关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

第一篇：关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

关于山能新矿集团华丰煤矿推行内部市场化的

调研报告

2015年11月18日

根据集团公司安排，2015年11月17日由段总带队集团发展规划处、煤矿负责人、企管部负责人等一行9人前去新矿集团华丰煤矿考察学习该矿内部市场化管理经验；省煤矿工会主席李斌、生产部长刘红军、华丰矿党委书记李文、党委副书记、纪委书记、工会主席许惠民、企管部、财务部以及结算中心主任等接待，李文书记介绍华丰矿的情况并观看了专题片。通过观看专题片、查看操作现场、查阅文件资料，对该矿内部市场化的建设过程和运行方式、特点有了较为全面的了解，现将有关情况报告如下：

一、华丰煤矿推行内部市场化基本情况

1、华丰煤矿是有百年开采历史的百万吨级的国营老矿，1993年首创内部市场化管理，成为全国煤炭行业学习的样板。然而，随着采深突破千米，在册人数过万人，开采成本从200元/吨骤增至近年的700元/吨。加之遭遇市场持续低迷，利润空间被空前挤压，年亏损额过亿元，生存发展面临危机。如何摆脱当前困境，实现“治亏创效、度危求进”成为摆在华丰煤矿面前的难题。

2、观念是最大的潜力，压力是最好的动力。华丰煤矿以优化内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制植入企业管理，向市场要效益,从内部挖潜力，促进经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。

3、今年三季度，华丰煤矿综合成本为460元/吨，同比下降62.551 元/吨，环比下降164.69元/吨，同比减亏661万元，实现了集团公司确立的470元/吨的成本管控目标。华丰煤矿治亏创效的经验引起业界广泛关注，今年就有20余家国内知名企业慕名前往调研学习，成为当前诸多企业广泛认可和推广的摆脱危机、谋求突破的良策。10月份山能在枣矿集团柴里煤矿召开会议，推广此做法。

二、内部市场化管理模式的构建

华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法是构建“12368”全面市场化管理模式，即：

“1”是以价值管理为核心：科学划分岗位层级，健立全员工收入与效益，岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制。

“2”是坚持成本和利润双管控：改变以往单纯成本中心的控制手段拓展到成本中心和利润中心全面作用的管控手段。

“3”是构建三类市场主体：生产经营型、辅助服务型、费用承包型，其中生产经营型主要指采掘区队；辅助服务型主要指机电、皮、通、运、供应、后勤等辅助服务单位；费用承包型主要指机关部室。

“6”是确立六级结算市场：矿级、(矿产及非煤)公司级、(采掘等)专业级、区队级、班组级、岗位级

“8”是建立八大保障支持体系：组织保障体系、制度保障体系、全面预算支持体系、价格支持体系、计量支持体系、信息化管理体系、考核支持体系、文化引导体系。

三、“12368”全面市场化管理模式的运作方式

1、构建内部市场主体，每一个生产者都是经营者 这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。他们首先从改革管理体制入手，将市场化从生产、辅助部门有效覆盖到非煤单位和机关科室，以激发各类人员降本增效的积极性。将全矿所有业务全部纳入市场化结算，对各级管理人员用市场岗位替代原来的行政级别，变按级别发工资为按市场岗位挣工资；对区队实行全额市场化结算，将全矿所有工作量进行市场化承包，用市场机制调动工作自主性。

各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。比如煤炭生产市场：采掘单位的计件工资考核变为全额费用承包，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。再如煤炭营销市场：煤炭生产线生产的原煤以直接成本价格出售给矿；矿再以综合成本价出售给洗选厂；洗选厂经过洗选加工，将洗选后的精煤、未加工的原煤和其它煤炭副产品出售给市场营销部；市场营销部根据市场行情向用户出售，各经营单位从买卖过程中形成的价差提取工资和费用。再如科技市场：矿每年确定一批科技攻关项目，经有关专家进行经济效益预测后，确定科研经费作为标的，进行竞价招标，并按中标数额拨付中标者科研资金，从而形成科技成果的买卖关系。

与此同时，矿三个层次的市场主体和六级市场，分别在矿结算中心设立单独的内部帐户，相互之间的经济往来按内部价格结算，模拟会计核算，采用内部发票进行收支结算，划转费用。对于生产班组和各个岗位，通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差3 提取工资和费用。

