企业管理的五大流程是什么

第一篇：企业管理的五大流程是什么

企业管理的五大流程是什么？

企业管理的五大流程是什么？ 组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容是一个递增的关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理企业管理的五大流程是什么？。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理：解决企业运营效率的问题

我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。

培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。

形成绩效导向的企业文化。“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？ 流程的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人;三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。

分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

战略管理：解决企业核心竞争力的问题

按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)企业管理的五大流程是什么？ 和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：

1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;

2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;

3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。

核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么？，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

文化管理：解决企业持续经营的问题

《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业***的思维方式和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发

展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战企业管理的五大流程是什么？ 略管理和文化管理是更高一个层面的管理

第二篇：企业管理五大建议

企业管理五大建议

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。

一、立足当下、着眼未来

要想快速首先得到提升必须做好当下的本职工作。这是实现快速提升的基础。如果自己的本职工作都没有做好，想要得到提升是不可能的。所以做好本职工作上老板放心这是基础。如果你能做得超出老板预期，甚至能给老板一个惊喜那就更好。做好本职工作的同时，要把眼光放得长远一些，可以把自己本职工作以外的事情，经过深思熟虑把成熟的建议和想法向老板汇报。在汇报工作的同时顺便把好的建议提出来，这祥会使老板对你刮目相看，渐渐地也会把更多的工作交给你。这祥你做得越多，提升得也越快;

二、培养坚强的意志力

职场的工作表面看似风平浪静，其实在很多时候也是暗流涌动，要想一帆风顺地做成一件事情也非易事。在成长的过程中，每个人都会经历过挫折和打击，这很正常。你要想成就，就要正确地看待这些。俗话说木秀于林，风必摧之。之所以有人打击你，是因为你很优秀。you988.com yo588.com

你要培养坚强的意志力，不怕打击。打击的越强烈，说明你离成功就越近。纵观世界上的伟人，他们的一生莫不经历了几起几伏，他们是凭着必胜的信心和坚强的意志力才走过来的。所以你要想快速成长，坚强的意志力是必不可少的条件;

三、绝不情绪化

情绪化是一个人成功的大敌，尤其是企业的决策者。常言说冲动是魔鬼。身居高位的人无不是临大事而面不变色，气定神闲。你要想成就自己，要想快速提升就要不断地修炼自己，绝不做一个情绪化的人。当然人不可能永远或处处都能做到稳如泰山、镇定自如，但至少在职场、在人生的重大的抉择时刻你不能情绪化地简单处理，否则造成的损失将难以估量;

四、能独挡一面

独当一面是一个人走向高位的重要技能。当老板把一个团队、一个部门、甚至一个公司全交给你打理的时候，就是他认为你已经能够独挡一面的时候。要想通过你的努力能使一个团队充满活力、能使一个部门有超强的凝聚力、能使一个公司自如运营，这需要多方面的技能。如你带团队的能力、综合管理能力、沟通能力、授权能力、基本的财务知识、亲和力等等。这些基本功都是要在平时勤修苦练的。机会是留给有准备的人的。当你练就了这些功力，一旦机会来临，一切都是顺理成章，水到渠成的事;

五、让自己不可替代

让自己不可替代是一件高难度的事情。一个人永远不可能在所有的方面都不可替代，在某个方面或某个领域不可替代就很难得了。所说的不可替代是指在公司或团队中，你在这个方面或这个领域是绝对的权威，你的价值或权威是其他人所无法比拟的，或者你在老板的心目中的信任度不可替代。如果你能做到这个层面，那就会提升的更快、更高，不再会有失业之忧了。

第三篇：现代企业管理的五大趋势

1、对品质的执着

品质改变了商业的竞争的本质，决定了企业要如何制造产品或提供服务。品质也发挥了等化的力量：让小企业有机会与不能迅速行动的大企业，一较长短。但是，还有两个最基本问题，必须正视：到底谁来定义品质？（正确答案：追求以较低的成本，不断提高顾客满意度的管理方式）？说得明白点，品质管理就是：

组织中每个人都要直接参与、都要认同。

全面品质是一种做事的方法，不只是一项活动而已。

全面品质的中心对象是顾客

实施全面品管很不容易，将近一半的实验者都尝到了失败。最大的困难，还是在于如何转变企业文化，客服内部的冷嘲热讽。

即使你客服了这些难题，挑战依旧没有结束：品质，只是一张让你迈入全球化经济的门票，在你之前，许多竞争者早已购票入场。你的下一步，是如何区别出自己的与众不同来。

2、企业的转变

企业的转变，最初叫做重整，然后管理者开始说重组，现在最流行的说法，则是再造。

无论怎么称呼它，它的成因都是一样的：未来企业必须更仔细聆听顾客的声音，更有弹性，更善待有用的人才。

垂直的金字塔组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高。所以，首先组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向。愈来愈多企业大刀阔斧滴改革，对于社会与个人的影响既深且远，因为“职务”与“工作”的定义已在转变之中。

