浅谈国有企业内部市场化运行

第一篇：浅谈国有企业内部市场化运行

企业内部市场化管理概述

企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。

市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利

益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满”。

就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将

造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意性，容易造成制定计划目标与责、权、利的脱节，容易使上下级之间产生矛盾，容易形成检查、不合格、考核，再检查、还不合格、再考核的管理怪圈，不仅浪费人力，往往还会激起职工的反感情绪。

实行内部市场化管理，有利于提高劳动生产力。内部市场化管理将职工的劳动直接转化为企业的经济效益，职工的工作状态决定其收入的高低，这样能进一步跳动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。

实行内部市场化管理，有利于降低生产成本。实行内部市场化管理，将生产经营过程中所发生的各类成本费用转变为职工自身的费用，从而把单纯的行政管理转变为职工的自我管理，激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。实行内部市场化管理，有利于企业资源的优化配置。企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织，减少不必要的资源浪费，提高资源利用率，解决国有企业成本高筑的现状，可是企业经济效益大幅提高。

实行内部市场化管理，有利于企业改革转型。企业内部市场化，加速了企业经营机制转换的步伐，使企业真正走向市场，更

加适应市场瞬息万变的竞争状态，使企业在更高的平台上运作，彻底打破过去传统的行政管理模式。

实行内部市场化管理，有利于企业的长远发展。企业内部市场化，可以将领导层的工作精力从烦琐的日常事务中解脱出来，注重企业的宏观调控和重大事件的决策。

推行企业内部市场化管理，需要着重解决两个问题。其一要灌输理念、转变观念。企业计划经济行政管理是管理上集权、分配上平均主义大锅饭。而企业内部市场化管理是管理上分权、经营上自治、分配上按效取酬。在生产经营中，职工自身的工作效率、工作质量直接决定着他应获得的报酬，这样在内部市场中实现了公私互利，逐步走上精细化管理的道路。要让职工明确企业实行内部市场化管理的重要意义和优势，使职工敢于突破固有状态，勇于改革创新，通过发挥自身优势，创造更大更多的价值，即为企业发展做出了贡献，自身收入也会随着提高。其二要优化组织结构，调整业务流程。由于以前的经营管理是以行政手段为主的管理模式，工作职责划分模糊，多头管理、职责交叉、推诿扯皮的现象普遍存在。因此，在实施内部市场化运作之间，要按照生产流程以及内部管理关系进行流程再造，建立职责明确，工作范围清晰，各单位之间相互监督、相互激励的管理运行机制。将原来直线型的组织结构转变为平行的水平流程网络结构，以适应市场化管理模式的要求。首先要组建内部市场化管理机构，全面负责内部市场化工作，一是市场运作方案、规则、管理办法等

政策的制定与完善工作；二是制定与完善内部价格体系；三是生产经营的统计结算，并结算工资；四是对市场化运作过程中产生的各类纠纷进行仲裁处理。其次要建立内部市场价格体系与结算体系。没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话。凡是内部市场涉及到的生产经营、成本支出都要做到有据可依、有数可查，将方方面面的企业行为逐步地纳入到内部市场化管理中，不留死角。再次要建立内部市场运行保障机制。要建立健全工作制度与工作标准，明确工作职责、工作范围、工作程度和工作标准，规范市场运行活动，保证内部市场的顺畅、高效运行。

推行企业实行内部市场化管理，是企业深化改革、加快经营机制转换的有效途径。利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部所有关系由行政关系转变为等价交换的经济往来关系。不论是管理的形式还是方式方法，都打破了旧的管理模式，通过实行内部市场化，建立一种充满生机和活力的经营机制，实现管理模式的一大转变。

推行企业实行内部市场化管理，是加强企业管理，提高经济效益的需要。推行内部市场化，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。建立内部市场后，运用经济杠杆和企业内部法规来调整和规范各类经济关系，用货币结算的方式解决各个生产环节中的各种矛盾，将责任转变为职工的自我价值体现，从而进一步调动广大职工提高自我管理意识，挖掘自身潜力，最终，企业达到提高经济效益的目的。

