第一篇：内部市场化信息系统运行情况调研报告
内部市场信息化建设情况调研报告
近期，经济运行部、信息中心组成调研组，通过听取汇报、登录系统、组织座谈等方式，分别对永煤、鹤煤、焦煤内部市场信息化建设情况进行调研。
这次调研的单位有永煤陈四楼矿、新桥矿、车集洗煤厂、焦煤鑫珠春公司、演马庄矿和鹤煤九矿、135电厂7个单位。
一、整体情况
永煤、焦煤和鹤煤所属单位在用的内部市场化信息系统主要由用友公司、中矿微星和中矿通软三家公司负责开发并实施。用友公司开发的是B/S结构系统，中矿微星和中矿通软开发的是C/S结构系统。三套系统分布情况是：用友公司开发的系统主要用在焦煤和永煤，其中：焦煤22个单位，永煤13个单位；中矿微星开发的系统主要用在永煤、焦煤和中原大化，其中：永煤19个单位，焦煤5个单位，中原大化1个单位；中矿通软开发的系统主要用在鹤煤的20个单位。
从整体上看，各单位对内部市场信息化建设工作非常重视，均能够把信息化作为内部市场化建设的主要工作来抓，有计划地组织实施了以物资管理模块、设备管理模块和市场结算模块为主要内容的信息系统，初步实现了市场化和信息化的有效融合。
二、存在的主要问题
通过调研发现内部市场信息化建设工作还存在一些技术方
面和管理方面的问题。现把共性的问题整理如下：
1、技术方面的问题
一是系统功能还不完善。主要是对照《河南煤业化工集团内部市场化信息系统建设合作框架协议》（以下简称《框架协议》），用友公司还未开发安全管理、科技管理这两个模块，中矿微星还未开发科技管理模块，中矿通软仅开发了设备管理、物资管理、内部结算三个模块，且这三个模块相互独立，后台为三个独立的数据库，虽然可以做到数据库互相读取，但无法实现及时同步。
二是用友公司在永煤实施的系统是在U8平台上开发的 C/S结构，在焦煤实施的系统是在NC平台上开发的B/S结构，属不同代产品，不便于信息整合。
三是同时实施用友公司系统和中矿微星系统的单位，两套系统数据不能相互读取，信息不能共享。
2、管理方面的问题
一是对信息化建设的认识还有待于进一步提高。主要表现在实施单位与研发单位缺乏沟通，对系统功能了解不全面，没有系统制定实施目标进度，没有把信息化建设工作提高到规范管理、提高效率、提升管理水平的高度来抓。
二是部分市场化管理员系统操作不熟练，培训工作滞后。三是个别单位对信息系统使用重视不够。主要表现在数据录入不及时，仍然存在系统和手工“双轨制”。
四是研发单位实施人员不足，对实施过程中出现的问题解决不及时，不能按时完成进度计划。
三、下一步工作要求
一是进一步提高对内部市场信息化建设的认识，加快建设步伐，提升建设质量。把内部市场信息化建设提高到规范管理、提高效率、提升水平的高度，切忌应付验收，走形式。
二是在《框架协议》和系统必须服务于管理的原则下，各单位要积极与研发单位沟通，制定系统功能完善计划，并以契约形式，明确双方责任和义务，限期完成。
三是各单位要制定系统实施计划，培训操作人员，及时、准确地录入数据。切切实实地用好系统，服务于我们的管理。
四是在《框架协议》下，各单位要把信息化功能实现进度作为对开发单位付款的依据。
五是今年集团公司将严格按照内部市场化项目建设标准对信息化建设工作进行验收或复验，没有按验收标准实现功能的单位，一律视为内部市场化项目建设不达标。
二〇一一年五月二十六日
第二篇：内部市场化运行管理办法提纲
内部市场化运行管理办法
(主要内容提纲)
一、市场主体划分
(一)市场主体界定（主要内容：划分市场主体、界定层级，各级市场主体要明确）
1．二级市场主体 2.三级市场主体 3.四级市场主体
4.市场主体结构图（二级市场主体---三级市场主体---四级市场主体）