通过细分内部市场，延深市场主体，使煤矿内部各个专业线、各个单位以及每个人，都成为市场竞争主体，生产者和经营者在此合二为一。各级市场主体的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在了一起。

2、建立内部价格体系，每一种生产要素都有价格

价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。为此，华丰矿成立了9个工作小组，按照先易后难的原则，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机电设备维修配件加工单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费进行严格细致的测算。在此基础上，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合成。通过这种汇总合成，全矿制定了物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等市场常用结算单价28416种，计量点达到到20084处，形成了比较完备的价格体系。矿价格委员会根据外部市场和内部变化，对价格进行及时调整和修订。目前，全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到做一个工程，小到在会议室摆一盆花、沏一次茶，都有价可计。价格无处不在，“市场”无处不在，经济关系成为各市场主体之间的基本关系。

3、实行日清日结的结算办法，每一天都知道经营效果

市场体系建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。为此，他们在全矿所有生产、经营、服务单位推行日清日结，即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用信息化网络系统，方便快4 捷地反映各个主体的经营成果，促进各单位抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。运行程序主要分两个部分：一是以财务、供应为主，通过微机刷卡的方式，对全矿所有生产经营单位实行日清日结；二是在煤炭生产线上使用直接录入法，对煤炭生产线所属各单位实行日清日结。通过网上结算，每天下午4时生成“日清日结汇总表”。他们在公开场合设立了电子触摸屏，各专业线和各单位以至个人的投入、产出及结余在上面一目了然，可以随时查询。当无结余时，微机程序不予办理支付业务，有效地控制了支出。日清日结，使过去的“花了算”转变为“算着花”，增强了职工当家理财的意识。

4、实行综合调控，每一个市场行为都能有效控制和约束

为了有效地解决在市场化运作中出现的矛盾和问题。他们采取了四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度。对出现的重大问题，由矿领导小组及时协调解决；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段，成立了由矿长任组长、各分管领导为成员的经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。

5、狠抓成本控制，每一件事都讲求投入产出

内部市场体系形成之后，多花一分钱，就少得一分收益；如果成本超支，就要从工资中扣除，因此职工花钱，如同掏自己的腰包。这种机制促使每个职工都把成本管理变成自觉的行动。井下交接班时，工人5 都认真抄表计算用电量。井下锚杆支护用的锚盘原来最多回收50％，现在回收90％。以U型钢为例，今年1-3月份，华丰煤矿复用旧U型棚594架，与去年同期（421架）相比，多回收173架。在满足安全的前提下，综合服务部将不变形的加工成旧棚直接下井使用，变形的加工成直腿、抬棚梁子使用，低于1.5米的加工成0.8米、1.2米、1.3米不等的背板，好的加工成铁枕木、低于0.5米的加工成锚盘使用，真正实现物尽其用。可以说，以内部市场为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是华丰矿内部市场化管理的一个显著特征。

四、全面市场化管理模式的特色

1、夯实基础管理

华丰煤矿在基础管理尤其是定额体系、计量体系和价格体系等方面做得非常全面，这是成功实施内部市场化的基础和前提。

2、确立系列标准

华丰煤矿在标准化方面都做了大量的具体工作。例如在岗位责任制、管理标准、作业标准等方面，这些对内部市场化的建设和运行起到了非常重要的推动作用。

3、实施流程再造

建立了适合本单位的各种工作流程，从而保证了各项管理规定的有效执行。例如成本管理流程、预算管理流程、经营核算流程等。在开展基础管理和标准化工作过程中，要同步开展流程再造工作，以确保各项管理规定的有效落实。

4、构建信息系统 华丰煤矿在信息化建设方面非常完善并取得了显著的成效。

5、理顺交易规则

要想在企业内部成功地实施市场化，就必须将能够量化的工作全部量化，并分别制定具体工作量化交易的规则和评价的方法，明确出各岗位的收入项和支出项，才能进一步明确各级市场主体的市场关系，建立各内部市场的交易关系，只有这样才能使市场化真正运行起来。

6、严密组织体系

华丰煤矿在市场化建设和运行的组织工作方面做得非常细致，成立了专门的市场化管理部门，明确了职责与权责关系，设置了专职的市场化岗位，从而保证市场化工作的正常运行。

7、健全结算体系

利用内部银行形式，统一管理市场化中的内部核算关系，并由此建立结算体系。这样各级市场主体明确自己的收入和支出，员工每天都能够查询自己的收入，并计算出自己每月的工资，大大提高了员工的积极性。

