浅析施工企业财务集中管理（五篇）

第一篇：浅析施工企业财务集中管理

浅析施工企业财务集中管理

摘要：施工企业分散式财务管理，降低了企业竞争力。为降低公司和集团层面的财务管理难度，本文从实施施工企业财务集中管理的必要性入手，阐述了施工企业实施财务集中管理的意义和弊端，以益于完善施工企业财务管理。

关键词：施工企业；财务集中

施工企业相对地域分布广，管理跨度宽，管理成本高，制约了建筑施工企业集团的发展。为了建立适应建筑施工企业发展要求的财务管理体制，优化财务管理流程，强化财务支出控制，实行财务集中管理称为一种发展趋势。

一、财务集中管理概念

企业财务集中管理是指在企业内部成立财务管理中心，将原企业下属会计单位核算业务纳人财务管理中心统一管理。按照“集中管理，统一开户”的原则，实行分户会计集中核算，企业下属各项目部等单位不再设立财务部门。简言之，财务集中管理就是借助现代技术，建立企业和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，整合财务内部资源，从而在战略上实行集中监控，防范决策风险，提高效率。

二、施工企业财务集中管理的必要性

建筑施工企业在内部管理，尤其是财务管理方面，存在着诸多的问题，严重影响了企业会计信息质量，进而影响到企业的发展，甚至生存境况。

1.现代企业制度尚不完善，影响了企业的财务管理。大部分建筑施工企业都是由国有企业改制而来，虽然形式上变成了公司制，有经理、董事会、监事会，表面上三权分立，但在实际中，产权依然不明晰，法人治理结构徒有其表。制度的缺陷，导致财务管理的混乱。

2.企业经营成本过大。由于市场竞争的日益激烈，一个工程项目，到工程信息的取得得到中标签订合同，历时少则几个月，多则几年，投入的人力、物力、财力越来越大，更不敢统计未能中标的工程项目。大额的经营成本已经成为建筑施工企业的沉重负担，严重影响了建筑施工企业经济效益的提高。

3.债权、债务不能及时清理。竣工工程结算工作严重之后，大量存在三年以上应收账款，严重影响了企业资产和损益的真实可靠性；存在大量预付分包工程款挂账，形成企业资产的虚增或潜亏。

4.建筑施工企业的财务人员业务素质的高低，对企业财务管理产生巨大影响。若素质低下，将造成企业的会计核算混乱，会计基础工作薄弱，财务管理松弛。

三、施工企业财务集中管理的意义

财务集中管理将原来相对独立的项目财务管理取消，由企业统一集中核算，会计人员由企业统一管理。从这种制度在施工企业的实际运作情况来看，对优化企业的财务管理效果比较明显。

1.有利于提高投资管理效果

财务集中管理可以集中施工企业的资金对重点投资项目投资，避免投资分散及重复建设，提高资金使用率，确保资金合理有效的使用，从而使企业内部项目的资金运作完全置于企业的监控之下，从总体上把握资金投资方向。不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属项目部各自为政、成本费用难以控制的不利局面。

2.有利于防止企业潜亏

潜亏一直是施工企业难以解决的难题。财务集中管理后，使财务人员排除外界因素的干预，能够遵循财务制度的规定处理业务，如实向公司和项目经理提出核算结果，使财务工作制度化，保证了经营成果反映的及时性，可靠性和真实性。

3.有利于会计核算的专业化

通过决策职能和操作职能的分离和财务权限的集中，实现了会计核算的专业化处理，从而有助于实现规模效益，降低财务管理成本。许多核算中心尝试着将财务操作性职能与战略决策性职能分离，会计核算职能和财务管理职能分离，在分离的基础上，实现了会计核算的集中和财务管理职能的加强与完善。

4.有利于会计基础工作加强，会计人员素质提高

财务集中管理前各项目部业务单一，会计人员素质参差不齐，核算方面随意性较大，有些会计人员甚至根据自己的好恶、习惯设立会计科目，致使账表不符，导致会计资料失真。集中管理后，统一了会计核算办法，使会计核算内容更加准确，减少了工作中的盲目性，不但能对外提供完整可靠的财务信息，还能增加会计人员的交流和互相学习的机会，提高了会计队伍的整体素质。

5.有利于解决会计人员的工资福利问题

在财务集中管理下，如果会计人员工资按原所在项目部标准执行，那么会造成工资标准高低不齐。而企业内部上述会计人员集中后，工资福利待遇可以做到完全相同而不影响其工作积极性和主动性。