（二）核算点设置（包括核算点职能、人员配置。例如：二级核算点职能包括：核算本单位的收入与支出、根据生产计划月初编制本单位的预算、月末根据当月的生产经营情况编制本单位的经营分析、对当天材料、配件领取及班组职工的收入及时上账，做到日清日结、与一级市场办理各项结算业务、在本单位公布结算情况等。）
二、交易管理
（一）交易规则
（二）交易项目及内容（如：原煤（含掘进煤）、修缮工程、单项及零星工程等）
（三）交易方法及依据（如：依据产品工序和数量、质量标准及价格目录进行）
（四）交易流程（含交易流程图）
1.一级、二级市场主体之间的交易（采用直接收购的方式进行交易。如：二级市场主体依据矿下达的任务单组织安排施工）
2.二级市场主体之间的交易流程（按照生产流程形成交易链，根据提供的产品或服务进行交易。如：为其他区队、科室提供服务）
3.二、三级市场主体之间的交易流程（如：二级市场主体依据矿下达的任务单将工作任务分解到各班组）
4.三、四级市场主体之间的交易流程（按照“上道工序为下道工序服务”的原则进行交易。）
5.三级市场主体之间的交易流程
（五）交易量的确认（包括交易量的确认、交易单据的填制、传递）
三、基础管理体系
（一）定额管理体系（内容较多，可另附《定额管理办法》）1.制定原则
2.定额体系建立（依据工种、项目、工序等对劳动定额、物料消耗定额、服务定额进行测算、编制，健全完善内部市场定额体系，包括定额类别、编制依据、范围、内容和方法等）
（1）二级市场主体定额的编制
（2）三级市场主体定额的编制
（3）四级市场主体定额的编制
3.定额的执行
4.定额的调整（含原因、程序、结果等）
（二）价格管理体系（内容较多，可另附《价格管理办法》）1.制定范围和依据
2.价格测算（包括单一价格和综合价格，应明确各级市场主体价格测算方法和依据，界定二级、三级、四级市场主体控制项目、可分解控制的项目）
（1）三级市场主体价格测算（2）四级市场主体价格测算
（3）单项工程及零活价格测算（单项工程及零活价格实行“一工程、一项目、一预算”的原则制定其价格。）
3.价格执行及调整（形成《三级市场价格目录》、《四级市场价格目录》，同时明确价格调整的条件和程序）
（三）计量管理体系（内容较多，可另附《计量管理办法》）
1.计量范围和项目（质量/计量考核员配置、计量标准、流程和项目，包括收入和水、电、材料等支出消耗的计量，）
2.计量器具管理
3.计量数据管理（包括数据的读取、使用、统计汇总，计量票据的传递过程）
（四）结算管理体系 1.结算原则
2.结算项目（要求明确二级、三级、四级市场主体收入、支出的结算项目，链式结算单位应明确市场主体之间及内部链式结算内容）
（1）收入项目（二级市场主体主要产品（服务）项目见(东煤发[2014]48号文)附件3，如：原煤产量、单项工程）
①二级市场主体收入项目 ②三级市场主体收入项目 ③四级市场主体收入项目（2）支出项目（如：水电、材料、经费、服务等消耗，要求将各项支出分解至班组和岗位/个人）
①二级市场主体支出项目 ②三级市场主体支出项目 ③四级市场主体支出项目
3.结算方式及流程（含流程图。根据各级市场主体的产量或工作量形成核算报表，在工序明确、收支清晰的基础上，采用直接结算、链式结算、单项工程结算和单位绩效考核等多种结算方式，达到班清班结、日清日结、月清月结。市场主体工资结算：总收入-总支出±奖罚=工资。）
（1）四级市场结算(班清班结)（2）三级市场结算(班清班结)（3）二级市场结算(日清日结)4.结算平衡(二级市场主体如何运用储备金，实现结算平衡)
四、考核管理
1.机构及职责分工
2.内容、项目及标准（标准应包括：内部考核制度、工作、质量和业绩标准,内容较多者可合入《绩效考核管理办法》）
3.考核方法和程序（应明确对管辅人员、质量/计量考核员和各班组成员的考核办法）
4.考核结果的运用和保障措施 5.月度经营分析制度
五、仲裁管理
1.组织机构及职责 2．仲裁范围及内容 3.仲裁原则
4.仲裁程序（含流程图）5.仲裁执行