组织愈扁平，管理者的工作便愈来以领导、指导为中心监督的成分日减。员工更加被授权，愈来愈多的人开始以团队的方式工作，以成果为导向。

这些，当然都是假设你的工作饭碗还在的情况。企业再造的后遗症已经浮现，许多人开始认为，再造就是把工作变不见，例如，美国企业已经淘汰了130万个员工，但是根据一项调查结果，只有不到半数的企业传出了所得增加的捷报。就像全面品管，企业再造的困难处，同样在于实施不易。但是也正像全面品管，企业为了适应高度竞争的经济，必须力求转变，不管利用再造或者其他方法，不这么做，必死无疑。

3、真正全球化的来临

喊了几十年，真正的“地球村”重要成形。人人都说全球化，都看到了全球化带来的机会。

很多人还不知道的是，全球化的真正冲击到底是什么：你做的东西，如果达不到世界第一流水准的话，那么你就不该再做下去。因为市场全球化以后，所有的经济活动都会建立在“要做”或“要买”的基础上。《智慧企业》一书作者昆恩指出，管理者应该认真考虑外寻资源的可行性——任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。

对于企业高层主管来说，挑战便在于如何定义出企业的核心优势——哪些事情可以做到世界一流、如何集中火力发展这种优势。最著名的例子就是耐吉，尽管营利高达20多亿美元，而它自己却没有搬家工厂，而将生产外包，专注于研究、设计与行销。波音同样不重生产，而将中心放在飞机的设计、装配与后勤管理上。全球化观念也许听来耸动，但是，如同大前研的个人、企业与政府，势遭灭顶。

4、电脑的个人化

就连发明电脑的人，当初都大大低估了电脑转变人类的力量，最早，企业用它来将办公室的部分工作自动化，然而效率有限，白领生产力滨没有显著提升。但是，当人类开始把一个个单独的电脑连接起来的时候，奇迹发生了，电脑不仅帮助人类自动化，更可以资讯化。以前只是将企业流程自动化，现在电脑开始提供有用的资讯，而且让同在网路商的人共用这些资讯，发挥创意。

现在又有了网际网路。电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路灯新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。

5、资讯革命

电脑与通讯的结合，一方面为人类带来了立即可得的全球资讯，另一方面，则是可能彻底改变未来的全球权利结构，国家的本质与力量都将受到剧烈冲击。管理者的权利也不能幸免：高层管理不再是唯一能够踪观全局的特权阶层；负责上下传递资讯的中阶管理，现在逐渐失去了存在的理由。资讯革命也让国际贸易的概念愈来愈落伍。产品不再只能进口与出口，现在可以跨越好几个疆界，进行制造与行销。对于企业，资讯革命的启示又是什么？除了必须国际化、资讯化，改变体质迅速适应机会之外，因为未来企业的最大资源是无形的智慧，所有企业将保持高度机动性，随时准备转移，追求最有利的环境。

第四篇：企业管理中的五大要素

企业管理中的五大要素
掐指算来，我做企业老总已整整 16 年。我已年过花甲，禅让式传承的方针 既定，而且传承工作也在有条不紊地循序渐进。我也算得了闲，就把自己从事企 业管理 16 年来的心得体会写出来，与大家一起探讨。这年头开车的人越来越多，按规定学驾车必须先学交通规则，不懂交规怎么 开车？如果把办企业比作学驾车，那就必须先学企业管理，不懂管理怎么办企 业？有数据显示，我国民营企业平均寿命 4 年不到。就个人感觉，寿命短的关键 还是不懂管理之道。可惜，真正管用的培训实在太少，“MBA”大多是从国外引 进的教材，多少让人有种空对空的感觉。我不是随便这样说的，大约 10 年前，本人曾读过 MBA，发觉对管理水平的提高并没有多大的帮助。我国大部分做老板 和搞管理的人主要还是靠自己摸索的，这也应了大家所熟知的一句话，“实践出 真知”。就个人 16 年执掌企业的思考和经验，以下 5 个方面是一个优秀的管理 都应该注意的要素：1.企业文化；2.战略规划；3.奖惩制度；4.改革创新；5.学习培训。所谓企业文化，实际上就是老板的价值观及其理念演绎的系统。那什么是价 值观呢？也没有什么高深的，说白了就是什么事可以做、什么事不可以做，什么 事应该做、什么事不应该做。比如讲究诚信、助人为乐、孝敬父母，这是每个人 都应该做而且必须做的，要不然，就一生也不会成功。价值观是不可以随心所欲 的，必须合于“道”，或者说符合客观规律。当今时代，要做好一个企业，可能 都得遵循三大法则：第一，人的价值高于物的价值，即通常所谓“以人为本”； 第二，集体的价值高于个人的价值，即通常所谓“团队精神”；第三，用户的价 值高于企业利润的价值，即通常所谓“用户至上”。任何企业，任何企业管理者，如果违背这三大法则，企业管理就高不好，企业也不可能真正做大做长。所谓战略规划，指是企业管理者要时刻想到大局，要随时看到长远，要有对 大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。我国有不少民营企业是靠投机发展的，听消息、凭感觉、跟风走，炒股、炒房、炒期货者有之，挖煤、采矿、寻资 源者有之。这的确也能够获得一时的成功，但如果想让企业长足发展，必须得有