五、关于泉兴集团推行内部市场化管理的建议

新汶矿业集团公司华丰煤矿对内部市场化管理进行了有益的探索，取得了显著的效果，成为山东省乃至全国的典范。结合我们集团的实际情况，对推行内部市场化管理几点建议如下：

1、以各个煤矿为推行主体

由于内部市场化的推行与各矿井的现有生产经营实际情况密切相关，推行的速度与深度决定于各单位现有管理水平、素质、理念，因此7 以各个煤矿为推行主体，立足自身条件和需要，广泛发动，打牢基础，循序推进。

2、先搞试点，以点带面

内部市场化的推行给企业、给管理优秀的部门、也给能干会干的员工提供了成长、创收的最佳平台，但也打破了原有的利益格局，阻力与障碍在所难免，所以必须走先搞试点、以点带面的推行模式。事实上华丰煤矿推行20余年才有了今天的内部市场化系统。

3、明确市场要素

市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

4、确定市场主体

推行内部市场化管理，在内部核算方式上可先实行三级市场结算。

一级市场运作主体是煤矿。

二级市场运作主体是煤矿下属区队、科室等，如：采煤、掘进、机运、通防等，二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室为核算点，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按价格目录核算收入，并通过结算中心发生供求结算关系。

三级市场运作主体是二级市场主体所属班组或岗位，市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制，如工区对班组核算时，根据成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直8 至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。三级市场是内部市场中的最小单元，每个班组或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成了内部市场的形成。

5、制定结算价格

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。

无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。

价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。

6、完善计量手段

计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。要完善计量手段，否则，就不能进行准确的计量和结算。

7、成立结算中心

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在财务部设立内部结算中心，负责全矿及矿直属单位的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室，负责所属各单位的核算管理；9 三级市场主体设置核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。

8、做好市场化管理的基础工作

运行内部市场化管理，必须加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面： 一是集团公司加强指导监督

集团公司要思想高度统一，成立相应领导小组，指定分管领导和专业处室，制定集团公司推进计划，整体协调督办各公司推行工作。

二是各公司加强组织领导

为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿应成立内部市场化管理领导小组，矿长任组长，各经营管理部门负责人为组员，下设办公室。领导小组每一个月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。

三是强化过程管控

内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。实施行政调控、价格调控、经济分配手段调控，平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。

 四是严格考核奖惩

内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。对于任务不落实、提供数据10 不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，正确处理推行过程中出现的问题，积极稳妥推进。

第二篇：关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告[模版]

关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告

为进一步了解和学习内部市场化的建设过程和运行方式，了解同行业企业信息化相关模块的内容和实施情况，设备维修中心一行3人，历时3天时间，对新汶矿业集团华丰煤矿进行了调研。现将有关情况报告如下：

一、华丰煤矿内部市场化扫描

华丰煤矿是有百年开采历史的老矿。1989年改扩建后，设计能力达到90万t／a。矿井开采水平已达一920m，煤层倾角大，构造复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等灾害十分严重，曾多次发生透水淹井、瓦斯爆炸事故。全矿正式职工6426人，离退休职工3209人，人员多、包袱重。近年来，由于市场制约，加上原材料、电力涨价等增支因素增多，煤价大幅度下跌，收入锐减，货款大量拖欠，生产经营十分困难。面对这种状况，华丰煤矿党政一班人，解放思想，转变观念，以推行内部市场化的管理模式为突破口，把市场机制引入企业管理，促进了经营机制的转换，有效地激发了企业内部活力。从1995年以来，全矿年均实现利润3000多万元。煤矿的技术面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑，发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。1 华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法

