企业内部市场化管理的体系构建

第一篇：企业内部市场化管理的体系构建

企业内部市场化管理的体系构建

2012年08月27日 14:18 来源：《企业改革与管理》2012年第1期 作者：刘伟 字号

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内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。

一、企业内部市场化管理有关概念界定

企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。

企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。

企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。

企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。

本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。

二、实行内部市场化管理的依据及切入点

企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。

内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。

三、企业内部市场交易主体的构建

内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。

理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。

当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。

四、内部市场交易客体与价格机制的构建

内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。

在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。

内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本的积极性与责任感；其次，各生产周期的实际情况会不断变化，各期的实际成本或多或少有差异，若以实际成本为内部价格，则各期的内部价格变化不定。二是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以把从外部市场购人的产品价格与内部价格比较，从低采购，这样使供方面临着竞争，促使其改善经营管理，降低成本。

就目前国内内部市场化管理的实践看，买卖双方交易产品或劳务的内部价格形式不外乎两种：一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，买卖双方交易产品或劳务的价格全部用企业的统一价格：二是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，这种价格仅仅作为买卖双方谈判交易产品或劳务价格的参照价格，最终买卖双方交易产品或劳务的价格采用的是双方谈判认定的价格，可称之为“协商价格”。下面我们分析一下这两种定价方法的优缺点。

1．协商价格。企业采用协商价格必须具备两个条件：第一，买卖双方交易的产品或劳务有某种形式的外部市场，买卖双方有可能对外销售或从外部采购产品，从而可以接受或拒绝某一价格；否则，会使买方或卖方处于垄断地位，这样协商的结果必定对一方不利。第二，企业最高管理层设置仲裁机构。当买卖双方交易产品或劳务的价格协商不下、各抒己见、相持不下时，仲裁机构就得从全局出发，结合买卖双方的实际情况进行仲裁，判定一个买卖双方都能按受的价格；当买卖双方的协商价格导致企业整体利益非最优时，仲裁机构就应进行干预。这种协商价格的优点在于买卖双方有充分的自主权，对双方都有激励作用：缺点在于协商价格的高低与谈判技巧紧密相关，甚至在协商过程中引发矛盾。

2．统一价格。企业采用统一价格有两个优点：第一，统一价格可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。比如某产品需两道工序加工。才能成为产成品对外销售，第二个工序从第一个工序接受半成品，假设每一个工序都是一个利润中心，对第一个工序的利润中心而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则第一个工序的利润中心利润提高，反之利润则降低。半成品的实际生产成本对第二个工序的利润中心的利润高低没有影响。第二，可以使各利润中心的经营业绩进行纵向比较。一般统一价格在两年或更长的时间内才进行调整，这样就使同一利润中心在不同时期内的经营业绩具有可比性。

五、内部市场交易协调机制的建立

内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。由于这种自觉性且允许各单位与外部市场交易，单位的内部与外部勾结，有可能产生“败德”行为，损害公司整体或其他内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”。各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法、计价，内外部交易限制与保护等政策。因此，在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：

1．发挥权威机制的作用。在内部市场化中，由于作为利润中心的各交易主体都拥有各自的利益，在内部讨价的交易过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现；同时。资源的分配往往成为各交易主体争夺的焦点，这就需要企业从战略角度出发，协调各经济单位的相互关系。在这种协调过程中，企业的权威机制必须发挥作用，其作用体现在：一是在重要资源配置方面要起主导作用；三是监督企业战略的执行情况；三是对内部各市场化单位进行绩效考评；四是协调和处理因内部契约不完备所引发的重要问题；五是通过影响企业文化来实现企业的价值观念。

2．管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应该包括通讯支持系统；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持技术系统，基于计算机系统，用于监控组织运行状况的信息系统环境等。

3．契约管理部门或核算中心的建立。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心。具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化，因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。可以在企业内部建立专门的契约管理部门或核算中心，负责内部核算，并制定标准的内部合同与外部合同。统一管理内部契约，对发生的各种交易进行结算。

4．仲裁机构的建立。仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在交易中，摩擦的问题是难以避免的，如果因为某些原因导致交易契约不能得以正常履行，必然会损害一方利益，影响其积极性，甚至影响到企业的正常运转，种种情况尤其会出现在内部契约不完全的时候，或在当时双方在“讨价还价”中一方拥有较多私人信息时。仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。