远景规划，企业管理者和老板得胸有蓝图。不幸的是，当年海南炒房套牢不少刚 “下海”的弄潮儿，如今悲剧似乎正卷土重来。中央提出经济要“调结构，促转型”，实际上也是战略规划。优秀的企业就 是能够走在前面，及早谋篇

布局，从传统的劳动密集型、污染重、能耗高的产业 向技术含量高、环保节能的先进产业转型，从拼资本、拼规模、拼价格向比先比 研发、比创新调结构，从产业链的中间走向两端的市场营销和技术研发。大名鼎 鼎的耐克公司并不做鞋，统统让别人做，自己只管市场营销，结果是做鞋的人赚 1 元，卖耐克鞋的却赚 10 元。所谓奖惩制度，就是简单一句话：奖勤罚懒。唐太宗李世民是中华历史上最 伟大的皇帝之一，“贞观之治”在某些方面确实超过之前的“文景之治”与之后 的“康乾之治”，夜不闭户，路不拾遗，社会如此祥和，这是很难得的治理。唐 太宗的一个重要经验就是赏罚分明，贞观 17 年，外甥赵节犯了死罪，李世民的 亲自下诏判其处死，并且将为外甥开脱罪责的宰相杨师道也降为吏部尚书。人类的本性是趋利避害，偷懒或企图不劳而获是常态，经成功引导，唯有奖 勤罚懒，奖要奖到心动，罚则罚到心痛，人心自然因势利导。我们企业就办有自 己的报纸和月刊，一者主要是正面表扬和鼓励，一者主要是反批评与鞭挞，从而 起到惩恶扬善的作用，达到良性互动、企业和谐的目的。奖勤罚懒必须制度化，有规可循，不能凭老板之随心所欲，也不容任何个人 喜恶行事。奖罚制度还必须做到该奖则奖、该罚则罚，要避免不奖不罚、该奖不 奖、该罚不罚。不奖不罚是缺少正义感的企业，该奖不奖则员工失去向上的动力，该罚不罚则导致“破窗定律”，结果是大家都去砸玻璃。只奖不罚，或只罚不奖，尽管比不奖不罚要好，但不太可能见效明显。打天下靠“两杆子”：枪杆子和笔杆子。这是不错的，事实上，做企业也要 自己的笔杆子。“好人好事有人夸，坏人坏事有人抓”，这一夸一抓就要靠笔杆 子造声势。企业文化确立之后，也必须经常讲，用各种各样的形式讲，讲到家喻 户晓，讲到滚瓜烂熟，最终成为每个人自觉遵守的行为规范。没有笔杆子，奖勤 罚懒会难以奏效；有了笔杆子，奖勤罚懒会见效更快。所谓改革与创新，指的是就是企业要不断求变，永远也不固步自封。我们的 企业之所以能有今天，就是靠不断的改革和创新成不的，主要是 5 次，即 2000

年的分配机制改革，2002 年的同心圆多元化创新，2005 年的“调结构、促转型” 的创新，2008 年的禅让式传承创新，2009 年的 MBO 体制创新。企业要继续发展，仍需要不断改革和创新，头脑中要永远绷紧求变求新的弦。学习培训，这一点不言而喻，谁都知道当今是个知识经济时代，科技发展日 新月异，据称知识更新的速度已达到 5 年一期，不通过学习更新知识
，极其可能 就沦为“桃花源中人”，“乃不知有汉，无论魏晋”。不仅老板和管理者要不断 学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行计划的培训。这当然是有成本的，甚至很贵，但千万不能心痛培训费。事实上，现在许多大学 生就业，关心的不仅是待遇，也关心企业是否有培训计划，一旦发现企业从来不 搞员工培训，很可能就跳槽走人。以上就是我总结的企业管理五大要素，可能不全面，也可能不准确，甚至也 不具有多大的普适性。我唯一能肯定一点，这是我自己亲身经历和总结的，其中 有我个人及我所在企业的经验和教训，希望也给人一点借鉴。（作者为中国民<私>营经济研究会理事、上海富大胶带制品有限公司董事长）

