的角色与职责

1、管理是什么？

2、管理的职能；

3、不同层级管理者的职责；

4、管理角色的错位；

5、优秀企业的选择。

三、执行力的关键要素

1、执行力提升的九大要素；

2、人本管理与执行力；

3、时间管理与执行力；

4、有效沟通与执行力；

5、解决问题与执行力。

四、执行的48字秘诀

1、结果提前，自我退后；

2、锁定目标，专注重复；

3、认真第一，聪明第二；

4、决心第一，成败第二；

5、速度第一，完美第二；

6、胜利第一，理由第二。

五、领导力与执行力

1、管理者与领导者；

2、情景领导的原理；

3、如何提升影响力？

六、团队管理要领

1、如何组建团队？

2、团队执行训练（游戏与分享）；

3、卓越团队特征提炼；

4、优势理念与团队管理；

5、什么是真正的团队精神？

6、团队组建要领总结。

七、如何激励员工

1、管理学界和企业两个永恒的难题；

2、激励的理论与模型；

3、转化角色与激励。

第五篇：执行力不行就是管理者不行

执行力不行就是管理者不行

作者：颜廷茂来源：北大纵横发表时间：2012-10-30

经常听到有些管理人员抱怨，说公司的执行力不行，所以导致公司的业务无法开展。到底什么是执行力？是不是老板说了，下属干了，就有了执行力？反之，就是执行力不行？执行力好与不好是管理优劣的结果，而不是导致管理优劣的原因。这是典型的因果倒置，更是一个很严重的问题。如果你总是琢磨员工执行力为啥不行，而不是去寻找导致执行力弱的其他原因，你永远找不到治疗管理疾病的药方。

那么一旦我们发现公司执行力衰弱，我们从哪些方面去寻找病根呢？首先，我们要懂得惰性是人的本性，你整个管理体系的搭建不能依赖有良心的员工。执行力的前提就是要有压力。这就对公司的中高层管理者的素质有一定的要求了。公司整体的管理体系一定要人人头上有指标，并且这些指标都是令人肉痛的指标，做不到就会有惩罚，做好了有奖励。试问你自己，你们的公司是不是人人头上都有清晰的指标呢？这就涉及到绩效体系的问题。

其次，人人头上有指标也不够，主管领导必须时时监控整个过程，对每一名员工的实施过程进行节点把控，每天、每周召开例会，让下属把所承担任务完成的进度一一汇报，告诉你完成的风险在什么地方，然后一起讨论怎么去控制这

些风险。如果涉及到其他部门或公司层面资源的调用，你这个管理者必须义不容辞的去帮助他。执行是员工的事儿，但是炮火支援就是你的事儿。否则你这个管理者的价值在哪里？有你和没有你区别又在哪里？所以，执行力的问题也是我们管理人员自身的问题，你有没有做一个合格的支持者？接下来我们再讨论能不能执行的问题。自问你交代给员工的任务是否合理，是否清晰，是否交给了最合适的人？在执行过程中，你有没有给他足够的授权？他清不清楚这个任务跟你的团队目标的影响是什么，对他个人业绩的影响又是什么？这些个问题同样要求你的管理人员有较高的管理素质。这几个问题比较空洞，我们举一个例子来说明。有一天，你把小王叫了过来，小王你本周去A公司谈一下合作协议。小王虽然办事麻利，但这个人逻辑思辨能力较差，不是一个合适的人选。此外，他只是一个小经理，没有足够的决策权自己去谈公司层面的合作，怎么谈呢？一个不能拍板的人去谈，只能谈出一个问题清单出来，不能谈出结果。这就是一个调兵遣将的问题，管理者要识人之长、用人之长。

总结来看，执行力的问题根本不在于员工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理。没有不好的员工，只有不好的管理者。