电信企业财务集中管理的应用及完善（合集）

第一篇：电信企业财务集中管理的应用及完善

电信企业财务集中管理的应用及完善

随着我国人世后电信市场的逐步开放，各主要电信运营商纷纷加大改革力度，向管理要效益。财务集中管理以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力，无论是从控制力度上，还是从经济效益上，都使企业获益匪浅。一些管理先进的企业已经走在了前面，通过实施财务集中管理提升了企业效率，赢得了资源整合优势，取得了较明显的经济效益。笔者在此对我国电信企业的财务集中管理进行分析和评价，并提出相应的改善策略。

一、电信企业财务集中管理的模式及评价

1、资金集中管理及评价

电信企业采取的资金集中管理手段主要有：

（1）收支差额管理。既集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润及投资规模，总体把握分公司财务状况并提出改进目标，并对其业绩完成情况进行考核：分公司向集团公司上交收支差额（利润）。分公司作为利润中心和相对独立的资金运作中心，有相对完整的财务管理权限，完成集团公司下达的各项预算，按要求上缴各项资金，执行集团分公司各项财务管理、会计核算制度。

收支差额管理方式下的资金集中较缓慢，各省公司按照年度计划分季度或月度上缴资金，虽然从省公司层次进行了集中管理。但从整个集团角度来说，资金的集中力度较弱、资金管理的效果也较差，是在缺乏相应手段和实现基础上不得已采取的方法。

（2）收支两条线管理。即集团总部统一投资、融资权限，分公司负责组织收入并向集团上划资金，不再管理付息债务及对外投资。各分公司根据集团的统一规定设立收入账户和支出账户，所有资金收入通过收入账户上划至集团总部，再由集团总部根据生产管理需要和效益原则合理分配各项资源，按预算核拨费用及建设资金。经营利润集中反映在集团总部，不在集团以下层面进行分配。

受企业机构、银行服务能力等方面因素的限制，要彻底地实现收支两条线管理还有一定的困难，电信企业往往在省级公司层面实现了省内的收支两条线管理，但还未在集团层面实现。这不利于发挥集团整体的资金优势、实行资金的集中监控，集团资金调度效率比较低。

（3）报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能，下级企业采取备用金管理方式，定期向上级企业报账，上级企业根据预算和报账情况下拨资金；收入的核算和管理全部集中到上级企业。目前报账制在电信企业中的应用主要在地市公司层次，是地市公司对县级公司进行集中的一种重要手段。这种集中管理方式效果比较明显，尤其在对经营费用支出及资本性支出控制上可发挥较好的作用。但因受到具体实施条件和管理观念的限制，实施范围还比较窄。

2、会计核算集中管理及评价

电信企业在会计核算集中管理上采取的手段相对单一，虽然在统一会计政策和核算制度方面取得了一定的成效，但还存在着不足之处，主要体现在以下几方面：

（1）会计政策方面。已有的会计政策、核算制度比较粗糙，对于具体业务处理存在一定差异，这种差异不仅体现在省与省之间的处理不同。甚至在一省之内也存在差异。会计政策方面的缺陷也为一些滥用会计估计的行为提供了借口。此外，会计政策、核算制度更新慢，往往不能满足新业务核算的需求，造成人为判断的随意性，导致会计信息不准确。

（2）会计信息的时效性方面。由于历史原因，电信企业在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。虽然在简化基层核算、缩短核算链条方面作了一些有益的尝试，但会计报表的汇总时间仍旧过长，无法满足生产经营管理的需要。从会计信息传递的手段上看，采用传统的层层合并汇总报表方式，人为影响因素较多、工作效率低。

（3）会计核算的监控管理方面。由于进行多级核算，使得会计核算的监控管理比较困难。除了通过制定各种核算规定来统一核算行为，就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督，收效甚微。由于基础会计核算信息分散在各省、地市、县的会计信息系统中，集团公司进行会计信息追踪、分析很困难。

3、全面预算管理及评价。

电信企业通过实施全面预算管理，加强培训提高全员的预算管理意识，将预算层层分解落实，强化分析考核等手段，基本上确立了全面预算管理的重要地位，成为行之有效的管理手段，但仍存在一些不足：首先，由于电信行业长期处于垄断地位，缺乏对市场的研究，造成收入预算不够准确，收入管理能力也较为薄弱，预算执行情况不够理想。其次，由于缺乏历史数据，预算编制的依据明显不足，需要进行大量积累才能逐步提高预算的科学性。再次，对于项目投资与未来收益的关系研究不够，固定资产投资预算还有待加强。最后，集团层次的预算管理还较为松散，对省公司的考核比较单一。