党的十四大提出建立社会主义市场经济体制的改革目标，开阔了华丰煤矿领导班子的思路，他们努力摆脱计划经济体制的束缚，把市场机制引入企业管理，提出了实行市场化管理的思路，即在切块经营的基础上，构建内部市场主体，模拟法人运转，建立新的经营机制。经过几年的实践，华丰人对内部市场化管理有了自己的体验和感受。1．1 “每一个生产者都应是经营者”——构建内部市场主体 这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。他们首先从改革管理体制人手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8大市场。“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构；“三线”即煤炭生产、多种经营、后勤服务三条线。在此基础上，组建了煤炭生产、后勤服务、煤炭营销、多种经营、内部资金、物资、科技、人力资源等8个内部市场，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。比如煤炭生产市场：采掘单位的计件工资考核变为全额费用承包，井下辅助单位的计时工资加奖励变为按其对采掘各单位提供的有偿服务进行价格结算，实行有偿服务，以质论价，按劳取酬。再如煤炭营销市场：煤炭生产线生产的原煤以直接成本价格出售给矿；矿再以综合成本价出售给洗选厂；洗选厂经过洗选加工，将洗选后的精煤、未加工的原煤和其它煤炭副产品出售给市场营销部；市场营销部根据市场行情向用户出售，各经营单位从买卖过程中形成的价差提取工资和费用。再如科技市场：矿每年确定一批科技攻关项目，经有关专家进行经济效益预测后，确定科研经费作为标的，进行竞价招标，并按中标数额拨付中标者科研资金，从而形成科技成果的买卖关系。与此同时，进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。一级市场运作主体是矿和按条线划分的经营单位和直属单位。分别在矿结算中心设立单独的内部帐户，相互之间的经济往来按内部价格结算，划转费用。二级市场运作主体是各条线内的各个核算点，分别在各条线的经营考核办公室设立帐户，模拟会计核算，采用内部发票进行收支结算。三级市场运作主体是各条线内的生产班组和各个岗位，他们通过本班组和岗位的内部核算发生经济往来关系，使班组之间、岗位之间、上下工序之间也形成买卖关系，并按提供的产品和服务价差提取工资和费用。

通过细分内部市场，延深市场主体，使煤矿内部各个专业线、各个单位以及每个人，都成为市场竞争主体，生产者和经营者在此合二为一。各级市场主体 的利益、职工个人的切身利益与企业效益紧密地结合在了一起。1．2“每一种生产要素都有价格”——建立内部价格体系 价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。为此，华丰矿成立了9个工作小组，按照先易后难的原则，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机电设备维修配件加工单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费进行严格细致的测算。在此基础上，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合成。如：回采区各成本及单价是：材料费4．46元／t，支护用品租赁费1．22元／t，设备租赁费0．45元／t，修理费(设备维修、配件加工)0．02／t，电力0．27元／t，运费5．28元／t，定额工资6．48元／t，汇总合成后综合单价为18．18元／t。测算夏季1人次洗浴要耗用水0。14元，电0．13元，汽0．86元，材料0．038元，维修费o．12元，工资0．33元，以及其他费用0．1元。这样，夏季洗浴单价为1．71元／人次。通过这种汇总合成，全矿制定了物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等11大类、12984种产品和服务价格，形成了比较完备的价格体系。矿价格委员会根据外部市场和内部变化，对价格进行及时调整和修订。目前，全矿生产经营和后勤服务的所有项目，大到做一个工程，小到在会议室摆一盆花、沏一次茶，都有价可计。价格无处不在，“市场”无处不在，经济关系成为各市场主体之间的基本关系。

1．3 “每一天都知道经营效果”——实行日清日结的结算办法 市场体系建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。为此，他们在全矿所有生产、经营、服务单位推行日清日结，即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果，促进各单位抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。运行程序主要分两个部分：一是以财务科、供应站为主，通过微机刷卡的方式，对全矿所有生产经营单位实行日清日结；二是在煤炭生产线上使用直接录入法，对煤炭生产线所属各单位实行日清日结。电算化实现了网上结算，每天下午4时生成“日清日结汇总表”。他们在调度室设立了电子触摸屏，各专业线和各单位的投入、产出以及结余在上面一目了然，可以随时查询。当无结余时，微机程序不予办理支付业务，有效地控制了支出。日清日结，使过去的“花了算”转变为“算着花”，增强了职工当家理财的意识。1．4“每一个市场行为都能有效控制和约束”——实行综合调控 为了有效地解决在市场化运作中出现的矛盾和问题。他们采取了四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度。对出现的重大问题，由矿领导小组及时协调解决；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，井下人均超过600元、地面人均超过400元，超过部分向矿交纳50％的工资调节费，以确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段，成立了由矿长任组长、各分管领导为成员的经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。1．5“每一件事都讲求投入产出”——狠抓成本控制