推行企业实行内部市场化管理，是企业经济发展的客观要求。市场经济，把企业推向市场，决定了企业必须经受市场的考验，逼迫企业主动参与市场的竞争。如果不靠加强内部管理，不靠提高生产效率，在市场中就失去了竞争力，就会难以生存。企业要生产、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外面临着市场的严峻考验，对内依然靠行政命令式的传动管理模式，脱离了经济发展的普遍规律，企业迟早要垮台。因此，推行企业内部市场化，是企业经济发展的必然。

第二篇：化工企业内部市场化方案

XXXXXX有限公司-财务中心

XXXXXX公司内部市场化方案

一、目的

按照内部市场化机制的要求，以自主管理为平台，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标。

二、市场机制

1、确立公司内部市场主体，划小核算单位，明确市场主体间的权力及义务。

2、构建内部市场价格体系，成立价格测算小组，制定完善价格管理制度。

3、加强核算、结算管理，明确核算、结算要素及规则，按照内部市场价格进行核算、结算。

三、市场主体确立

1、各分厂就公司内部市场化体系而言，是二级市场主体，各车间为三级市场主体，各班组为四级市场主体。

2、各分厂内部市场化管理工作主要集中在与公司和各分厂（各部门、子公司）之间的一级市场，分厂与车间之间的二级市场，车间与班组的三级市场。（以下图为例）

内部市场化主体体系 一级市场 公司 一级主体 二级市场 各职能部门、各分厂、子公司 二级主体 各车间 三级主体

三、主体之间的权利与义务

1、二级市场主体义务：

1、各分厂具有按照公司下达的各项生产经营目标，向三级市场主体各车间、各车间向各班组提交明确的生产任务和其它考核指标的义务。

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劳务价格，由三级价格构成。

1、一级价格是指由公司直接对各分厂核算价格、各分厂之间的结算价格、物资价格；

2、二级价格指各分厂根据公司定价原则自主制定的分厂对各车间的核算价格、各车间之间的结算价格、物资价格；

3、三级价格是指各车间根据公司定价原则自主制定的车间对各班组的核算价格、各班组之间的结算价格、物资价格；

各类价格内容包括以下内容：

（1）以产品、半成品及原材料质量标准、生产经营目标责任书、工资总额、材料计划价、物料消耗定额、费用限额、公司成本预算、劳动定额、工程预算定额等为基础制定价格；

（2）工资价格的制定，依据工资预算、各单位的岗位平均工资水平、公司劳动定额、工作职责与工作标准综合确定；

（3）原材料能源动力价格为公司年初确定的计划价格；

（4）租赁价格以公司设备租赁标准和设备折旧率为依据确定，只对流动设备进行租赁；（5）加工修理费以检修工程预算定额为依据确定，维护费以近三年装置运行情况为依据确定；

（6）运输费以运输费用定额及实际使用情况为依据确定；（7）其它单项价格以实际需要及管理文件测算执行；（8）成品、半成品综合价格以该产品实际成本为依据确定；

（9）服务费综合价格的制定按照预算、提供服务的工作量、工作质量及各项工序的全部费用确定；

（10）单项工程综合价格的制定，依据预算、工程量及发生的人工费、材料费、电费、外围协助劳务费等全部费用确定。

※一级价格由生产部负责组织制定，原则上可根据实际情况每半年调整一次；

二、三级价格由各分厂、车间依据公司定价标准和相关政策自主定价；以上各类定价结果经财务中心核定后在每年年初的全年生产经营会议进行讨论并确定，由集团公司董事会审批后开始执行，并报公司办公室备案。

五、定标管理

生产部负责制定内部模拟市场化核算涉及到的产品（含中间）产量及质量和为完成生产任务消耗物资数量的标准，主要包括：

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购入氢气、湿氯气，产出氯气销售给成品车间，产出盐酸、次氯酸钠销售给分厂；成品车间从分厂购入电、冷冻水、辅助材料和维修配件，根据内部价格从电解车间购买32%碱，产出液氯、50%碱销售给分厂。