二、完善策略

1、完善资金集中管理手段（1）在收支两条线管理方面，首先，应对集团内的所有资金账户的开立、关闭进行规范和监控，对企业资金流最大限度地实现实时管理。其次，对收入账户实行统一管理，同时对营运环节的资金沉淀加大力度进行清理。再次，对于重大投资支出、采购支出等进行随支随拨。

（2）在报账制管理方面，对于地理距离较近、传递实物单据便捷的，可以选择集中报账、汇总凭证存档，但考虑到传递成本及安全性，应采用更为合理的属地存档方式或就近集中存档，这就需要财务人员定期到基层服务或派出财务人员。此外，要通过资金预算的执行，准确预计资金需求，及时调配资金，做好日常生产经营的资金支持，为成功实施报账制打好基础。

（3）进行完全市场化的资金运作，采用财务公司模式。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在两方面：首先，财务公司在办理资金结算业务的更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，企业在对外结算的过程中发生问题时，银行难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。其次，财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现为支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能，主要体现在：能够按照集团公司的既定方针，主动协调结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等各种问题，财务公司会尽职尽责地帮助协调、维护各方的合法利益；能够按集团公司的规定，监督约束参加资金结算各方的行为，严明结算纪律，维护正常的结算秩序。.2、加强会计政策、会计核算集中管理方面的建设

（1）集团总部应确定专人负责会计政策的制定和解释，并对现有会计政策、核算制度进行细化。同时，可要求各分公司设立会计政策岗位，由专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈，与集团总部的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制；在出现新业务时应尽快确立核算办法、统一会计处理。

（2）减少核算链条。一是对基层单位进行报账管理，不设_级会计核算岗位，仅指定人员负责日常业务单据的收集工作，可以定期集中到上级单位的财务部门进行报账，也可以由上级财务部门派出财务人员到基层服务。二是取消中间的汇总核算层次，使基层单位越过该层次直接对应集团总部汇总层次。三是对主要业务、核心业务进行集中核算，其他业务仍分散于基层单位进行核算。四是借助内部网络，将分散于全国各地的财务信息系统进行整合，集中于同一个核算平台上，增强会计信息传递的速度和透明度，使得。会计信息追踪、分析简便易行，也便于对会计核算行为进行规范。

3、搭建成本费用定额管理体系，提升预算管理水平 定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项消耗，它既是公司构建预算制度的基础，也是整个成本管理的核心内容，直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。基于电信行业的特点，即电信产品主要是提供电信服务和全程全网的生产运营模式，成本消耗集中反映在为提供电信服务的生产消耗及为销售电信产品而耗费的各项业务费用中，定额的建立是基于现有的业务流程、生产流程，需要由各专业部门通力配合。因此，首先应成立由计划、市场、运维、财务、信息技术部等部门参加的定额核定小组，根据生产运营的实际情况建立基本定额体系。其次在基本定额体系的基础上，向各单位收集基础数据，并通过建立合理的模型对基础数据进行整理、过滤，形成年度消耗水平。再次，选取试点单位，将定额与其实际消耗水平进行对比、分析与验证，在此基础上形成集团整体的消耗定额水平。

建立定额体系对于电信企业实现全方位的预算管理、提高成本控制有比较重要的意义，如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话，由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立了定额才能真正将“节支”这一口号落到管理的实处，促进电信企业从管理型经营向经营型管理转变，为集约化、科学化的管理打下良好的基础。

第二篇：浅析施工企业财务集中管理

浅析施工企业财务集中管理

摘要：施工企业分散式财务管理，降低了企业竞争力。为降低公司和集团层面的财务管理难度，本文从实施施工企业财务集中管理的必要性入手，阐述了施工企业实施财务集中管理的意义和弊端，以益于完善施工企业财务管理。

关键词：施工企业；财务集中

施工企业相对地域分布广，管理跨度宽，管理成本高，制约了建筑施工企业集团的发展。为了建立适应建筑施工企业发展要求的财务管理体制，优化财务管理流程，强化财务支出控制，实行财务集中管理称为一种发展趋势。

一、财务集中管理概念

企业财务集中管理是指在企业内部成立财务管理中心，将原企业下属会计单位核算业务纳人财务管理中心统一管理。按照“集中管理，统一开户”的原则，实行分户会计集中核算，企业下属各项目部等单位不再设立财务部门。简言之，财务集中管理就是借助现代技术，建立企业和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，整合财务内部资源，从而在战略上实行集中监控，防范决策风险，提高效率。