内部市场体系形成之后，多花一分钱，就少得一分收益；如果成本超支，就要从工资中扣除，因此职工花钱，如同掏自己的腰包。这种机制促使每个职工都把成本管理变成自觉的行动。井下交接班时，工人都认真抄表计算用电量。井下锚杆支护用的锚盘原来最多回收50％，现在回收90％。用报废的U型钢加工成锚盘，每个可以节约2元，全矿一年就可以节约24万元。煤巷支护用的木锚盘改进后，1个可以节约1．5元，全矿一年就可以节约3．6万元。机修厂原来用钻床加工1个锚盘眼需要1分钟，现在改用冲床用1．5秒，大大减少了物质消耗。可以说，以内部市场为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是华丰矿内部市场化管理的一个显著特征。

1．6“每一个月都要有技术革新成果”——充分发挥科技第一生产力的作用

好的管理机制调动起广大职工的内在积极性，也充分挖掘出革新创造的潜力。矿领导把“科技兴矿”作为战略措施来抓，大力开展了科技攻关和技术革新活动。每月召开一次工程师联席会，研究生产与科研方面的技术问题。每年召开一次科技工作会，对优秀成果根据技术水平和经济效益分等级奖励，对项目负责人实行重奖。近年来，全矿每年用于科技工作的奖励金额都在几十万元。对矿副总以上技术管理干部下达硬指标，每人每年必须完成一个项目，否则取消全年奖。要求全矿每月都要有技术革新和管理创新成果，每月召开一次会议，对成果进行评审、表彰。1995年来，与有关部门合作完成科技成果701项，有15项成果获得局级以上20项次奖励，其中省部级奖励3项，创直接经济效益5000多万元。

1．7“每一个经营网点都要有活力、有效益”——深化产权制度改革 随着华丰煤矿内部市场化管理的深化，他们通过产权置换，把具备独立法人资格的经营厂点分离出去，使之成为真正的市场主体。印刷厂、被服厂、建安工区等10个厂点进行股份制或股份合作制改造后，实现了资本多元化，效益明显增长。在矿区设立了个体经济园，采取措施鼓励个体私营经济发展。对塑料编织厂、劳服装饰部等10个规模小、效益差的小型厂点实行拍卖、出售给职工个人。对47个网点进行了租赁经营。通过拍卖、租赁，盘活资产600多万元，同时调动了经营者和员工积极性。原来年年亏损、工资都发不出的厂点，现在个个盈利。他们还对所有车辆产权进行了有偿转让，把全矿60辆公车拍卖给司机个人，用车实行出租制，每年减少费用支出150万元。一位老司机告诉我们：他原来开的小车一年维修、保险、汽油、路桥、工资、折旧等各类费用总计高达10万元，现在这些费用全部由自己掏，肯定要精打细算，更换机油等小活都是自己干，修理时也是尽量自己买配件带着去。华丰矿实行内部市场化管理的主要成效

(1)促进了职工思想观念的转变。市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识已经在华丰矿广大干部职工的思想中牢固树立。“靠劳动吃饭，靠效益挣钱”、“今天没有活于，今天就失业”、“上班于活没效益，等于在家带孩子”⋯⋯这些生动、富有哲理的语言，表明内部市场化管理给华丰职工的思想观念带来了～场深刻的变革。(2)极大地调动了广大职工的积极性和创造性。

在市场机制的作用下，每个职工都在成为当家理财的好手。开溜工过去到工作面就把运煤溜子打开，每班运转7h以上，现在通过集中运煤，每班压缩运转时间2h以上。过去运煤矿车翻笼，30s卸1～2个车，运输工区研究改进矿车自动卸载系统，30S可以卸载整列车(12个车)。原来一个工作面每月要报废10多支注液枪，只有初中文化的工人韩振富自己出资，反复试验，解决了注液枪漏液问题，今年上半年全矿一支新枪也没买，节约资金6000多元。

(3)促进了扭亏增盈。80年代以来，华丰煤矿长期处于亏损状态，最高时亏损达到1065．2万元。1993年开始推行内部市场化管理，当年就一举扭亏。1995年，内部市场化管理全面推开后，当年实现利润2846万元。近两年在煤价连续大幅度下降、年收入减少2000多万元的情况下，1998年全矿仍然盈利3373万元，去年盈利2328万元，成为同类矿井中的佼佼者。