（3）氯碱分厂根据成本价格卖出32%碱、50%碱、氯气、液氯、盐酸、次氯酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

3、漂白粉分厂内部市场流程（附件四）

（1）漂白粉分厂根据内部价格从仓储中心购入石灰、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电和维修服务，从烧碱分厂购入氯气，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）消灰车间从分厂购入石灰、电、蒸汽、生产水、压缩空气、辅助材料和维修配件，产出消石灰根据内部价格销售给氯化车间；氯化车间从分厂购入煤和电，从烧碱分厂根据内部价格购入氯气，产出漂白粉。

（3）漂白粉分厂根据成本价格卖出漂白粉给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

4、偏硅酸钠分厂内部市场流程（附件五）

（1）偏硅酸钠分厂从仓储中心购入石英石、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电、维修服务，根据内部价格从烧碱分厂购入32%碱，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）反映车间从分厂购买电、石英石、辅助材料和维修配件，产出水玻璃销售给无水和零水车间；无水和零水车间从分厂购入电、32%碱、辅助材料和维修配件，从反映车间购入水玻璃，产出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠。

（3）偏硅酸钠分厂卖出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司

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附件二：

分厂内部市场化流程（动力分厂）其他分厂、仓储中心和职能部门从仓储中心根据采购价格购入煤、辅助材料、维修配件卖出各职能部门提供技术、行政、后勤服务卖出根据内部价格从机电公司购入水和电根据对标管理以定额数量和内部价格卖出销售到各车间从分厂购入水、电、辅助材料和维修配件生产从分厂购入电和维修配件，从气水车间购入生产水动力分厂气水车间锅炉车间冷冻车间污水车间生产水卖出从分厂购入电、辅助材料和维修配件纯水从分厂购入煤、电和卖出维修配件，从气水车间购入纯水生产生产生产产品：压缩空气、仪表空气、氮气产品：蒸汽产品：冷冻水产品：循环水以内部价格销售产品给其他分厂卖出产品：压缩空气、仪表空气、氮气、蒸汽、冷冻水、循环水卖出卖出

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附件四：

分厂内部市场化流程（漂白粉分厂）其他分厂、仓储中心和职能部门从仓储中心根据采购价格购入石灰、辅助材料、维修配件漂白粉分厂消化车间氯化车间各职能部门提供技术、行政、后勤服务卖出根据内部价格从机电公司购入电和维修服务卖出从烧碱分厂购入氯卖出气根据对标管理以定额数量和内部价格卖出销售到各车间从分厂购入石灰、蒸汽、生产水、压缩空气、辅助材料和维修配件生产从分厂购入煤、电，烧碱分厂购入氯气，从消化车间购入消石灰消石灰根据内部价格从动力分厂购入蒸汽、生产水、压缩空气卖出生产产品：漂白粉仓储中心购入产品，以出厂价格销售给营销公司卖出产品：漂白粉卖出

第三篇：浅析企业内部市场化运营管理

浅析企业内部市场化运营管理

企业内部市场化管理就是将市场机制引入企业内部，以企业内各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中相互融合，建立起一种将统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理的目的就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以改变企业规模扩大造成的层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等状况，形成网络化、扁平化、弹性化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。内部市场化管理是当代管理发展的新趋势，也是优秀企业的发展之路，本文就企业内部市场化运营管理进行浅析，以期为企业管理提供借鉴或参考。

一、背景及意义

在市场经济体制这个宏观背景下，设计企业面临全新的竞争环境：从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争，从国内和区域竞争变为全球竞争，从充满保护、限制的竞争变为自由竞争。市场环境对设计企业提出了更高的要求，主要表现在设计产品的寿命周期越来越短，需要企业始终保持快速的反应能力和创新意识；对设计工期的要求越来越高；对设计产品和服务的期望越来越高等。企业内部建立在高度专业化分工、高度秩序化、职权清晰化基础上的传统组织结构和管理模式也无法适应无论是数量还是内容越来越复杂多变的管理客体。这些变化增加了企业管理的复杂性，是传统的科层制难以实现的。因此需要设计企业根据市场实际，改进管理体制、创新管理模式，转向更为快速敏捷的内部市场化管理机制，以期最大程度地实现与外部市场的对接。