二、施工企业财务集中管理的必要性

建筑施工企业在内部管理，尤其是财务管理方面，存在着诸多的问题，严重影响了企业会计信息质量，进而影响到企业的发展，甚至生存境况。

1.现代企业制度尚不完善，影响了企业的财务管理。大部分建筑施工企业都是由国有企业改制而来，虽然形式上变成了公司制，有经理、董事会、监事会，表面上三权分立，但在实际中，产权依然不明晰，法人治理结构徒有其表。制度的缺陷，导致财务管理的混乱。

2.企业经营成本过大。由于市场竞争的日益激烈，一个工程项目，到工程信息的取得得到中标签订合同，历时少则几个月，多则几年，投入的人力、物力、财力越来越大，更不敢统计未能中标的工程项目。大额的经营成本已经成为建筑施工企业的沉重负担，严重影响了建筑施工企业经济效益的提高。

3.债权、债务不能及时清理。竣工工程结算工作严重之后，大量存在三年以上应收账款，严重影响了企业资产和损益的真实可靠性；存在大量预付分包工程款挂账，形成企业资产的虚增或潜亏。

4.建筑施工企业的财务人员业务素质的高低，对企业财务管理产生巨大影响。若素质低下，将造成企业的会计核算混乱，会计基础工作薄弱，财务管理松弛。

三、施工企业财务集中管理的意义

财务集中管理将原来相对独立的项目财务管理取消，由企业统一集中核算，会计人员由企业统一管理。从这种制度在施工企业的实际运作情况来看，对优化企业的财务管理效果比较明显。

1.有利于提高投资管理效果

财务集中管理可以集中施工企业的资金对重点投资项目投资，避免投资分散及重复建设，提高资金使用率，确保资金合理有效的使用，从而使企业内部项目的资金运作完全置于企业的监控之下，从总体上把握资金投资方向。不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属项目部各自为政、成本费用难以控制的不利局面。

2.有利于防止企业潜亏

潜亏一直是施工企业难以解决的难题。财务集中管理后，使财务人员排除外界因素的干预，能够遵循财务制度的规定处理业务，如实向公司和项目经理提出核算结果，使财务工作制度化，保证了经营成果反映的及时性，可靠性和真实性。

3.有利于会计核算的专业化

通过决策职能和操作职能的分离和财务权限的集中，实现了会计核算的专业化处理，从而有助于实现规模效益，降低财务管理成本。许多核算中心尝试着将财务操作性职能与战略决策性职能分离，会计核算职能和财务管理职能分离，在分离的基础上，实现了会计核算的集中和财务管理职能的加强与完善。

4.有利于会计基础工作加强，会计人员素质提高

财务集中管理前各项目部业务单一，会计人员素质参差不齐，核算方面随意性较大，有些会计人员甚至根据自己的好恶、习惯设立会计科目，致使账表不符，导致会计资料失真。集中管理后，统一了会计核算办法，使会计核算内容更加准确，减少了工作中的盲目性，不但能对外提供完整可靠的财务信息，还能增加会计人员的交流和互相学习的机会，提高了会计队伍的整体素质。

5.有利于解决会计人员的工资福利问题

在财务集中管理下，如果会计人员工资按原所在项目部标准执行，那么会造成工资标准高低不齐。而企业内部上述会计人员集中后，工资福利待遇可以做到完全相同而不影响其工作积极性和主动性。

四、施工企业财务集中管理弊端

施工企业实施会计集中核算后，根据建筑施工企业的具体情况来，也存在一定的弊端。

1.实行财务集中管理之后，施工企业各项目部手中可以支配的现金减少了，在一定程度上对项目有所限制，打击其积极性。因为会计人员已不再属于项目直接管理，没有原来直接管理的方便，出于部门经济利益、小集团利益等方面的考虑，工作积极性可能会受到一定的影响。另外，各项目大小事情都会向上反映，而不是正确运用授权，企业管理的难度加大了。由于所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，资金在途时间较长、资金流量较大。

2.实行财务集中管理的目的是为了加强监督管理，提高资金使用效率。但施工企业实施财务集中管理后，企业的会计人员的监督由事先、事中、事后，变成了只有事后监督，弱化了监督职能。目前在施工企业的实际操作中，还没有形成一个完整的源头监督体系，没有切实可行的控制制度，使得审核人员、会计核算人员都难以把关。法律与制度的不健全为伪造原始凭证提供了机会，使财务集中管理预定目标的实现存在一定的难度。