四、施工企业财务集中管理弊端

施工企业实施会计集中核算后，根据建筑施工企业的具体情况来，也存在一定的弊端。

1.实行财务集中管理之后，施工企业各项目部手中可以支配的现金减少了，在一定程度上对项目有所限制，打击其积极性。因为会计人员已不再属于项目直接管理，没有原来直接管理的方便，出于部门经济利益、小集团利益等方面的考虑，工作积极性可能会受到一定的影响。另外，各项目大小事情都会向上反映，而不是正确运用授权，企业管理的难度加大了。由于所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，资金在途时间较长、资金流量较大。

2.实行财务集中管理的目的是为了加强监督管理，提高资金使用效率。但施工企业实施财务集中管理后，企业的会计人员的监督由事先、事中、事后，变成了只有事后监督，弱化了监督职能。目前在施工企业的实际操作中，还没有形成一个完整的源头监督体系，没有切实可行的控制制度，使得审核人员、会计核算人员都难以把关。法律与制度的不健全为伪造原始凭证提供了机会，使财务集中管理预定目标的实现存在一定的难度。

3.人员管理带来的一些相关问题。施工企业实施财务集中管理后，由于施工企业的会计人员隶属于财会部门，割裂了与管理单位的一些必然联系，从而可能导致核算与管理的脱节。财务集中管理是新生事物，会计人员如不加以适当培训，很难适应其操作的工作岗位。施工企业财务集中管理虽然存在以上弊端，但只要能够通过合适的制度约束，就能够充分调动经营者的积极性，发挥经营管理者的能动性。实行预算管理等事先控制的措施，提高监督的适时性、有效性。

实行财务集中管理，对施工企业财务人员的管理水平和业务素质提出了更高要求，这既是机遇又是挑战，广大财务人员应该知难而上，不断学习国内外先进的管理理念和方法，不断丰富核算管理手段，促使企业财务管理模式不断发展与完善。

第二篇：浅论施工企业财务规范化管理

龙源期刊网 http://.cn

浅论施工企业财务规范化管理

作者：沈 勇

来源：《沿海企业与科技》2005年第09期

[摘要]管理科学是建立现代企业制度的重要内容，重视和加强企业内部财务管理工作，从严治企，实现管理创新，是国有施工企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。文章从加强施工企业财务控制的必要性入手，分析了当前施工企业财务管理存在的问题，并提出了加强财务管理的几点行之有效的对策。

[关键词]施工企业；财务管理；会计核算

[中图分类号]F715．5

[文献标识码]A

第三篇：建筑施工企业财务风险管理策略

建筑施工企业财务风险管理策略

公司决策风险防范和国有资产流失的问题随着建筑施工行业的不断变革而日益受到社会各界的重视。目前，大多数财务经理以及财务人员关注的是，怎样才能按照预期的目标使建筑施工企业的财务结构发生转变，并且从根本上防范建筑企业财务风险。在激烈竞争环境中，要建立有效的现代企业竞争模式和管理制度，财务风险是企业必然面对的问题，财务风险状况本身也在一定程度上反映了建筑施工企业的经营状况。

近年来，国家经济的快速发展为建筑施工企业的发展提供了物质基础，但是目前建筑施工企业面临的市场竞争环境错综复杂，其潜在的财务风险也与日俱增。建筑施工企业应该进一步加强内部的财务风险管理水平，挖掘企业日常经营过程中的薄弱环节，从实质出发，降低企业的财务风险，提高生产运营水平，增强企业综合竞争力。建筑施工企业应该树立正确的财务风险观念，建立并不断完善内部控制制度，而且构建财务预警机制，进一步实施全面预算管理，完善内部财务控制制度，定期对公司的财务状况进行分析评价，通过科学、合理的策略和方法及时、有效地防范和控制财务风险，量力而作，稳中求进，这样才能在竞争中立于不败之地。融资风险管理对策

建筑施工企业为了满足生产经营和扩大生产的需要，在成立之初或成立之后，需要不断地进行融资，而建筑施工企业主要的融资渠道有：发行债券、银行贷款和融资租赁等。因此，企业内部应该建立完善的融资管理机制，规范行为，进一步控制融资风险。企业的融资过程应该注意以下几个方面：

第一，企业的融资渠道和融资方式应该严格遵守国家法律、法规和股份公司制度规范，避免政策风险，防范风险；第二，从全局考虑，企业的融资要以合理、科学为原则，进一步控制融资的预算，做好融资的决策管理；第三，企业要合理利用企业的信用资源，建立和巩固与金融机构的合作伙伴关系，调整融资结构，降低融资成本。

