制度化管理与现场化管理的平衡点

第一篇：制度化管理与现场化管理的平衡点

制度化管理与现场化管理的平衡点

酒店管理的最终目的就是高效率协调配置酒店外部资源，为酒店客人提供最大满意的无陷缺服务。目前国内酒店业通行的做法是基于岗位责任制基础上的制度化管理，一些著名的酒店集团已总结和推出了自己成熟的管理制度与规范，其岗位职责规范设计条分析可谓面面俱到。并已在国内酒店业管理市场上大行其道，广为流传。于是一些新建的酒店，宾馆将其奉若圣明积极移植引进。在管理制度引进过程中，不乏成功的案例。但也有许多酒店的管理者发现，虽然以一流酒店为基准模仿制定了许多的规范制度，但未起到明显效果，酒店管理中许多具体的的问题最终还是得总经理亲临“现场办公”才能真正解决。于是一些酒店的管理者感叹 “制度管理不如现场管理”，更有一些酒店不由不得由此主张 “以走动式现场管理取代制度管理”。现场管理固然高效，但带来的负面后是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者因陷于具体琐事而脱不开身，最终疏于考虑企业发展大计，在一定程度上导致了企业战略性失误。

那么问题的关键在哪里？经过对一些星级酒店个案调研，我们发现：导致以上问题的原因并不度化管理本身已过时，而是这些酒店的管理制度设计没有针对酒店业务中最重要的问题环节，而所有成功酒店的现场管理所体现的共同的核心特征就是问题管理模式。因此，现代高效率的酒店管理制度设计必须建立一种基于问题管理的机 制。即提出问题，研究问题。解决问题的机制，把酒店动营环节中最典型的问题提出来，在制度设计中加以系统解决。

问题管理使管理层次扁平化问题管理就是运用持续不断地提出问题的方法进而循序渐 进解决问题的一种管理模式。问题管理其实一直存在于酒店现场化管理实践之中的，只不过在理论上尚未得到系统的 结。问题管理最主要的的特征是：

第一，它旨在拓展全体员工的思维深度，激活员工对工作现 状不闻不问的消极态度；

第二，把原本由管理人员执行的管理变成了全员参与的制度化管理，将管理延伸到了了办公，服务，营销，后勤等第一线前沿；

第三，问题管理倡导了一种危机意识，即员工不仅要完成 自己岗位职责，而且要对自身岗位提出问题，还可以对整个酒店所有经营管理与服务提出问题； 第四，将发现问题变成酒店管理工作中经常性的活动的制度内容；

第五，将管理工作建立在问题解决核心上，而不是原来的仅仅依靠组织体系传讯。从而使管理的层次扁平化了，例如目前一些酒店正在推行的体制创新，使原有的五级管理精简为三级管理；

第六，问题管理强化了所有领导和普通员工的权现责意识，培养了责任心； 第七，人们常常为自身的学识与见识所局限，为思维定势所左右，为体能惰性所牵制，问 题管理促使员工不断发现问题超越自我，给组织带来活力。问题管理核心在于解决问题

目前一些酒店推出的“员工创新”活动，其核心就是让每位员工提出各自工作中的问题，再由管理人员和员工共同设计解决问题的最佳方案，从而减少了工作中出现的失误，这种做法就是把问题做到了系统化和日常化。另外，酒店调动起员工提问题的积极性后更要注意辅导教会员工提出问题和参与问题解决，结果在实施过程中发现员工很能提出问题。而且提的许多都是重要的和敏感的问题，当然这

一方面说明员工的素质较高；反过来说，这样的员工很难管理，他们要求实现个人价值的愿望会很强烈。如果酒店不能提供相应的资源帮助他们实现个人价值，员工就 会感到当初得到的承诺不能兑现。自然会对企业产生不信 任和失望。由此可见，让员工学会解决问题比提出问题更重要。