二、内部市场化管理的内涵

企业实施内部市场化管理，在企业内部构建多种模拟市场，把价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制导入企业，以企业内部单位为各级经营主体，各主体间以经济关系为基础构建业务关系，在企业内部形成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式。具体地说有以下内涵：

（1）内部市场化管理是企业管理思想的进一步更新，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的企业内部价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为管理动因。

（2）内部市场化管理是企业目标管理的进一步优化，将企业总目标层层分解到部门、班组、个人等各级市场主体，各主体追求自我目标实现的过程就是企业完成既定目标的过程，目标管理用于企业内部市场，体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。

（3）内部市场化管理是企业核算主体的进一步细化，也是管理提升和精细化管理的重要体现。各部门间、上下游工序间改变为平等竞争、相互服务的关系，通过下放经营自主权、划小核算单位、明确责权利主体，有效减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。

（4）内部市场化管理是企业运行规则的进一步规范化，为防止部门利益损害整体利益和避免企业各部门为争夺企业资源发生冲突，必须明确内部市场的交易规则，规则制定要满足企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。

（5）内部市场化管理是企业信息管理的进一步深化，内部市场化过程中建立的信息交流平台，能够准确通畅地传递信息，增加信息透明度，避免信息传递过程中的失真和扭曲，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。

三、管理体系的建立

企业内部市场化管理模式的实施涉及企业制度创新、业务流程重组、组织再造、成本的科学量化、经营成果评价等内容，要围绕内部市场要素体系的构建来实现。

（1）建立模拟市场，首先要明确企业内部的各种市场关系。因为企业内部各部门、各专业、各岗位的工作性质不同，相互之间就应该采取不同的交易方式和核算规则，通过整套市场规则的设计，明确市场关系，使各参与者有着区别于其他参与者的利益，使其相互之间形成一种相互监督、相互考核，市场压力层层传递，成本责任细化分解的完整结构。

（2）塑造内部市场交易的主体。作为内部市场交易主体必须具有相对独立的经济利益，交易主体的划分原则是各主体绩效的可核算性和可衡量性，即要能够确定其工作的成本和收入，又要充分考虑企业的生产经营特点和各部门的经营状况，进行正确划分。塑造内部市场主体就是将企业的责任中心改造成利润中心，这一过程中业务部门的塑造是重点，职能部门是难点。将各部门塑造成具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块，再通过内部市场规则在每个主体之间以及与外部市场之间建立起相互关系，从而实现企业目标。另外，由于劳动不可分割性和交易成本的存在，使得所有主体有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和相互作用的有机整体，这就是实行内部市场化后企业权威机制仍需发挥作用的重要原因，也就是企业的宏观调控、总体统筹的必要性，避免各自为战、一盘散沙的混乱局面发生，否则企业的整体目标难以实现。

（3）确定内部市场交易客体。企业内部市场的交易客体是交易主体间相互交易的对象，必须具备以下特点：①易于计算。作为交易对象，不论是部门或子公司之间的成品、中间产品，还是作业工序之间的中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都有具备能够准确计量的特点，这是内部市场进行绩效考核和核算的基础。②交易客体的质量或品质要稳定，便于检查。如果质量不稳定，就会增加交易的不确定性，减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用增加。

（4）制定内部市场交易价格。市场机制发挥作用是通过价格实现的，内部交易价格是实现内部交易的基本工具和结算尺度。对于内部提供产品或劳务的受托方而言，内部价格代表提供服务带来的收入，决定其实现内部利润的幅度，激励其完善经营管理，降低成本。对于任务委托方而言，内部价格代表必须支付的成本，构成其内部顾客经营成本的一部分，激励其改善经营管理，降低购入产品或服务的消耗。