综上所述，构建内部市场体系是一个系统工程，要根据企业所处的不同行业、面临的不同环境，以及企业自身的情况，科学、合理的建立内部市场交易主体、客体，交易的价格机制与协调机制，这样才能取得内部市场化管理的成功。

第二篇：化工企业内部市场化方案

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XXXXXX公司内部市场化方案

一、目的

按照内部市场化机制的要求，以自主管理为平台，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标。

二、市场机制

1、确立公司内部市场主体，划小核算单位，明确市场主体间的权力及义务。

2、构建内部市场价格体系，成立价格测算小组，制定完善价格管理制度。

3、加强核算、结算管理，明确核算、结算要素及规则，按照内部市场价格进行核算、结算。

三、市场主体确立

1、各分厂就公司内部市场化体系而言，是二级市场主体，各车间为三级市场主体，各班组为四级市场主体。

2、各分厂内部市场化管理工作主要集中在与公司和各分厂（各部门、子公司）之间的一级市场，分厂与车间之间的二级市场，车间与班组的三级市场。（以下图为例）

内部市场化主体体系 一级市场 公司 一级主体 二级市场 各职能部门、各分厂、子公司 二级主体 各车间 三级主体

三、主体之间的权利与义务

1、二级市场主体义务：

1、各分厂具有按照公司下达的各项生产经营目标，向三级市场主体各车间、各车间向各班组提交明确的生产任务和其它考核指标的义务。

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劳务价格，由三级价格构成。

1、一级价格是指由公司直接对各分厂核算价格、各分厂之间的结算价格、物资价格；

2、二级价格指各分厂根据公司定价原则自主制定的分厂对各车间的核算价格、各车间之间的结算价格、物资价格；

3、三级价格是指各车间根据公司定价原则自主制定的车间对各班组的核算价格、各班组之间的结算价格、物资价格；

各类价格内容包括以下内容：

（1）以产品、半成品及原材料质量标准、生产经营目标责任书、工资总额、材料计划价、物料消耗定额、费用限额、公司成本预算、劳动定额、工程预算定额等为基础制定价格；

（2）工资价格的制定，依据工资预算、各单位的岗位平均工资水平、公司劳动定额、工作职责与工作标准综合确定；

（3）原材料能源动力价格为公司年初确定的计划价格；

（4）租赁价格以公司设备租赁标准和设备折旧率为依据确定，只对流动设备进行租赁；（5）加工修理费以检修工程预算定额为依据确定，维护费以近三年装置运行情况为依据确定；

（6）运输费以运输费用定额及实际使用情况为依据确定；（7）其它单项价格以实际需要及管理文件测算执行；（8）成品、半成品综合价格以该产品实际成本为依据确定；

（9）服务费综合价格的制定按照预算、提供服务的工作量、工作质量及各项工序的全部费用确定；

（10）单项工程综合价格的制定，依据预算、工程量及发生的人工费、材料费、电费、外围协助劳务费等全部费用确定。

※一级价格由生产部负责组织制定，原则上可根据实际情况每半年调整一次；

二、三级价格由各分厂、车间依据公司定价标准和相关政策自主定价；以上各类定价结果经财务中心核定后在每年年初的全年生产经营会议进行讨论并确定，由集团公司董事会审批后开始执行，并报公司办公室备案。

五、定标管理

生产部负责制定内部模拟市场化核算涉及到的产品（含中间）产量及质量和为完成生产任务消耗物资数量的标准，主要包括：

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购入氢气、湿氯气，产出氯气销售给成品车间，产出盐酸、次氯酸钠销售给分厂；成品车间从分厂购入电、冷冻水、辅助材料和维修配件，根据内部价格从电解车间购买32%碱，产出液氯、50%碱销售给分厂。

（3）氯碱分厂根据成本价格卖出32%碱、50%碱、氯气、液氯、盐酸、次氯酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

3、漂白粉分厂内部市场流程（附件四）

（1）漂白粉分厂根据内部价格从仓储中心购入石灰、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电和维修服务，从烧碱分厂购入氯气，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）消灰车间从分厂购入石灰、电、蒸汽、生产水、压缩空气、辅助材料和维修配件，产出消石灰根据内部价格销售给氯化车间；氯化车间从分厂购入煤和电，从烧碱分厂根据内部价格购入氯气，产出漂白粉。