问题管理更要注重细节

在酒店业流行 “服务在细节”的说法，问题管理强调了细节管理。成都锦江宾馆为了细节一词，动足了脑。成都 锦江的客房里务有一个别的酒店看不到的擦鞋篮，内有的不同色彩的鞋菜油和鞋刷。专供不同的客人使用。另外，篮里还有一份说明：客人如果没空，需要服务员擦鞋的话，关照一下便可。这份说明书是酒店客房部在开展 “入住锦江”，“温馨安康”活动中抓住细节服务管理一个创举。锦江饭店每一楼层服务台不仅务有市内电话簿，留言卡等物，还备有吹风机，剪刀，粘纸等小物品，客人在这里真正感到 “家外之家”的温暖。“酒店无小事，件件是大事”.例如在香港一家中下档次的绿晶酒店，在收取一封留店委托的信件时，前台服务员首先检查信件封条上签字，再要求他在信封上写明送件人的通讯电话，万一无人认领，可以电话联系。这么一个小细节，给客人留下了一个深刻的印象。企业的管理工作把细节 做得越细，就越具有竞争力。问题管理可针对企业和各个 细节，发现问题，提出问题，解决问题，从而把工作落到实处。综上述，我们不能简单地说“制度化管理” “现场化管 理”谁好谁差，高效的管理，其平衡点在于制度管理与现场管理的 “系统化”，即在基于问题管理的基础上，根据企业的核心问题五一节设计科学有效的管理制度，以 "现场管理：作为制度管理的补充，通过现场化管理可有针对性的发 现，处理和分析酒店管理中出现的问题，修正完善现行的酒店管理制度，以便使制度化管理更具针对性

第二篇：“人情化管理”与“制度化管理”

企业要发展，必须依靠管理致胜。而谈到管理马上就让人想到“人情化管理”与“制度化管理”。人情化管理是以“个人情感”、“关系”为主的一种管理模式，其特点是以“情面”为主线，而制度化管理讲究的是各部门法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束。那么，餐饮企业到底是“人情化管理”好，还是“制度化管理好”呢?

为了比较两种管理的不同之处，我们选择了案例一和案例二两个PK方案。两个案例各有其果，两种管理各有所长，为此我们归纳出了如下四个观点。

观点一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。

两个案例运用了两种不同的管理方式，都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。

观点二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。

“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生浓厚的感情，形成一个稳定并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上9 5％以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。

我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这—时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需要的是用自己的人格魅力建立—个以“情”为核心的团队，带领团队—起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立—套规范的管理体系。观点三：中型企业，从“人治”到“法治”，应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用渐进式蜕变法。

说到企业管理转型中“度”的掌握，是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢？怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为需要做到如下几点：

一、企业老板必须充分意识到“法治”对企业发展的重要性，并高度重视。

二、清楚何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得)，在“规范”的建立中应严格按照“环环相扣、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。

三、做好“个别人群”的安排(指与老板有特定关系、对企业有特殊贡献但能力又无法满足工作需求的人)，与他们形成共识、做出适当安排，力求能够让他们成为转型中的助力器。

四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范，让员工

知道标准，并通过激励机制，促进员工积极地执行规范。

五、从上到下，严格执行制度。

六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为，所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。

观点四：大型连锁餐饮企业，应采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常强的餐饮老板，在企业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落。事实上，以上信号已经向管理者发出警示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必须快速转型。对于所有的餐饮企业来讲，如企业发展至4、5家，甚至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都有不到之处”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰弥补了这—缺陷。我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、处处都有规章制度约束，各项事务都有制度与规范约束，各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分（如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等）规范化、制度化，使企业像人的各生理系统一样，有机地融为一体。企业就像一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度，不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以，“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式，可以复制到不同地区、不同店，而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。

同时，企业在全面导入“制度化管理”时需要注意的问题：

一、企业要有足够的财力聘请职业经理人。

二、企业的薪酬、福利等综合待遇标准，要领先于同行。

三、关注员工的成长，在制度高要求、高标准的同时，企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长的平台。

四、要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在规范发展的过程中，通过淘汰与吸纳，逐步建立自己的核心团队。