（5）建立内部市场交易规则与交易协调机制。实施内部市场化既要充分利用内部市场机制调动内部市场主体的积极性，也要防止可能产生的危害企业整体利益的行为。一方面要注意防止各主体过于注重自身利益所表现的本位主义和短期行为；二是要避免各部门为了争夺资源和利益的分配产生大量的冲突；三是要在允许选择外部市场交易时，防止出现损害企业整体利益或其他内部市场主体的利益发生。因此企业在实施内部市场化管理时必须要对内部市场交易进行管制，制度交易程序、方法、计价、内外部交易限制与保护等政策，建立内部市场交易规则。在内部市场化管理中，作为利润中心的各交易主体都拥有自身利益，在运营中可能会出现冲突或损害企业整体利益的情况发生，不利于企业战略目标的实现，同时资源的分配也往往成为交易主体争夺的焦点，需要企业从战略角度出发，协调各部门的相互关系，发挥企业的权威机制作用，具体措施有：①监督企业战略的执行情况；②对各交易主体进行绩效考评；③协调和处理内部契约不完备所引发的重要问题；④建立契约管理部门和核算中心；⑤建立内部市场仲裁机构；⑥通过影响企业文化来实现企业的价值观念。

四、内部市场化管理的保障措施

企业实行内部市场化管理，把市场机制引入企业内部，并非完全把企业市场化，放任自流，而是市场机制和科层机制在企业内部的有机结合，内部市场化管理模式的良好运行离不开科学合理的保障措施。

（1）业务流程再造。运用业务流程再造在企业内部强化上下游流程关系，要在内部的上下游之间和价值链增值环节之间强调客户的重要性，使原来用行政计划来协调的部门关系转化为客户和供方的关系。

（2）组织机构职能调整。企业主要负责企业发展战略规划的制定、重大事项决策、协调各部门之间的生产经营和企业目标的分解，各部门、子公司之间是水平的部门关系，各自独立核算，产品或服务在他们之间按照生产的上下游关系进行转移，转移价格作为核算和协调运营活动的重要工具。

（3）管理信息系统建设。企业内部市场化管理的实施增大了企业最高管理层协调与监督的难度，各部门对市场、管理、项目、交易与核算等方面的信息需求会陡增，信息的收集、整理、过滤、传递、使用等工作将会尤为重要，为了提高企业内部市场化运行效率与信息传递的速度，需要建立管理信息系统。

（4）企业文化建设。实施内部市场化管理，部门和员工的身份与职责发生了变化，个体活力增强，传统组织束缚移除，企业应该用共同规范的情境来控制团队，共同的价值观和信仰有利于创造协调的环境，促进组织内部相互沟通，增进组织成员学习能力，组织的向心力需要一体化的企业文化。

五、存在的问题及对策建议

内部市场化管理是一种全新的管理模式，会出现一些由于体制原因而导致的具体问题，能否妥善处理，关系着企业实行内部市场化管理的效果。总体而言，问题主要表现在以下几方面：

（1）市场化不完全导致市场机制作用受到限制。由于企业内的市场主体不具备像市场中的主体那样完全的法律地位，内部市场主体也存在交易地位的不平等，内部市场主体的资金使用也受到企业的总体限制，并且内部交易价格的制定并非完全由市场决定，这些因素导致内部市场化中市场机制的作用受到限制。企业内部的市场只能是一种不完全的市场，内部竞争也只能是有限的竞争，必须服从和服务于企业整体利益，否则企业就失去了企业自身的意义。关键是企业要建立良好的权衡机制，平衡好市场机制和权威机制的关系，促使二者的有机融合，避免割裂和对立。

（2）分权程度增大导致管理难度增大。内部市场化表现为更大程度上的分权，各交易主体将获得更多独立经营权和资金调配使用权，这样，企业高层对企业的控制将主要是战略规划、财务制度、内部价格、企业文化、管理审计、奖惩政策、兼并整合等方面运用行政手段做出调控，监管上难以面面俱到，从而导致信息不对称造成管理困难。因此，企业应根据规模、行业特点、所有制特征及制度建设的完善程度等确定本企业的分权程度，并要在管理审计、奖惩政策、绩效考核和人事管理等方面增强导向性，发挥制约作用，既利用分权来增强企业活力，又充分保证企业的整体战略目标实现。