六、组织领导
1.领导小组 2.职责分工 3.组织机构图 附件: 1.全面风险管理办法 2.全面对标管理办法 3.绩效考核管理办法 4.全面预算管理办法
5.全面质量管理办法（精细化管理办法）6.三级市场价格目录 7.四级市场价格目录
第三篇：浅谈内部市场化
浅谈“内部市场化”
2015年8月份我厂内部市场化正式启动并运行。内部市场化，就是要把市场机制引入企业内部，在市场机制的作用下，弱化行政管理，强化经济手段，激活组织细胞，调动职工自我管理的积极性。
我厂自推行内部市场化管理以来，厂领导以及相关科室领导高度重视，经常组织对专职人员进行培训，8月20日组织人员到赵固二矿洗煤厂深入车间实地学习，把理论与实践相结合，使内部市场化专职人员的水平有了质的飞跃。
作为我厂内部市场化的一个核算单元—运输车间，车间领导也十分积极的响应内部市场化管理，安排专职人员负责内部市场化工作，深入现场，征求职工的意见，再结合车间的实际情况，制定了车间内部市场化的相关规章制度，车间尽早入手，分多次在车间的群众会上给职工进行理论灌输，使职工逐步了解内部市场化。随着车间内部市场化制度的试运行，使职工由“算了干”向“干了算”转变。
内部市场化不仅让职工的思想得到了转变，更是在工作中得到了体现，职工由原来的“领导分活干”转变为“主动要活干”，尤其是一班的职工##，他一个人身兼多岗，上班期间不怕脏、不怕累，下班的时侯主动申请清理张紧间的积煤，还抽空给设备加油。当8月份工资上墙公示的时候，他的工资是最高的。像这种情况，我们车间比比皆是，检修班的职工责任心明显提高了，往往当班的活没干完，到点车间领导撵都撵不走，还不要加班工资......这些都是在内部市场机制的作用下，使职工的面貌由“要我干活”发生了“我要干活”的转变。车间按照内部市场化要求，充分体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则，进而调动了职工的积极性和主动性。同时避免了工资分配的随意性，使收入分配更加公开透明。
通过内部市场化的运行可以看到，现在的“钢铁运输线”上，各个方面都发生了巨大的变化。职工工作的积极性和主动性明显增强了，人人都来参与内部市场化，人人为效益而干，人人自我管理；职工的工作效率和工作质量明显提高了，材料费下降了，电费下降了，修旧利废提高了，设备运行质量提高了......内部市场化是我厂2016年的重点工作之一，作为我厂的标杆车间，我们要树标杆，保标杆，把内部市场化做实、做严、做精、做细，为我厂的向好发展做出应有的贡献。
第四篇：医院信息系统运行报告
医院信息系统建设起步在上世纪90年代初，在地市级医院属于前列。那时大家对计算机系统充满神秘，医院信息化建设毫无头绪，1991年微机室从市卫生局分离出来时主要承担着全市卫生统计和会计年报工作，到了1992年逐渐开发了医院工资、人事、QC成果评价、单病种质量管理，财务科目汇总等十几个系统。1997年医院开始在全院范围实施计算机网络建设和全员计算机操作培训，这一步成为目前医院信息化建设的基础，10多年过去了，当年的布线现在还在发挥着作用，当年培训出来的人员现在在医院各个岗位发挥着重要作用。随后医院开始HIS系统的建设。到现在，医院的HIS系统上已经运行着门诊病人管理、住院病人管理、医嘱处理、药品制剂管理、后勤物资管理、器械管理、人事管理、检验系统、体检系统、财务管理、经济核算等20多个子系统。现已收集30亿条记录，涵盖医院各个领域，成为医院管理的一个坚实平台，在这项工作中医院领导和全院职工倾注了大量的心血和汗水。
我院在执行国家医疗体制改革、医疗保险推行、医疗价格调整、院务公开及适应医疗市场竞争过程中充分利用信息技术，优化了医院业务流程，提高了医院工作效率和质量，提了高竞争力，建立了以病人为中心的医疗服务模式。减少人手、控制漏费和人情免账、降低医疗成本等方面实现隐性经济效益的提高。如：护士工作站的设立减少了收费记帐工