需要提示的是，餐饮业无论做得多大，到哪个发展阶段都离不开人情管理。作为企业老总、店总、管理层，制度再完善也要靠人来完成，而领导最重要的就是把人带好，做好人的工作。综上所述，对于餐饮企业来讲，不同发展状态下的企业有适合自己的管理体系，希望所有的餐饮经营者都能找到适合自己的管理模式，实现企业的快速发展。

案例一

贵州某中餐厅，2009年开业,经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。

企业老板李总原为厨师，对厨房出品及菜品创新非常有经验，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就互相推诿的现象。

这种状态出现后，李总陷入了矛盾中，到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考，李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。

二、自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。

于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采用如下人情化的管理方式：

一、经常与各部门的领导、员工谈心，定期举行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给子及时的激励与处理问题。

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。

四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。

五、与团队—起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。于是，团队活起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。

而最让李老板高兴的是，在当前餐饮企业招人难的情况下，自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍朋友来工作。

用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。”案例二

2005年，深圳某豆捞火锅店开业。店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己—支技术团队。王董凭借准确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。

当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人，但耗费巨资招聘的职业经理人，有的具备丰富的行业经验，但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折……摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导能力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人能力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董咨询了相关咨询公司，采用了制度化的管理。

一、重新梳理了总部及分店的组织结构。

二、实施单店店总负责制，给予各领导相应的权责，清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

三、建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、采供、验收、出品、收银等管理制度，让各部门管理有据可依。

四、建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节的管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。

五、建立于企业培训体系，规范了新员工人职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培养机制。

六、建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

七、以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如采购、库房，储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只需按照管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了,真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

第三篇：制度化管理与人性化管理

制度化管理与人性化管理

管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性上。人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规范，教导人遵章行动。制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如

一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。

制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。员工因为数次产品标签未粘贴端正结果被辞退的故事，至少说明了三方面内容：为什么规定要粘贴端正？标准是什么？发现怎么办？制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不容易，因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步，但所有问题不能先推卸责任，认为被考核人的素质是造成矛盾的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，提供案例，防止再犯。归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。

如何管好自己？大凡每个人都有自我保护意识，管好自己的第一步就是要撕开管理者自我保护的面纱。出现问题，先从自己身上找原因，不推卸责任，不瞒天过海。这需要勇气与毅力，需要领导层的支持与鼓励。惟有将自己摆在与被考核人地位一致的情况下，才能真正体会被考核人的思想状况，才能真正理解被考核人，才能获得员工的真正信任，才能实现真正的沟通，才能将我们需要建立的企业文化思想灌输给他们，潜移默化的影响他们，建立真正的集体荣誉感。管理者的思想较普通员工更为复杂，考虑的事情更为全面，并不是说管

理者的水平就有多高，而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路，以此来调整自己的工作行为。基层员工获取信息来源的有限性是造成管理者与普通员工差距的一个方面。管理者之所以成为管理者，是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出，能被企业的上层建筑认同。但这也是短暂的平衡，企业的发展需要变革，如果管理者不能随企业的发展而不断充实自己，动态平衡也必然被打破，必将被新的管理者淘汰。从人的心理角度分析，在弱势状况下，为改善自身处境，人的思维最为活跃，一旦达到一定层次，人的思维往往会停滞，认为许多事情是理所当然的。实际上，没有什么东西是不可能的，海尔公司采取轮岗时，反对意见很多，集中表现在财务的轮岗问题，但张瑞敏坚持过来了，专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误，理所当然的挡箭牌在变革的趋势下丧失了锋芒。

基层管理者的个体性格差异也是导致制度不能顺利执行的原因之一。如何求同存异，抑制缺点发扬优点，使部门各管理人员协调一致是各项工作顺利开展的保障。部门的管理思路可以由通知、规定来体现，但如果通过培训，使基层管理者与部门的管理思路保持同步，对工作的开展更为有利。管理思路的培训与技能的培训不同，它是通过对日常工作的许多案例分析研究得出意见，并以此意见作为标准测度各管理人员对同一事件的行为做法来衡量各管理人员的管理素养，通过部门意见影响基层管理者的思想，促进其管理思路变化，最终实现管理意识同步。通过各基层管理者分析、提出解决问题的方法，让基层管理者认识到个体管理思路的狭隘，有利于整体管理水平的提高。