(4)促进了安全生产的稳定好转。华丰矿建矿以来曾发生各类重大、特大事故10余起。1964年，4号井发生透水淹井事故，造成矿井报废，直接经济损失340万元；1968年“10．24”特大煤尘爆炸事故，死亡108人。1993年以来，随着内部市场化管理，安全投入不断增加，现场管理得到加强，矿井安全生产状况有了根本好转。连续7年无自然发火事故和冲击地压伤人事故，基本杜绝了透水、煤尘等重大事故，实现了矿井的长治久安。

(5)矿容矿貌和职工的精神面貌发生了巨大变化。过去华丰矿事故多、效益差、环境脏乱差，职工精神不振，人心不稳。实行内部市场化管理以来，他们坚持以“管理科学化、装备现代化、矿容城市化”为目标，把华丰矿建成了一个有花园、绿地、长廊、水池、假山，干净整洁的“花园式企业”，全矿绿地覆盖率达到39％，被省、市命名为“文明单位”。广大职工以作华丰人为荣。

华丰人没有满足现状，他们要不断超越自我，争取更大的成绩。矿长石学让抽出时间到清华大学进行为期4个月的工商管理培训。他们还聘请清华大学、国家经贸委的专家学者到矿上授课，开阔广大干部职工的思路，为煤矿持续健康发展注入新的动力源泉。

二、关于调研的总结和思考 1基础管理

本次调研的华丰煤矿在基础管理尤其是定额体系、计量体系和价格体系等方面做得非常全面，这是成功实施内部市场化的基础和前提。本次调研我们收集了大量的资料，是我们开展内部市场化建设的借鉴。2标准化

所调研的华丰煤矿在标准化方面都做了大量的具体工作。例如在岗位责任制、管理标准、作业标准等方面，永煤集团、兖矿集团和开滦集团都形成了系统的《管理标准手册汇编》。这些对内部市场化的建设和运行起到了非常重要的推动作用。3创机制

所调研单位，都不约而同地建立了适用本单位的各种管理机制，从而保证了各项管理规定的有效执行。例如成本管理机制、预算管理机制、经营核算机制等。我们在开展基础管理和标准化工作过程中，要同步开展机制建立工作，以确保各项管理规定的有效落实。4信息系统

本次调研的单位在信息系统建设方面取得了显著的成效。我们在开展信息系统建设中也可借鉴类似的做法。5各市场量化的交易规则

本次调研的过程中我们发现，要想在企业内部成功地实施市场化，就必须将能够量化的工作全部量化，并分别制定具体工作量化交易的规则和评价的方法，只有这样才能使市场化真正运行起来。6市场化建设和运行的组织工作精细化

本次调研的华丰煤矿在市场化建设和运行的组织工作方面做得非常细致，都成立了专门的市场化管理部门，设置了专职的市场化岗位，从而保证市场化工作的正常运行。我们在建设市场化的过程中，首先要建立的就是市场化组织体系，明确市场化工作中各级主管部门的职责、权责关系，才能更好的开展市场化建设工作。7流程化—— 以流程为中心的市场化建设前提

在开展内部市场化工作前，各单位必须开展工作流程梳理工作，只有把各岗位的工作流程梳理情况，才能明确出各岗位的收入项和支出项，才能进一步明确各级市场主体的市场关系，建立各内部市场的交易关系。

8结算——财务核算与结算体系（内部银行）的建设方法 利用内部银行形式，统一管理市场化中的内部核算关系，并由此建立结算体系。这样各级市场主体明确自己的收入和支出，员工每天都能够查询自己的收入，并计算出自己每月的工资，大大提高了员工的积极性。

三、关于内部市场化管理的建议

新汶矿业集团公司华丰煤矿对内部市场化管理进行了有益的探索，取得了显著的效果，成为山东省乃至全国的典范。结合我们单位实际情况，谈一谈对内部市场化管理工作几点认识。

市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好内部市场化管理工作的前提和基础。

1．确定市场主体

推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行三级市场运作。从一般意义上来讲，一级市场运作主体是煤矿及直属单位，二级市场运作主体是煤矿下属区队、科室等，三级市场运作主体是二级市场主体所属班组或岗位。

一级市场：构成一级市场主体的煤矿及直属单位分别在煤矿结算中心设立单独的内部账户，相互之间发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有：内部结算票据、材料单据、外单位发票和煤矿内部差旅费报销单等。

二级市场：是内部市场的重要环节，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位，如：采煤、掘进、机运、通防等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室、厂网点为核算点，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按价格目录核算收入，并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。