3.人员管理带来的一些相关问题。施工企业实施财务集中管理后，由于施工企业的会计人员隶属于财会部门，割裂了与管理单位的一些必然联系，从而可能导致核算与管理的脱节。财务集中管理是新生事物，会计人员如不加以适当培训，很难适应其操作的工作岗位。施工企业财务集中管理虽然存在以上弊端，但只要能够通过合适的制度约束，就能够充分调动经营者的积极性，发挥经营管理者的能动性。实行预算管理等事先控制的措施，提高监督的适时性、有效性。

实行财务集中管理，对施工企业财务人员的管理水平和业务素质提出了更高要求，这既是机遇又是挑战，广大财务人员应该知难而上，不断学习国内外先进的管理理念和方法，不断丰富核算管理手段，促使企业财务管理模式不断发展与完善。

第三篇：企业财务集中管理有哪些优点

企业实行财务集中管理应注意的问题

在市场经济条件下，市场竞争激烈，企业为了自身的生存和发展，必须搞好生产经营和财务管理工作，规避风险，以取得最佳的经济效益。企业财务集中管理是财务管理的一大捷径。下面说说它有哪些优点。

企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施企业财务集中管理的措施。

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。企业财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。企业财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现企业财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到企业财务集中统一管理。但企业财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：

一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。

二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行企业财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、企业财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台

集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2.明确企业财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度

流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络

集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力

可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍

集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是企业财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构

企业集团多由非独立法人及全资子公司组成，集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权，才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反，若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制，那么企业财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念

利用电子信息网络进行财务管理，财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等，同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此，企业财务集中管理不仅要求企业财务集中，人员具有一定的管理水平，信息技术的应用也应达到一定水准，否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.企业财务集中管理应注重控制信息源头

企业财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中，在业务发生的同时，使信息直接进入总部财务，如销售数据采集后，通过应收账款系统到达总账系统，通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部，这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合

在网络化的情况下，信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确，必须建立多层次的财务控制主体，包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度，通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性

企业集团实行财务集中管理、控制后，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。因此，在实施财务集中管理时，必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性，将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理

资金管理是财务管理的中心，是企业财务集中战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制，对下属公司的经营活动实行动态跟踪，对下属公司的收支行为进行有效监管，其次是统一调配资金，减少资金沉淀，提高资金利用效率，节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构

可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会，这样在保证集团总部权威性的同时，与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通，同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学；而且，由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程，可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制

集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监，委派财务总监的职责应包括：负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时，委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。4.实施全面预算管理

全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制，并根据企业自身情况选择控制重点。此外，为保证预算制度的有效实施，集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理

目前可采用的较为常用的方法有三种：

一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份，随时进行监控。

二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部，由集团总部进行会计核算的数据处理。

三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易，交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度

为加强企业集团的战略协同，规范所属企业的经营行为，降低企业集团的经营风险和财务风险，应制定统一的企业集团财务管理制度，如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等，此外，还应利用现代信息技术建立计算机网络系统，提高会计信息质量。

7.加强对财会人员的培训和管理

财务集中管理对企业财会人员提出了更高的要求，公司财会人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力。因此，加强企业集团财会人员的培训，应作为一项长期的工作任务来抓。

8.建立财务绩效考核与奖惩机制

为加强企业集团母公司对分支机构或子公司的监督管理，充分发挥其经营者的积极性，企业集团总部应本着约束与激励并举、权利与责任对等的原则，对公司经营状况进行绩效考核，并落实相应的奖惩办法。

第四篇：漫谈企业财务集中统一管理

漫谈企业财务集中统一管理

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。

实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管：资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。因此，在具体实施中要重点解决好以下问题：

1、选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

2、明确财务集中统一管理的主要业务流程，并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定，主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3、建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大，资金运行速度快，没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4、具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算，就没有资金的准确运营和管理，就无法发挥资金集中管理的高效率。

5、配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才，这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证，具体可采取