提高管理者素养才可能施行人性化管理，人性化管理的目的就是用一切可能的手段发掘人的潜能，激发其个体的创造力。角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性，通过树立内部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持，才能影响员工对公司的认同，逐渐形成企业的特色文化。

第四篇：人性化管理与制度化管理

人性化管理与制度化管理

人性化管理是以人为核心进行组织的管理，将员工作为组织的主体，正是当代重视人才发展所要求的，组织要发展就必须从主体出发，只有充分调动员工的积极性，才能充分利用人力资源进行组织的创新与发展。

制度化管理是为实现组织目标而必须进行管理方式，组织为约束员工行为建立相应的规章制度。制度于企业而言就像法制于社会。众所周知，没有法制的社会是混乱无序的，是无法进行发展的。所以制度化管理对于企业是必要的。

那么人性化管理与制度化管理是相悖的吗？答案是否定的。

前几天看了《杜拉拉升职记》，讲述的是职场的故事。主人公所在的是一家制度体系都很完善的世界500强的美国企业。首先这家公司给予员工的待遇是很好的，它保证了员工的生活质量，能够让员工无后顾之忧、全身心的投入工作中。其次，这家公司的晋升机制是很公平的，这样员工可以充分发挥个人的才能。再次，这家公司给员工提供必要的培训工作，从而帮助员工实现自我规划与发展。我觉得这些都是企业从人性的角度出发，为员工提供发展的空间，调动了员工的积极性，从而实现了企业发展的最终目标。同时，这家公司也有很完善的规章制度。基本的职场要求是必要的。书中就提到过，有一个销售代表虚报了预算费用，还联合一个秘书修改了财政报表，犯了严重的错误。最终她们不能够继续待在公司里面，保证公司的健康发展。正是在这种人性化管理与制度化管理同时实施的环境下，这家公司不断地前进发展，主人公也完成了自己职场生涯的一次次蜕变。

一个企业要发展，就必须要建立相应的规章制度，但是这些制度必须是以管理需求为出发点，以维护企业的根本需求为原则，以有利企业健康、有序、稳步发展为目标。同时体现出对员工有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人，保证员工的利益。

管理需要一定的规章制度,而现代管理强调管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。因此制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起、相辅相成的。

第五篇：项目化管理制度化推进

项目化管理制度化推进

迎来改革开放30周年的临安，处处奔涌着创业创新的激情。2007年临安经济增长的数据，是临安人创造的奇迹。欲问临安的秘诀在哪里？那就是现代管理理念的生动实践——项目化管理，制度化推进。项目化管理的理念、策略和方法，在临安经济社会发展的大潮中得到了生动的演绎。

——集中智慧，科学生成项目。临安的领导干部牢固树立“一切都是项目、一切都将成为项目”的理念，集中智慧，用科学的方法生成了一批“项目”或“项目包”。一做到“三个一批”生成一批项目，根据全市的战略目标和主要任务指定一批项目，通过市领导“走进矛盾，破解难题”专项活动梳理一批项目，面向全市各地各单位和社会各界广泛征集一批项目；二做到“三定”统一生成标准，项目生成过程中做到“定名称、定目标、定主体”，明确“做什么、做到什么程度、由谁去做”等关键问题；三做到分类指导，按性质分实体类项目和任务类项目，按重要程度要成战略项目、重要项目、一般项目和特色项目，按实施内容分为工业类、农业类、服务业类、社会事业类项目。科学生成项目，全市各级一切围绕项目转，一切围绕项目干，稳扎稳打、步步为营，扎实推进全市各项工作。