作量，微机系统记帐减少人为差错，记账及时又减少病人漏费欠费；实行透明和可调整的收费策略，取得同行竞争优势；费用公开则有效地控制了医疗成本，减轻病人医疗负担，提高病人满意度。为经济核算提供明晰的收入支出数据，提供决策需要的数据；提高医院资源管理质量和效率，通过核算充分调动员工积极性，合理分配资源；优化业务流程，改善医院组织结构、运营机制和管理体制。
目前我院计算机网络已经拥有7组服务器，110多台在网微机及90台各型号打印机，通过干线光纤，108兆无线路由，百兆双绞线连接桌面，网内一部3层交换机带3部主交换机连17部部门交换机分布于住院楼、门诊楼、综合楼、行政楼，制剂楼。总布线长度15千米。
系统建立以来，积累了大量数据，其中主服务器数据库已经达到22吉的数据量，对前台数据处理速度带来一定的影响，同时为节约使用成本，我院数据输出大多采用针式打印机，我们采用的是国内行业优选型号LQ300K+，存在使用成本低，噪音大，输出慢特性；考察国内几家三甲医院，门诊住院已经采用激光机输出票据，比针式打印机速度提高约30%，但纸张墨粉及硒鼓成本比针式打印机提高约3倍，目前我院平均每张门诊收据成本约0.2元，若使用激光机每张门诊收据成本需0.6元，考虑我院经济发展状况，激光机输出票据将是发展方向。
系统建立以来，考虑到节约成本，减少开销及周边环境，我院一直未采购正版操作系统和正版数据库软件，而只采购了应用系统软件。随着版权法的颁布、国家打击盗版侵权力度的加大，系统正版化工作也提到工作日程上来，要进行大量的调研和沟通工作，要用最小的代价实现利润最大化。系统建立以来，逐渐成为医院管理的平台，起着医院领导决策的贯彻和反馈数据的上传，各管理部门通过系统调整收费政策，控制物流出入，协调分配杠杆，采集各种数据等，作为管理平台，很重要的工作是上传下达。这看似简单的事情，做起来却常常很困难。信息平台的技术支持人员往往由于所关注的角度不同，造成管理平台在工作目标上与院高层管理者的理解上出现偏差，另一方面院高层管理者往往由于各种原因不能将关心的信息和最终极的意图毫无遗漏地解释给信息平台的技术支持人员。简单地说：我们费了很大劲做了一个项目，领导说了，你们不做的话原来不是也挺好吗。重要的是，作为技术支持人员要正确领会医院的近期目标和战略方向，当医院的目标与我们的愿望结合时，就能够产生持久的激励
第五篇：内部市场化论文
浅析企业内部市场化建设
山能集团 刘士心
摘要：对于企业内部市场化建设，从对内部市场化管理的理解以及内部市场化建设的关键要素展开探讨，抓住制度建设、精细化管理和教育培训等方面，阐述了个人对企业内部市场化建设的见解。关键词：内部市场化建设 制度建设 精细化管理 培训
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好发展的战略构想，我们坚持把内部市场化运作基本要求与实际结合起来，逐步形成适应南屯煤矿发展的管理模式。
一、领导重视是推行市场化建设的关键
市场化管理是单位“一把手”工程，离不开各级领导的重视和支持，各单位主要领导亲自抓，是做好内部市场化建设的首要条件。根据市场化建设的要求，各级部门要成立相应的领导小组，对本单位市场化建设的具体工作进行详细的分工，明确职责，形成人人有担子，人人享成果的良好局面。
二、制度建设是推行市场化建设的前提