集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

第五篇：企业财务风险管理

【论文关键词】资金回收；财务风险；管理与防范

【论文摘要】文章首先分析了财务风险的定义，然后从四个方面论述了财务风险的具体表现形式，并提出了具体的企业财务风险管理措施，具有一定的借鉴意义。

一、什么是财务风险

近几年来，无论是理论界还是实践工作者都在探讨如何规避企业财务风险的问题，然而，对于什么是“财务风险”却没有统一的明确的界定。主要存在如下两种观点：第一种观点认为，企业财务风险是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而造成蒙受损失的机会和可能。企业财务活动的组织和管理过程中的某一方面和某个环节的问题，都可能促使这种风险转变为损失，导致企业盈利能力和偿债能力的降低。第二种观点认为，财务风险是企业用货币资金偿还到期债务的不确定性。这种观点认为的财务风险与负债经营相关，财务风险是因偿还到期债务而引起的（即偿还到期的本金加利息），没有债务，企业经营的资本金靠投资人投入，则不存在财务风险。

以上两种观点有其相同之处，即对风险的描述是一致的。不同之处主要在于两种观点对“财务”的理解不同，两种观点所表述的财务风险的内涵和外延不同，第一种观点从财务本质角度出发来界定财务风险，第二种观点理解的财务是从财务的中心出发来界定财务风险。笔者比较赞成前一种观点，即符合人们对财务概念的理解，又便于人们站在更宽广的角度来研究财务风险，即企业财务风险是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而造成蒙受损失的机会和可能。

二、企业财务风险的表现形式

（一）资本结构不合理

资本结构是指企业长期资本构成及其比例关系。资本结构的不合理将使企业财务负担沉重，偿付能力严重不足，导致财务风险的产生。由于很多企业自身资本有限，市场竞争激烈，要在严酷的市场竞争环境中实现快速发展，很多企业不得不通过银行贷款解决问题。从企业负债结构来看，长期负债较少，短期负债过多，企业对银行的依赖较大。企业过分依赖银行，当出现支付危机时，一方面使自己失去信用而加大其财务风险，另一方面又因逾期借款而使融资成本加大。可见，企业资本结构存在比较大的问题。

（二）投资缺乏科学性

企业投资包括对内投资和对外投资。在对外投资上，很多企业投资决策者对投资风险的认识不足，盲目投资，导致企业投资损失巨大，从而财务风险不断。企业对内投资主要是固定资产投资。在固定资产投资决策过程中，很多企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者决策能力低下等原因，使得投资决策失误频繁发生，投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，这也给企业带来了巨大的财务风险。

（三）资金回收策略不当

现代社会企业间广泛存在着商业信用。一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品。从会计核算的角度看，这可以增加企业利润，但相当多的企业在信用销售过程中对客户的信用等级了解不够，盲目赊销，造成大量应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。资产长期被债务人和存货占用，使得企业缺少足够的流动资金进行再投资或归还到期债务，严重影响企业资产的流动性及安全性。

（四）收益分配政策不规范

股利分配政策对企业的生存和发展有很大的影响。分配方法的选择会影响投资者对企业状况的判断和企业的声誉，从而影响企业资金的来源，也可能影响企业潜在投资者的投资决策。如果企业的利润分配政策缺乏控制制度，不结合企业的实现情况，不进行科学的分配决策，必将影响企业的财务结构，从而形成间接的财务风险。与国际上广泛采用的股利政策相比，我国企业较少分配现金股利，代之以配股或送红股的分配方法，这一方面有意无意间助长了证券市场上的投机气氛，另一方面无助于投资者形成正确的投资理念。不仅如此，我国企业股利政策的制定也往往无章可循，股利分配方案常常朝令夕改，令投资者无所适从

三、企业财务风险管理措施

（一）提高财务决策水平，建立财务预警系统

1．建立短期财务预警系统，编制现金流量预算。建立短期财务风险预警系统，首先也是最重要的任务是编制现金流量预算，而该预算的编制主要是通过现金流量分析来完成。通过现金流量分析，可以将企业动态的现金流动情况全面地反映出来。当企业经营性应收项目或存货大幅度减少时，则表明企业货款回笼情况较好，产品积压少，企业具有较强的经营能力；相反，当企业经营活动产生的现金净流量小于净利润时，则应引起投资者的高度警惕，这种情况下，由于应收款项及存货的大幅度上升，将使企业经营能力下降，同时也易形成潜在损失。应收款项、应付款项及存货项目中的任何一项失衡，均会引起企业危机，可将这三个项目作为短期财务风险的警源。为能准确编制现金流量预算，企业应该将各具体目标加以汇总，并将预期未来收益、现金流量、财务状况及投资计划等，以数量化形式加以表达，建立企业全面预算，预测未来现金收支的状况，以周、月、季、半年及一年为期，建立滚动式现金流量预算。