（3）漂白粉分厂根据成本价格卖出漂白粉给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司。

4、偏硅酸钠分厂内部市场流程（附件五）

（1）偏硅酸钠分厂从仓储中心购入石英石、辅助材料和维修配件，从机电公司购入电、维修服务，根据内部价格从烧碱分厂购入32%碱，各职能部门提供技术、行政和后勤服务。

（2）反映车间从分厂购买电、石英石、辅助材料和维修配件，产出水玻璃销售给无水和零水车间；无水和零水车间从分厂购入电、32%碱、辅助材料和维修配件，从反映车间购入水玻璃，产出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠。

（3）偏硅酸钠分厂卖出无水偏硅酸钠和零水偏硅酸钠给仓储中心，仓储中心再以出厂价格卖出给营销公司

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附件二：

分厂内部市场化流程（动力分厂）其他分厂、仓储中心和职能部门从仓储中心根据采购价格购入煤、辅助材料、维修配件卖出各职能部门提供技术、行政、后勤服务卖出根据内部价格从机电公司购入水和电根据对标管理以定额数量和内部价格卖出销售到各车间从分厂购入水、电、辅助材料和维修配件生产从分厂购入电和维修配件，从气水车间购入生产水动力分厂气水车间锅炉车间冷冻车间污水车间生产水卖出从分厂购入电、辅助材料和维修配件纯水从分厂购入煤、电和卖出维修配件，从气水车间购入纯水生产生产生产产品：压缩空气、仪表空气、氮气产品：蒸汽产品：冷冻水产品：循环水以内部价格销售产品给其他分厂卖出产品：压缩空气、仪表空气、氮气、蒸汽、冷冻水、循环水卖出卖出

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附件四：

分厂内部市场化流程（漂白粉分厂）其他分厂、仓储中心和职能部门从仓储中心根据采购价格购入石灰、辅助材料、维修配件漂白粉分厂消化车间氯化车间各职能部门提供技术、行政、后勤服务卖出根据内部价格从机电公司购入电和维修服务卖出从烧碱分厂购入氯卖出气根据对标管理以定额数量和内部价格卖出销售到各车间从分厂购入石灰、蒸汽、生产水、压缩空气、辅助材料和维修配件生产从分厂购入煤、电，烧碱分厂购入氯气，从消化车间购入消石灰消石灰根据内部价格从动力分厂购入蒸汽、生产水、压缩空气卖出生产产品：漂白粉仓储中心购入产品，以出厂价格销售给营销公司卖出产品：漂白粉卖出

第三篇：浅析企业内部市场化运营管理

浅析企业内部市场化运营管理

企业内部市场化管理就是将市场机制引入企业内部，以企业内各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，使市场的价格机制和企业的行政机制在企业中相互融合，建立起一种将统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理的目的就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以改变企业规模扩大造成的层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等状况，形成网络化、扁平化、弹性化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。内部市场化管理是当代管理发展的新趋势，也是优秀企业的发展之路，本文就企业内部市场化运营管理进行浅析，以期为企业管理提供借鉴或参考。

一、背景及意义

在市场经济体制这个宏观背景下，设计企业面临全新的竞争环境：从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争，从国内和区域竞争变为全球竞争，从充满保护、限制的竞争变为自由竞争。市场环境对设计企业提出了更高的要求，主要表现在设计产品的寿命周期越来越短，需要企业始终保持快速的反应能力和创新意识；对设计工期的要求越来越高；对设计产品和服务的期望越来越高等。企业内部建立在高度专业化分工、高度秩序化、职权清晰化基础上的传统组织结构和管理模式也无法适应无论是数量还是内容越来越复杂多变的管理客体。这些变化增加了企业管理的复杂性，是传统的科层制难以实现的。因此需要设计企业根据市场实际，改进管理体制、创新管理模式，转向更为快速敏捷的内部市场化管理机制，以期最大程度地实现与外部市场的对接。

二、内部市场化管理的内涵

企业实施内部市场化管理，在企业内部构建多种模拟市场，把价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制导入企业，以企业内部单位为各级经营主体，各主体间以经济关系为基础构建业务关系，在企业内部形成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式。具体地说有以下内涵：

（1）内部市场化管理是企业管理思想的进一步更新，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的企业内部价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为管理动因。