南屯煤矿为一级市场主体，各职能科室（中心）是一级市场主体的组成部分，和上级管理部门、外部单位及生产单位、后勤服务单位的指标分解、绩效考核、往来结算形成一级市场。考核项目包括生产经营指标和成本费用两部分，矿难以分解到所辖单位的成本费用，如各项社会保险费、折旧费、井巷维简费、劳动保护用品等由矿控制；对各区队主要考核与其相关的生产经营指标（原煤产量、掘进进尺等）和区队(单位)可相对控制使用的成本费用，可相对控制使用的成本费用主要指材料费、工资、电费、修理费和其他等。建立合理的定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、结算管理体系和二、三、四级内部市场化管理体系是推行内部市场化管理的前提，合理完善的管理制度和考核标准有利于：一是提高劳动生产力，内部市场化管理将各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，通过价格结算决定收入高低；新的利益分配机制能进一步调动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。二是降低生产成本，实行内部市场化管理，各市场主体能自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用，从而把单纯的行政管理变成了职工的自我管理；各个单位的工资收入等于价格结算收入减去总费用支出；单位材料费用支出多，工资就减少；材料费用支出少，工资就增加，这就激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。其三是推动人才流动，实行内部市场化管理后，企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各单位按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织；人多了下岗分流，人少了自然招聘员工，下岗、上岗由市场需求来确定，劳动力得以自然流动。其四是促进后勤由服务型向经营型转变，实行内部市场化管理后，企业将后勤服务单位分离出去，实行有偿服务；后勤服务单位为了增加收入，就能主动为企业各单位及职工搞好服务，有条件的单位还能积极对社会开展创收。
三、内部市场化的实质是企业业务流程的再造
内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及职工满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据。每年初,矿对各基层单位分别下达经营指标,各单位将指标进行逐级分解,成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“效益就是工资,工资就是效益”的意识,人人为效益而算,人人为效益而干,促进了降本挖潜。
四、市场管理信息化是推行精细化管理的重要手段。
通过推行内部市场信息管理，一是提高了内部市场结算效率，实现了日清日结；二是以信息化建设为载体，进一步规范内部市场结算行为；三是实现了事前 预算、事中控制、事后分析，有效的控制了成本支出；四是实现了区队科室信息共享；五是职工内部收入实现了网络化管理，职工实时通过信息化系统了解当天的收 入和支出，最大限度的调动了职工生产积极性。
五、抓好培训工作是推行市场化管理的保证
1）分层次、分专业对矿领导、科区长、专（兼）职市场管理员、核算员、材料员等专职人员进行培训。2）要充分对全体职工进行宣传培训，让每名职工都有内部市场化观念，认识到内部市场化建设对企业、对单位、对个人的重要性；方法可采用下基层到现场、在班前班后会中进行。
3）推行市场化建设要分阶段制定详细的规划和实施措施，对实施效果进行分阶段总结、评价；要按照标准严格考核，奖优罚劣，确保该项工作稳步推进。
4）现场工作人员的培训，促进干部职工入脑入心，无论现场施工工艺，还是现场劳动效率，乃至现场细微材料、工具的正确使用，均本着市场化要求开展，从而形成市场化运作的工作习惯。
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