三级市场：是二级市场的进一步细分，市场主体是二级市场主体中的班组和岗位。在三级市场中，各班组之间、岗位之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观，市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制，如工区对班组、车间对岗位核算时，根据月度成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。三级市场是内部市场中的最小单元，每个班组或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成了内部市场的形成。

2．制定结算价格

结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。

内部市场价格种类主要有：①编制价格：以劳动定额和材料定额为依据；②市场价格：以社会市场价格为依据；③协议价格：由内部市场主体协商确定；④现场写实价格：既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定；⑤竞标价格：通过竞标产生的价格，等。无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。

价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。

3．完善计量手段 计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。因此，煤矿必须不断加大投入，完善计量手段，做到凡是有水的地方都有水表，凡是有电的地方都有电表，凡是有气的地方都有气表，等等，装表计量率要达到100%，做到方方面面无空白点。否则，就不能进行准确的计量和结算。

4．成立结算中心

各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在财务部（科或市场办）设立内部结算中心，负责全矿及矿直属单位的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室（或经营考核小组），负责所属各单位的核算管理；三级市场主体设置核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。

实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。

1．每一个生产者都是经营者

煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配置。企业内部各个专业、各个单位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。

2．每一种生产要素都有价格 为确保内部市场化管理的有序运作，煤矿必须配备齐全各种水表、电表、风表、气表和计算机网络等设备设施。同时，根据内外部市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。如，华丰煤矿内部产品和服务价格已有最初的9大类3400多种增加到目前的12大类16000余种。从大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一次茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。

3．每一天都知道经营效果

通过实行内部三级市场价格结算，即：煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部邮局和远程网络于每天下午5点前将全矿各单位的生产经营情况生成“三级核算汇总表”，矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。

4．每一个市场行为都能有效控制

为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。

5．每一项工作都讲求投入产出

通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。以内部市场化为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控制，是煤矿内部市场化管理的一个重要特点。

6．每一个经营网点都有活力和效益

随着煤矿内部市场化管理的不断深入和内部产权改革措施的相继出台，许多原属国有或集体所有的资产和经营网点，可以通过竞价拍卖产权或经营权，变成民营企业或租赁经营；还有的可以改制为股份合作制企业等等。产权制度的改革，给这些经营网点带来了生机，带来了活力，更重要的是带来了可观的经济效益。

确定了价格体系，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，亦即做好市场化管理的基础工作，如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面：

1．加强组织领导

为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿可成立内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记任组长，经营分管领导任副组长，矿党政班子其他成员、各经营管理部门负责人为组员；下设办公室，办公室设在经营管理部（市场办或内部结算中心）。领导小组每一个月或半月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。2．强化宏观调控

内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。首先实施行政调控。以正式文件下发对各单位的结算管理方法，对各单位的管理人员有任免权，对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力，强化对基层管理人员的动态管理；其次实施价格调控。明确规定各类结算价格，及时掌握价格的进行情况，对不合理的价格及时进行调整；最后实施经济分配手段调控。平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。

3．完善计量手段

凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括地磅、电表、水表、核子秤、电子轨道衡等，并统一计量单位。对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。

4．严格考核奖惩

内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，任劳任怨，正确处理本职工作和市场化管理工作的关系，对内部市场化管理办公室安排的工作，要不折不扣地圆满完成，否则给予必要的处罚。

第三篇：煤矿内部市场化经验材料

煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料

去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控

性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体 系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控 内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。

（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法 经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管

理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主

体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化

管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规

定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租

赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全

矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单

位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的

制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工 作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单

价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程

监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办 法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本

费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制

约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本 比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过

价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作

积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支

降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工

自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能

解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达

以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原

则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助

工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透 明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备 租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人 的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链

接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机

制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部

生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输

市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则

进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成

了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务 的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核

算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市

场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运

作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要 在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我

们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细 分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各

工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目

负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行 在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现

绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传

统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场

运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾, 突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制 中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程 中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调

整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指

标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成

本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识, 人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不

能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工 的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的

结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化 的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业

化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全

部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

第四篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成（一）内部市场体系构建阶段主要工作内容：(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从20xx年10月1日起实施。

第五篇：煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料 去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段 主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

(2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。(3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

（二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

主要工作内容:（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

（三）全面实施与创新阶段 主要工作内容:（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。

（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价;运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点 二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达 以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。

（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。

5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。

（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。

（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。

（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。

（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。