（2）内部市场化管理是企业目标管理的进一步优化，将企业总目标层层分解到部门、班组、个人等各级市场主体，各主体追求自我目标实现的过程就是企业完成既定目标的过程，目标管理用于企业内部市场，体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。

（3）内部市场化管理是企业核算主体的进一步细化，也是管理提升和精细化管理的重要体现。各部门间、上下游工序间改变为平等竞争、相互服务的关系，通过下放经营自主权、划小核算单位、明确责权利主体，有效减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。

（4）内部市场化管理是企业运行规则的进一步规范化，为防止部门利益损害整体利益和避免企业各部门为争夺企业资源发生冲突，必须明确内部市场的交易规则，规则制定要满足企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。

（5）内部市场化管理是企业信息管理的进一步深化，内部市场化过程中建立的信息交流平台，能够准确通畅地传递信息，增加信息透明度，避免信息传递过程中的失真和扭曲，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。

三、管理体系的建立

企业内部市场化管理模式的实施涉及企业制度创新、业务流程重组、组织再造、成本的科学量化、经营成果评价等内容，要围绕内部市场要素体系的构建来实现。

（1）建立模拟市场，首先要明确企业内部的各种市场关系。因为企业内部各部门、各专业、各岗位的工作性质不同，相互之间就应该采取不同的交易方式和核算规则，通过整套市场规则的设计，明确市场关系，使各参与者有着区别于其他参与者的利益，使其相互之间形成一种相互监督、相互考核，市场压力层层传递，成本责任细化分解的完整结构。

（2）塑造内部市场交易的主体。作为内部市场交易主体必须具有相对独立的经济利益，交易主体的划分原则是各主体绩效的可核算性和可衡量性，即要能够确定其工作的成本和收入，又要充分考虑企业的生产经营特点和各部门的经营状况，进行正确划分。塑造内部市场主体就是将企业的责任中心改造成利润中心，这一过程中业务部门的塑造是重点，职能部门是难点。将各部门塑造成具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块，再通过内部市场规则在每个主体之间以及与外部市场之间建立起相互关系，从而实现企业目标。另外，由于劳动不可分割性和交易成本的存在，使得所有主体有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和相互作用的有机整体，这就是实行内部市场化后企业权威机制仍需发挥作用的重要原因，也就是企业的宏观调控、总体统筹的必要性，避免各自为战、一盘散沙的混乱局面发生，否则企业的整体目标难以实现。

（3）确定内部市场交易客体。企业内部市场的交易客体是交易主体间相互交易的对象，必须具备以下特点：①易于计算。作为交易对象，不论是部门或子公司之间的成品、中间产品，还是作业工序之间的中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都有具备能够准确计量的特点，这是内部市场进行绩效考核和核算的基础。②交易客体的质量或品质要稳定，便于检查。如果质量不稳定，就会增加交易的不确定性，减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用增加。

（4）制定内部市场交易价格。市场机制发挥作用是通过价格实现的，内部交易价格是实现内部交易的基本工具和结算尺度。对于内部提供产品或劳务的受托方而言，内部价格代表提供服务带来的收入，决定其实现内部利润的幅度，激励其完善经营管理，降低成本。对于任务委托方而言，内部价格代表必须支付的成本，构成其内部顾客经营成本的一部分，激励其改善经营管理，降低购入产品或服务的消耗。

（5）建立内部市场交易规则与交易协调机制。实施内部市场化既要充分利用内部市场机制调动内部市场主体的积极性，也要防止可能产生的危害企业整体利益的行为。一方面要注意防止各主体过于注重自身利益所表现的本位主义和短期行为；二是要避免各部门为了争夺资源和利益的分配产生大量的冲突；三是要在允许选择外部市场交易时，防止出现损害企业整体利益或其他内部市场主体的利益发生。因此企业在实施内部市场化管理时必须要对内部市场交易进行管制，制度交易程序、方法、计价、内外部交易限制与保护等政策，建立内部市场交易规则。在内部市场化管理中，作为利润中心的各交易主体都拥有自身利益，在运营中可能会出现冲突或损害企业整体利益的情况发生，不利于企业战略目标的实现，同时资源的分配也往往成为交易主体争夺的焦点，需要企业从战略角度出发，协调各部门的相互关系，发挥企业的权威机制作用，具体措施有：①监督企业战略的执行情况；②对各交易主体进行绩效考评；③协调和处理内部契约不完备所引发的重要问题；④建立契约管理部门和核算中心；⑤建立内部市场仲裁机构；⑥通过影响企业文化来实现企业的价值观念。