为了进一步避免融资风险，施工企业应该建立科学的融资管理机制，首先由财务部组织成立融资团队，负责做好前期融资方案制定，负责与金融机构的谈判工作。在有重大项目成果上报时，还要负责编制风险评估报告和融资报告的修订，以保证融资方案在国家有关法规规定的范围之内，并根据计划对融资成本、潜在风险和防范措施的实施进行部署和监控。最后，股份有限公司的相应部门应该实行监督管理重大项目资金，具体内容有：项目资金预算的管理(由下级部门编制的资金预算表，并全部上报资金管理部审批，包括项目资金总体计划、和月度资金预算表)、项目使用过程的监管(将项目资金录入公司资金管理系统，通过财务公司对资金收支进行集中结算)、项目资金回收管理(通过下级部门编制的资金回收方案、风险应对预案等资料，全部上报有关部门备案，然后，落实自己回收方案)和资金分析报告(下级部门提供项目进展情况、偿债及融资情况、资金预算情况等资料进行定期分析，并及时反馈给资金管理部，以便及时调整融资管理方案)。

投资风险管理对策

为了有效分散财务风险，企业应该通过与其他企业联合分包合同和多种不同类型共同施工等，进一步实现投资风险的控制。

(1)对于财务风险发生概率较大的投资项目，通过联合承包的方式，与其他企业共同承担风险，在企业之间建立一种合理的合作机制，实现收益双赢的同时，有效地减少财务风险带来的损失。

(2)尽量采用多种类型的施工控制方式降低风险，因某种原因导致的损失可以由另外一种项目的收益来弥补，有效地避免过多依靠单一项目而造成较大的财务风险损失。

(3)对于施工企业的固定资产，可以实行预算控制的投资管理方式，减少预算之后而未实施的固定资产投资，跟踪监督超预算进行的固定资产投资。另一方面，即时研究和评价重大的固定资产投资项目，在经过公司管理委员会决策后可编入正常的固定资产投资预算方案。在采购中也要严格按照采购流程，尽量做到透明化、规范化，必要时可以采用岗位分离制度，有效降低固定资产风险。

应收账款风险管理对策

在建筑企业与其他相关企业的合作交易过程中，应收账款是不可避免的。在市场环境下，应收账款增加了企业的财务风险，使盈利质量下滑，往往导致账面盈利而现金周转困难，对企业自身的运营及正常发展造成一定的阻碍。建筑企业应针对这一问题建立逐级负责的控制制度，对应收账款实行全面的管理制度，其中主要包括管理、催收、清还三个方面，保证企业的大部分应收账款如期收回，控制财务风险。

(1)事前的控制与管理：

企业应在自身保证信用的基础上与自身经营方面密切相关的合作企业及客户建立可靠的诚信机制，可通过开诚信宣传会议、建立交易档案等保证欠账的收回可能性。其中，信用档案作为企业对客户、相关合作企业提供赊销的基础，应定时进行审查、评判及资料的更新。与此同时，建筑企业还应建立一套项目选择承接机制，对于企业将要接手的工程项目进行详细的评估及风险分析。这就需要相关部门对业主信用、信息来源、项目背景等进行严格的分析及审查，判断客户是否可靠。严格根据所制定的标准对项目进行筛选确定，审批符合条件的申请，同时在投标的过程中按照评审程序，对招标文件研究分析。在严格的评审机制下进行合同的签约，由主管领导对签约环节主持负责，财务部门对合同中的资金款项审核、法律部门负责其合法性。

(2)事中控制与管理：

在项目的施工过程中，项目经理应该定时组织对项目进行中间结算。根据项目进度、建筑图纸、施工签证等相关资料编制结算，在甲方签字确认后作为收款的凭证。面对甲方违反合同和实际情况签证认定时，应采用相应的措施保证及时足额的结算签证。