第五篇：民营企业管理的五大误区

民营企业管理的五大误区

现代社会经济体制的变化已经给原有的风险投机者和智慧者以良好的创业机遇，一批批的民营企业就在90年代初期后快速迅猛的发展起来，打破了国资独霸一方的格局，同时也由于政府对行业和整个市场的整顿与开放，给了所有企业一个平等自由竞争的空间。然而就在这样的同等机遇条件下确有一些企业迅速壮大、上市成为业界的黑马，也成为福布斯、胡润富豪排行榜的新宠，一些企业却在固守原有资本规模下停步不前甚而发生生存危机。

固然有些是在企业经营模式、产品定位和营销手段、经营理念上存在差异，那为什么在市场相同的外在因素下会造成如此巨大悬殊呢？在我们对一些企业实施管理顾问过程中，我们发现了部分问题所在，那就是企业的有效管理，以及一个企业决策者应该具备的管理意识的忽略。下面一些民企管理误区问题介绍给大家，仅供大家参考。

民企管理误区

一、固守原有行业经验，无法突破思维习惯

很多民营企业老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验，同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业，认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益，因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断，按照行业经验进行管理，形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些民营企业业主的固性思维，民营企业只能够按照原有的传统模式进行管理，缺乏有效的整体管理运作体系，无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式，更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下，对企业人员管理上容易产生主观臆断，更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右，从而使得民营企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失，同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感，因此使得员工情绪波动和人员流动。

同时也由于没有规范的管理运作体系，在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断，没有办法合理评估人员能力与工作量，只是一味强调工作量和成本，造成一人多岗或者岗位职责模糊，无形中人为制造了企业的内部管理问题，再由企业管理者充当“救火队员”，凭着经验和直觉不断的去解决。

民企管理误区

二、保守固有资本小心经营恐有漏失

“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理，他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入，至少是在表单控制时，这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行，从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关，但是更多的是他们缺乏专业管理意识，不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品，现在企业运行能够平稳满足现状，资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。

民企管理误区

三、信任裙带忠诚忽略职业经理人的心态

“上阵父子兵，打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员，但是由于职业经理人的专业水平参差不齐，因此在岗位的表现上也多各有短长，由于表现的差异，导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一，信任程度也随之出现差异，但是无论职业经理人如何表现，在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后，在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现，给予相关人员很大的思想和工作压力。

然而裙带员工在民营企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时，往往职业经理人都战战兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能与其他员工等同，由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。

民企管理误区

四、注重眼前短期利益缺乏长远规划

大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制，在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的，对企业的长远规划没有一个设计，只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益，很少去考虑品牌和企业文化建设，从另外一个角度讲，就是过于现实、急功近利。

我们在顾问的很多企业过程中，很多企业者很想付出很少的代价让顾问公司做最多的事情，甚至认为顾问公司是他们的下属部门和员工，因此在我们安排原有的工作进度计划中不断改变要求和立即希望有结果。由此我们顾问公司感觉得到，作为一个民营企业的员工将面对的管理者的心态。

作为民营企业者应该具备一个良好的心理素质，也应该明白过程的重要，任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作，如果企业没有计划，“头痛医头，脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程，结果是一个永远的未知数。

民企管理误区

五、过分集权、缺乏操守信任

企业是一个金字塔型的组织结构，核心管理是决策性管理，在组织架构上我们就可以清晰的看到，层级的排布就意味着地位的权利。然而在民营企业组织结构的设定往往是纸上谈兵。原因可能出现2个：一是架构存在，但没有执行，部门是虚设;二是组织结构存在管理无权限。

在我们顾问的很多民营企业中，这种问题很普遍。架构虚设这类问题处理相对简单，只要完善体系，组织架构后就可以顺畅执行工作。但是对与第二者组织结构存在管理无权限，确是让我们感觉是难以突破的障碍，原因在于一个企业者的思维方式和他的内涵、性格。

纵观企业管理实际就是人、财、物的管理。但是企业在实际操作中却不能针对这些进行有效的细节管理，交叉控制管理。追其原因最终都是企业决策者----老板的思维所决定的一切，因此在这里我要建议所有的民营企业者能静下心来检讨一下所有的思维方式和企业经营管理行为，这样也许有助于企业的管理发展。企业者的管理思维和行为将决定企业的生存。