四、内部市场化管理的保障措施

企业实行内部市场化管理，把市场机制引入企业内部，并非完全把企业市场化，放任自流，而是市场机制和科层机制在企业内部的有机结合，内部市场化管理模式的良好运行离不开科学合理的保障措施。

（1）业务流程再造。运用业务流程再造在企业内部强化上下游流程关系，要在内部的上下游之间和价值链增值环节之间强调客户的重要性，使原来用行政计划来协调的部门关系转化为客户和供方的关系。

（2）组织机构职能调整。企业主要负责企业发展战略规划的制定、重大事项决策、协调各部门之间的生产经营和企业目标的分解，各部门、子公司之间是水平的部门关系，各自独立核算，产品或服务在他们之间按照生产的上下游关系进行转移，转移价格作为核算和协调运营活动的重要工具。

（3）管理信息系统建设。企业内部市场化管理的实施增大了企业最高管理层协调与监督的难度，各部门对市场、管理、项目、交易与核算等方面的信息需求会陡增，信息的收集、整理、过滤、传递、使用等工作将会尤为重要，为了提高企业内部市场化运行效率与信息传递的速度，需要建立管理信息系统。

（4）企业文化建设。实施内部市场化管理，部门和员工的身份与职责发生了变化，个体活力增强，传统组织束缚移除，企业应该用共同规范的情境来控制团队，共同的价值观和信仰有利于创造协调的环境，促进组织内部相互沟通，增进组织成员学习能力，组织的向心力需要一体化的企业文化。

五、存在的问题及对策建议

内部市场化管理是一种全新的管理模式，会出现一些由于体制原因而导致的具体问题，能否妥善处理，关系着企业实行内部市场化管理的效果。总体而言，问题主要表现在以下几方面：

（1）市场化不完全导致市场机制作用受到限制。由于企业内的市场主体不具备像市场中的主体那样完全的法律地位，内部市场主体也存在交易地位的不平等，内部市场主体的资金使用也受到企业的总体限制，并且内部交易价格的制定并非完全由市场决定，这些因素导致内部市场化中市场机制的作用受到限制。企业内部的市场只能是一种不完全的市场，内部竞争也只能是有限的竞争，必须服从和服务于企业整体利益，否则企业就失去了企业自身的意义。关键是企业要建立良好的权衡机制，平衡好市场机制和权威机制的关系，促使二者的有机融合，避免割裂和对立。

（2）分权程度增大导致管理难度增大。内部市场化表现为更大程度上的分权，各交易主体将获得更多独立经营权和资金调配使用权，这样，企业高层对企业的控制将主要是战略规划、财务制度、内部价格、企业文化、管理审计、奖惩政策、兼并整合等方面运用行政手段做出调控，监管上难以面面俱到，从而导致信息不对称造成管理困难。因此，企业应根据规模、行业特点、所有制特征及制度建设的完善程度等确定本企业的分权程度，并要在管理审计、奖惩政策、绩效考核和人事管理等方面增强导向性，发挥制约作用，既利用分权来增强企业活力，又充分保证企业的整体战略目标实现。

（3）内部市场价格制定不合理引发内部矛盾。价格机制是市场机制的核心内容，价格的变动会引起相关经济单位之间的利益重新分配和组合。内部市场化中价格并不完全是市场主体间公平博弈的结果，这是因为不同主体经营范围受到限制而产生不对等的讨价还价能力，容易产生不能反映内部主体的真实经营业绩，因此企业最高管理层必须对内部市场价格在外部市场价格的基础上作适当调整，这种调整也就是内部市场价格规则的制定过程，制定的是否合理，直接关系企业是否能够有效协调由此产生的种种矛盾。

（4）激励过度的问题。内部市场化管理是一种有效的激励手段，可以激励员工努力工作以获得更高的收入，并且得到晋升的机会，但是如激励过度，会导致员工长期精神紧张，不安全感加重，导致员工之间的合作关系减弱。因此进行内部市场化过程中应当注重企业文化建设，增强员工对企业目标的趋同感，提高企业文化的凝聚力，培养员工在竞争中团结协作的正确观念，并通过设置适当的考核体系缓解压力，避免激励过度导致的种种不良反应。市场经济是优胜劣汰、适者生存的经济，企业必须充分了解市场、适应市场，善于把握需求变化的趋势，内部市场化管理值得借鉴和参考，对于我院的发展和转型升级具有非常重要的现实意义。