财务部门及时根据甲方签订的有效结算单据核算应收账款，禁止随意款账现象及利用其他会计科目进行核算。应按照不同的客户、业务等建立应收账款的明细账，依据有效合同及有效

凭证处理账务，详细记录应收账款相关信息，计算应收、已收、余额等项目，对相关负责人进行反映。

设立具体的收款责任人，及时足额收取应付的工程款，对相应的收款凭证做好审验，保证票据的正确可靠。

在项目收工结束之时办理验收、清算、财务审核等工作，敦促甲方签订结算材料，维护合法债权，保证足额收回工程尾款。

(3)事后的控制与管理：

施工企业应分级管理应收账款，对于已超过期限的应收账款通过相关的清算机构采取法律等措施清欠，保证欠账损失的最小化。

企业应明确应收账款控制、催收、清欠过程中的负责人，建立责任制度。针对不同情况的欠款实行不同的清欠方式和奖惩机制，保证每个债权均有确定的清算负责人及清算目标，及时对应收账款进行事后收清工作。

施工企业对应收账款的还款方式及时间应加以控制，对于坏款期较长的应收账款计算利息，对于未到期还款的采取折扣等鼓励手段，对于资金确实有困难的债务人合法采用以物抵债方式。

成本风险管理对策

建筑企业应在项目的建设环节中注重对建筑成本的预算与控制，注重责任成本中心，全面分析预算成本在实际建设过程中的控制执行情况，及时采取相应的管理措施。其中包括比较预算与实际成本价的差额及其具体差额项目，比较数量、价格两大方面的差异对于成本变动所造成的影响，最终分析出预算成本与实际成本发生的项目范围、耗料数量、价格变动等差异，并严格检测成本的发生过程，提出相应的降低成本改进措施。

此外，成本分析报告对于建筑企业更好地了解及控制成本具有极大的意义。实行逐级逐层成本分析报告制度，严格规定报送时间、报送项目等，由较低级的成本管理层及时将成本的分析比较报告向上一层呈递，进一步完善管理措施。

在施工企业的建筑成本中，固定资产及临时设施的购买占有很大的比重，加强对其的管理控制，有助于降低成本风险。项目部门在工程项目中购买需用的固定资产及临时设施时必须得到上级相关部门的审核批准，同时对于所购固定资产没有所有权，不得在未经管理层同意的情况下擅自对其进行处理，包括出售、出租、抵押等。固定资产的使用、安置应得到严格的管理，项目部对每次的盘点及对账的结果及时记录，定期形成报告并向上一级报送。

项目的材料费用往往在成本中占据60%以上，对材料费用的控制将对企业的收益造成极大的影响。对材料费用加强管理控制，首先要对材料的购买使用编制科学预算计划，既要防止材料的数量不满足建设需要，又要令其不占用过多的流动资金。在日常工程环节中建立材料的相应控制制度，限额领料，对数量超出预算的项目环节查明原委，保证材料成本与预算的差异在可控范围内。

总体来说，企业应控制降低成本风险。一方面，在严格制定相应的项目成本预算的基础上对实际成本进行对比分析，找出差异原因，探索更好的成本管理控制措施及机制。另一方面，对工程项目实施环节中各项的耗料、量价差额、工程索赔进行严格的登记梳理，确定相应的责任制度，控制成本风险。

第四篇：企业财务集中管理有哪些优点

企业实行财务集中管理应注意的问题

在市场经济条件下，市场竞争激烈，企业为了自身的生存和发展，必须搞好生产经营和财务管理工作，规避风险，以取得最佳的经济效益。企业财务集中管理是财务管理的一大捷径。下面说说它有哪些优点。

企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施企业财务集中管理的措施。

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现企业财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到企业财务集中统一管理。但企业财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：

一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。

二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行企业财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台

集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确企业财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度

流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络

集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力

可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍

集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是企业财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构

企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么企业财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念

利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，企业财务集中管理不仅要求企业财务集中，人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.企业财务集中管理应注重控制信息源头

企业财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合

在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性

企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理

资金管理是财务管理的中心，是企业财务集中战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构

可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制

集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。4.实施全面预算管理

全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理

目前可采用的较为常用的方法有三种：

一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。

二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。

三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度

为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

7.加强对财会人员的培训和管理

财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求，公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力。因此，加强企业集团财会人员的培训，应作为一项长期的工作任务来抓。

8.建立财务绩效考核与奖惩机制

为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理，充分发挥其经营者的积极性，企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则，对公司经营状况进行绩效考核，并落实相应的奖惩办法。

第五篇：施工企业财务审计报告

施工企业财务审计报告

XXXX交通工程技术有限公司管理层：

根据XX字[2007]02号审计通知书,我们自07年7月4日至7月17日对XX项目部进行了全面审计。现将审计结果报告如下:

一、管理层对经营结果的责任

按照企业会计准则和《施工企业会计制度》的规定，进行经营成果的核算是项目部的责任。这种责任包括：（1）设计、实施和维护与财务核算相关的内部控制，以使财务核算不存在由于舞弊或错误而导致的重大错误；（2）选择和运用恰当的会计政策；（3）作出合理的会计估计。

二、审计责任

我们的责任是在实施审计工作的基础上，对经营成果发表审计意见，按照《内部审计准则》的规定，计划和实施了审计工作。我们考虑与财务相关的内部控制，以设计恰当的审计程序，对内部控制的有效性发表意见，审计工作还包括评价经营情况。

三、基本情况

XX项目部是自2005年10月至2007年6月承包XX公司XX高速公路二标三工区的路桥建设工程。

项目经理： XXX 2005年10月至2006年05月

XXX 2006年05月至2006年07月XXX 2006年07月至2006年11月XXX 2006年11月至今

四、经营成果

1、截止2007年6月30日XX项目部资产总计25,420,117.46元，其中流动资产24,848,861.21 元，固定资产571,256.25元。负债及所有者权益总计

25,420,117.46元，其中：流动负债25,432,472.57元，未分配利润-12,355.11元

2、XX项目因管理人员流动性大，使经营指标未能完成。

3、XX项目预计可确认收入20,941,287,20元，工程施工成本23,409,740.01 元，预计亏损-2,468,452.81元

4、亏损原因是XX项目部未建立健全内部控制制度，造成料、工、费三方面成本未得到充分及时的控制，由于人员不稳定造成项目部债权、债务不能及时准确的进行确认，使企业有潜在的债务无法确认，为项目部造成直接经济损失。

5、项目部未能合理利用资源，使公司投入的机械设备造成闲置，资金也未能高效地运营。管理人员没有建立适合本项目部的规章制度，各部门之间没有定期与不定期的进行沟通编制资金使用计划上报财务，适成管理混乱。

6、财务人员未按照企业会计制度的规定对固定资产进行账务处理，没能及时准确的提供财务信息，是造成项目部不能及时控制工程成本的主要原因，最终造成项目亏损。

五、内控制度不健全对经营成果的影响

1、项目出现缺失原始单据现象。

2、内部往来不开收据，不及时对账，造成单方挂账，不能确认资产负债情况。

3、个人借万元采购款进行零星采购，使资金分散，造成项目部资金不能有效的运转，加大资金占用成本。

4、采购物品不办理入库手续，造成项目部资源流失。

5、收料手续不健全，造成山皮石收料单出现日期不连续现象。

6、日常费用报销手续不全，没有部门的资金使用计划。

7、不设专人及时编制工资表，没有专人审核考勤，工资与个人往来账混乱。工资费用未按月考核并登记会计账簿，造成确认工程成本不准确。

8、出库制度不健全，造成打梁队出库螺纹钢φ25型10.2205吨，损失金额合计33,159.99元。

9、领料制度不建全，工程图纸不全，不能准确核算作业单元成本，无法控制成本。

10、未建立机械设备管理台账，造成机械消耗无法确认。

11、未建立易耗品以旧换新制度，造成一台钢筋调直机G*12型价值1.350.00元盘亏。

12、未建立固定资产管理台账，造成一台千斤顶价值19.000.00元盘亏。

13、起重机款150,100.00元未取得相关单据无法确认实际成本。

14、由于管理不善，承包人预支超额工程款，XXX预支超额工程款3.822.90元未能完成工作，后补手续不全的结算单平账，给项目部造成直接经济损失。

15、XXX预支工程款5,140.00元，未办理工程决算手续。

16、机械租赁决算手续不全，无法确认租赁费的合理支出。

17、财务人员职责不清，制单人混乱，甚至出现凭证无制单人现象。

18、因管理不善，造成模板损失，使XX单位建筑模板押金10,000.00元无法收回。

六、审计意见

我们审计小组在取得专业技术人员的支持后，通过实施必要的审计程度，认为XX项目部存在严重的管理漏洞，财务部门没能起到监督、审核的作用，管理层没能充分尽到保护企业资产安全完整的职责，使项目部造成亏损。

七、管理意见

我们就XX项目的审计工作中发现的问题，进行了详细的分析总结，出具了管理建议书。在本报告后，我们附注了详细的说明和管理建议，希望公司管理层能慎重考虑，共同努力完善内部控制制度，以实现公司利润最大化的管理目标。XXXX交通工程技术有限公司

XX项目部审计组

二〇〇七年七月十八日附送：上述会计报表、报表附注及管理建议书