2．建立长期财务预警系统，构建风险预警指标体系。从根本上讲，企业发生财务风险是由于举债等导致的，对企业而言，在建立短期财务预警系统的同时，还要建立长期财务预警系统。从综合评价企业的经济效益即获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等方面入手防范财务风险。从资产获利能力考察，监测的指标有：总资产报酬率（息税前利润资产平均总额），表示每元资本的获利水平，反映企业运用资产的获利能力；成本费用利润率（营业利润成本费用总额），反映每耗费一元所得利润水平越高，企业获利能力越强。从偿债能力考察，监测的指标有：流动比率（流动资产流动负债），该指标反映企业资产的流动性，该比率越高，偿债能力就越强；资产负债率，资产负债率一般为40%～60％，在投资报酬率大于借款利率时，借款越多，利越多，同时财务风险也越大。从经济效率考察，监测的指标有：反映资产运营指标的应收账款周转率与产销平衡率。从发展潜力考察，监测的指标有：总资产净现率＝（经营活动所产生现金净流量＋分得股利或利润所收到现金＋现金利息支出＋所得税付现）平均总资产；销售净现率（经营活动产生现金净流量销售收入净额）；股东权益收益率（净利润平均股东权益）。

（三）加强企业财务风险控制

面对财务风险通常采取回避风险、控制风险、接受风险和分散风险策略。控制风险是企业财务风险管理的核心。加强企业财务风险控制，应从以下几方面入手：

1．筹资风险控制。在市场经济条件下，筹资活动是一个企业生产经营活动的起点，管理措施失当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，由此产生筹资风险。企业筹集资金渠道有两大类：一是所有者投资，如增资扩股，税后利润分配的再投资；二是借入资金。对于借入资金而言，企业在取得财务杠杆利益时，实行负债经营而借入资金，从而给企业带来丧失偿债能力的可能和收益不确定性。筹资风险产生的具体原因有几方面：由于利率波动而导致企业筹资成本加大的风险，或筹集了高于平利息水平的资金，此外，还有资金组织和调度风险，经营风险，外汇风险。因此，必须严格控制负债经营规模。投资风险控制。企业通过筹资活动取得资金后，进行投资的类型有三种：一是投资生产项目上，二是投资证券市场，三是投资商贸活动。然而，投资项目并不都能产生预期收益，从而引起企业盈利能力和偿债能力降低的不确定性。如出现投资项目不能按期投产，无法取得收益，或虽投产不能盈利，反而出现亏损，导致企业整体盈利能力和偿债能力下降，虽没有出现亏损，但盈利水平很低，利润率低于银行同期存款利率；或利润率虽高于银行存款利息率，但低于企业目前的资金利润率水平。在进行投资风险决策时，其重要原则是既要敢于进行风险投资，以获取超额利润，又要克服盲目乐观和冒险主义，尽可能避免或降低投资风险。在决策中要追求的是一种收益性、风险性、稳健性的最佳组合，或在收益和风险中间，让稳健性原则起一种平衡器的作用。

3．资金回收风险控制。财务活动的重要环节是资金回收。应收账款是造成资金回收风

险的重要方面，应收账款加速现金流出。它虽然使企业产生利润，但并未使企业的现金增加，反而还会使企业运用有限的流动资金垫付未实现的利税开支，加速现金流出。因此，对于应收账款管理应在以下几方面强化：一是建立稳定的信用政策；二是确定客户的资信等级，评估企业的偿债能力；三是确定合理的应收账款比例；四是建立销售责任制。

4．收益分配风险控制。收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面。留存收益是扩大投资规模来源，分配股息是股东财产扩大的要求，二者既相互联系又相互矛盾。企业如果扩展速度快，销售与生产规模的高速发展，需要添置大量资产，税后利润大部分留用。但如果利润率很高，而股息分配低于相当水平，就可能影响企业股票价值，由此形成了企业收益分配上的风险。因此，必须注意两者之间的平衡，加强财务风险监测。

总之，在市场经济条件下，财务风险是客观存在的，要完全消除风险及其影响是不现实的。所以，企业在确定财务风险控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险，而应本着成本效益原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。因此，要加强企业财务风险防范，如何防范企业财务风险，化解财务风险，以实现财务管理目标，是企业财务管理工作的重点。

【参考文献】

[1]顾晓安．企业财务预警系统的构建[J]．财经论丛，2000，（7）．

朱望生．论企业财务风险[J]．会计学会，2002，（10）．

黄锦亮，白帆．论财务风险管理的基本框架[J]．财会研究，2004，（6）．