（3）内部市场价格制定不合理引发内部矛盾。价格机制是市场机制的核心内容，价格的变动会引起相关经济单位之间的利益重新分配和组合。内部市场化中价格并不完全是市场主体间公平博弈的结果，这是因为不同主体经营范围受到限制而产生不对等的讨价还价能力，容易产生不能反映内部主体的真实经营业绩，因此企业最高管理层必须对内部市场价格在外部市场价格的基础上作适当调整，这种调整也就是内部市场价格规则的制定过程，制定的是否合理，直接关系企业是否能够有效协调由此产生的种种矛盾。

（4）激励过度的问题。内部市场化管理是一种有效的激励手段，可以激励员工努力工作以获得更高的收入，并且得到晋升的机会，但是如激励过度，会导致员工长期精神紧张，不安全感加重，导致员工之间的合作关系减弱。因此进行内部市场化过程中应当注重企业文化建设，增强员工对企业目标的趋同感，提高企业文化的凝聚力，培养员工在竞争中团结协作的正确观念，并通过设置适当的考核体系缓解压力，避免激励过度导致的种种不良反应。市场经济是优胜劣汰、适者生存的经济，企业必须充分了解市场、适应市场，善于把握需求变化的趋势，内部市场化管理值得借鉴和参考，对于我院的发展和转型升级具有非常重要的现实意义。

第四篇：国有企业内部审计工作制度

*******有限公司

内部审计工作制度

（四）负责对内控及风险管理体系的有效性进行监督评价；

（五）负责对重大事项进行审计监督；

（六）负责对外部审计机构的选聘、管理及评价；

（七）承办公司部署的工作和领导交办的其他工作。

总。分析报告直接为企业负责人及董事会服务。

5．审计报告。审计项目组在采纳相关意见基础上，出具审计报告。审计报告根据审计类别分别上报企业负责人、审计与风险委员会、董事会及集团主管部门。

6．审计决定。对违法违规及造成资产损失等行为做出审计处理决定或出具审计意见书。审计处理决定及审计意见书经主管领导、企业负责人或董事会审批后下发，要求被审计单位认真执行。

7．后续审计。对审计决定执行情况及整改落实情况进行跟踪检查。

8．审计档案。审计机构对已办结审计项目，按规定建档并移交。

（三）审计工作总结。公司内部审计工作总结上报主管领导、企业负责人、集团公司审计部。

第五篇：国有企业内部审计制度

国有企业内部审计制度总则

1.1 为了规范公司内部审计工作，加强现代企业制度建设，根据《中华人民共和国审计法》和国家审计署《关于内部审计工作的规定》，结合公司具体情况，特制定本制度。

1.2 内部审计是一项独立、客观的咨询活动，以增加价值、促进公司经营为基本指导思想，通过系统化、规范化的方法，评价和提高公司风险管理控制和管理过程的效果，帮助完成其目标，通过内部审计师建立的执业工作机构促进专业技能并发挥其优点。