——落实责任，强势推进项目。推进项目的过程中，充分吸收、借鉴和运用项目管理这一系统的科学理论和有效的工作方法，组建高效执行团队，排定任务，落实人员，明确责任，确保做到“三个一”。“一班人负责”，明确项目责任主体，每个项目、每项工作都由一个团队执行，战略性项目、重点项目由市领导牵头，跨部门、乡镇(街道)成立项目小组负责执行；“一揽子装进”，与项目有关的所有责任、任务层层分解，落实到单位和个人，纵向到底，横向到边，不留死角，不留空隙，做到人人有事做，事事有人管，实现责任无缝隙传递；“一竿子到底”，明确责任期限，所有责任主体对各处职责全程负责，项目团队内部建力“决策、执行、操作”的三级动态体系，高效破解项目推进中出现的难题。

——控制过程，高效实施项目。每个项目的推进过程中，统筹考虑进度、成本、资源等基本项目，构成合理的控制体系。严格进度，在科学制度计划的前提下，对每个项目启动、持续、完成的时间及进展情况进行有效监视器控；确保质量，树立“质量是项目生命”的意识，做到一段一结，一事一清，一事一查，一事一毕，借过程干预和项目验收等有效手段确保项目质量；控制成本，每个项目科学预算，严格执行，努力做到成本最小化，效益最大化。

——制订制度，全面保障项目。按照“覆盖不漏项，事事有人管，管事有制度，管人靠考核”的总体思路，建立健全了项目化管理科学决策机制，项目审核、立项、分析、公示、听证、论证环环相扣，滴水不漏；建立协调推进机制，领导联系、部门领办、目标倒逼、会议协调有条不紊，有序运作；建立跟踪督查机制，高度重视督查通报、社会监督，项目的动态情况及时向市人大、政协通报，市内各媒体同步开设专栏进行报道，重大项目全程跟踪、全程报道，反时出来的问题限时解决，进度缓慢或严重滞后的限期补办或催办；建立组织保障机制，强化领导保障、机构保障、队伍保障、载体保障。以制度为本，难题在合力中破解、工作在程序中推进、项目在高效中运行。

——强化考核，合理评价项目。建立考核评价机制，也是项目制度设中的重要一环。一采取整体验收和分段验收结合的方式对项目验收，而且质量、时间、成本均列入考核依据；二进行专项考核，对项目化管理进行单独考核，结果纳入到各地各单位工作业绩考核体系之中；三注重考核结果运用，未能完成的追究责任，取消单位评优资格，项目完成较好的责任单位给予奖励。在干部制度上，倡导以实绩论英雄、凭德才用干部的用人导向，以“三宽三敢三创”为要求，大胆选拔素质好、能力强、作风硬的优秀干部，为项目化管理提供了有力保障。

发展的足迹闪烁着思想的睿智，睿智的思想引领着发展的脚步。“项目化管理，制度化推进”，使全市经济社会呈现出良好发展态势，使科学发展迈出了新的步伐。2006年9月，临安市启动了声势浩大的“重点项目百日攻坚活动”，开始了项目化管理的初步探索和具体实践。在当年最后4个月，全市固定资产投资平均增幅达到了20%，33个重点项目完成投资13.52亿元，用占全年1/3的时间，完成了占全年46.1%的投资额。2007年选定重点项目43个，总投资128.4亿元，13个竣工项目建成投产，16个续建项目加快进度，14个已批项目按时开工。2008年，项目化管理在临安市重点项目推进这一领域继续深入实践和不断完善，在临安的经济、政治、社会、文化等各个领域得到了广泛的实践和应用，固定资产投资稳步增长、一大批重点项目有效推进。已上升到临安的法宝、临安的创业文化。临安市委书记邵毅所说，实施项目化管理是解决实现战略目标任务“桥”或“船”的问题。通过几年实践，如今，临安从建设杭州西郊现代化生态市的战略构想，到具体的发展举措，从经济社会发展的各个领域，到每一项重点工作，背后都体现着项目化管理的思想。

“项目化管理，制度化推进”，是先进的现化管理思想在临安实践中的成功演绎，其工作理念、工作方法、工作策略，已上升为临安市各级领导干部引领和推动发展的法宝，演化成临安人民创业创新的精神和文化。