1.3 凡公司及其全资、控股子公司均应按照本制度规定，接受内部审计监督。2 目标与范围

2.1 内部审计工作是在本公司内部建立的一种独立评价职能，目的是对公司经营活动进行审查和评价，协助公司领导成员有效的履行职责，完成公司经营目标。

2.2 内部审计工作的范围应包括对公司的内部控制系统的合适程度和有效性及其在完成指定的责任过程中的工作效果所进行的审查和评价。

2.2.1 内部审计应审查财务和经营资料的可靠程度和完整性。

2.2.2 审查公司用于保证完成经营目标而制定的政策、计划、程序、法律和规定所建立的系统，并且应确定是否遵守。

2.2.3 审查保护资产的方法，核实资产是否真实存在。

2.2.4 评价使用资源的经济性和有效性。

2.2.5 审查经营或项目以确保其成果与所确定的目标相一致，并确定经营或项目是否按计划进行。

2.3 对全资、控股子公司的经济效益审计(审计每年进行一次，半年进行监督检查)。

2.4 经济责任审计包括对中层干部(正职)进行离任审计。

2.5 对与境内外经济组织举办的合资、合作经营企业或合作项目合同执行情况审计；对投入资金、财产的经营状况及其效益审计。

2.6 对公司直属具有财务、金融、经济活动的职能部门进行经济责任制承包指标审计(以审计结果为考核依据)。

共3页第1页审计机构的职责和权限

3.1 职责

3.1.1 制定内部审计职责及工作计划。

3.1.2 提出审计政策和程序，指导审计工作。

3.1.3 制定审计方案，选择和开发内部审计部门的人力资源。

3.1.4 负责协调内部和外部审计工作。

3.1.5 制定审计质量保证程序，评价内部审计部门的工作。

3.2 权限

3.2.1 根据内部审计工作的需要，要求有关单位按时报送计划、预算、决算、报表和有关文件、资料等。

3.2.2 审核凭证、帐表、决算，检查资金和财产，检测财务会计软件，查阅有关文件和资料。

3.2.3 参加有关会议。

3.2.4 对审计涉及的有关事项进行调查，并索取有关文件、资料等证明材料。

3.2.5 对正在进行的严重违反财经法规、严重损失浪费的行为，经公司领导同意，作出临时制止决定。

3.2.6 对阻挠、妨碍审计工作以及拒绝提供有关资料，经公司领导批准，可以采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议。

3.2.7 提出改进管理、提高效益的建议和纠正、处理违反财经法规行为的意见。

3.2.8 对严重违反财经法规和造成严重损失浪费的直接责任人员，提出处理的建议，并按有关规定，向上级审计机构反映。

3.2.9 对公司下属全资、控股子公司经济效益承包指标提出审计鉴证，承包奖按审计结果兑现。

3.3 内部审计人员对所审计的活动没有批准权力，不承担责任。内部审计工作程序

4.1 根据上级部署和公司具体情况，拟订审计项目计划，报公司分管领导批准后实施。

4.2 实施审计前，应提前三天书面通知被审计单位。

4.3 对审计中发现的问题，可随时向有关单位和人员提出改进的建议。审计终结，提出审计报告，征求被审计单位的意见后，报公司分管领导审批。经批准的审计意见

书和审计决定，送达被审计单位。被审计单位必须执行审计决定，进行相应的财务调整等工作。

4.4 对主要项目进行后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的情况。对拒不执行审计意见、审计决定的单位及其负责人，审计机构应向公司分管领导报告并提出处理、处置意见。

4.5 被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，可以在接到正式审计报告、审计意见书十天内向审计部提出书面意见，由审计部门报告公司分管领导。在领导未作出处理意见之前，必须执行审计意见和审计决定。

4.6 审计部门对办理的审计事项，应当建立审计档案。审计档案的归档、保管由内审人员负责。其他部门如需借阅审计档案，应经内审负责人批准；审计档案的公告必须经过公司领导、法律顾问的批准。

审计档案的保管年限为十年。审计机构和人员

5.1 公司设立审计机构，配备专职审计人员，在总经理的直接领导下，独立行使内部审计监督权。对董事会负责并报告工作。同时，接受上级审计机关的业务指导和监督。

5.2 内部审计人员应当具备必要的专业知识。其专业技术职务资格的考评，按国家有关规定执行。内审人员在企业内部的技术职务资格的考评和聘任，根据公司有关规定执行。

5.3 内部审计人员应当依法审计，忠于职守、坚持原则、客观公正、廉洁奉公、保守秘密；不得滥用职权、拘私舞弊、泄露秘密、玩忽职守。

5.4 内部审计人员依法行使职权受法律保护，任何组织和个人不得打击报复。实行内审回避制度。凡有内审人员直接参与被内审单位经济活动的，必须回避对该单位所进行的内审工作。

5.5 企业建立特约内审员网络。由审计机构具体组织、指导开展网络活动。特邀内审人员按照本制度规定在审计机构领导下开展工作。附则

6.1 本制度由公司审计部门负责解释。

6.2 本制度自颁布之日起生效。