第四篇：浅谈国有企业内部市场化运行

企业内部市场化管理概述

企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。

市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利

益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满”。

就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将

造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意性，容易造成制定计划目标与责、权、利的脱节，容易使上下级之间产生矛盾，容易形成检查、不合格、考核，再检查、还不合格、再考核的管理怪圈，不仅浪费人力，往往还会激起职工的反感情绪。

实行内部市场化管理，有利于提高劳动生产力。内部市场化管理将职工的劳动直接转化为企业的经济效益，职工的工作状态决定其收入的高低，这样能进一步跳动广大职工的劳动积极性，从而提高劳动生产率。

实行内部市场化管理，有利于降低生产成本。实行内部市场化管理，将生产经营过程中所发生的各类成本费用转变为职工自身的费用，从而把单纯的行政管理转变为职工的自我管理，激励职工注意节支降耗，努力减少费用支出，使生产成本不断降低。实行内部市场化管理，有利于企业资源的优化配置。企业内部的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，按生产需要和利润最大化原则优化劳动组织，减少不必要的资源浪费，提高资源利用率，解决国有企业成本高筑的现状，可是企业经济效益大幅提高。

实行内部市场化管理，有利于企业改革转型。企业内部市场化，加速了企业经营机制转换的步伐，使企业真正走向市场，更

加适应市场瞬息万变的竞争状态，使企业在更高的平台上运作，彻底打破过去传统的行政管理模式。

实行内部市场化管理，有利于企业的长远发展。企业内部市场化，可以将领导层的工作精力从烦琐的日常事务中解脱出来，注重企业的宏观调控和重大事件的决策。

推行企业内部市场化管理，需要着重解决两个问题。其一要灌输理念、转变观念。企业计划经济行政管理是管理上集权、分配上平均主义大锅饭。而企业内部市场化管理是管理上分权、经营上自治、分配上按效取酬。在生产经营中，职工自身的工作效率、工作质量直接决定着他应获得的报酬，这样在内部市场中实现了公私互利，逐步走上精细化管理的道路。要让职工明确企业实行内部市场化管理的重要意义和优势，使职工敢于突破固有状态，勇于改革创新，通过发挥自身优势，创造更大更多的价值，即为企业发展做出了贡献，自身收入也会随着提高。其二要优化组织结构，调整业务流程。由于以前的经营管理是以行政手段为主的管理模式，工作职责划分模糊，多头管理、职责交叉、推诿扯皮的现象普遍存在。因此，在实施内部市场化运作之间，要按照生产流程以及内部管理关系进行流程再造，建立职责明确，工作范围清晰，各单位之间相互监督、相互激励的管理运行机制。将原来直线型的组织结构转变为平行的水平流程网络结构，以适应市场化管理模式的要求。首先要组建内部市场化管理机构，全面负责内部市场化工作，一是市场运作方案、规则、管理办法等

政策的制定与完善工作；二是制定与完善内部价格体系；三是生产经营的统计结算，并结算工资；四是对市场化运作过程中产生的各类纠纷进行仲裁处理。其次要建立内部市场价格体系与结算体系。没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话。凡是内部市场涉及到的生产经营、成本支出都要做到有据可依、有数可查，将方方面面的企业行为逐步地纳入到内部市场化管理中，不留死角。再次要建立内部市场运行保障机制。要建立健全工作制度与工作标准，明确工作职责、工作范围、工作程度和工作标准，规范市场运行活动，保证内部市场的顺畅、高效运行。

推行企业实行内部市场化管理，是企业深化改革、加快经营机制转换的有效途径。利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部所有关系由行政关系转变为等价交换的经济往来关系。不论是管理的形式还是方式方法，都打破了旧的管理模式，通过实行内部市场化，建立一种充满生机和活力的经营机制，实现管理模式的一大转变。

推行企业实行内部市场化管理，是加强企业管理，提高经济效益的需要。推行内部市场化，从实质上能够促使企业不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。建立内部市场后，运用经济杠杆和企业内部法规来调整和规范各类经济关系，用货币结算的方式解决各个生产环节中的各种矛盾，将责任转变为职工的自我价值体现，从而进一步调动广大职工提高自我管理意识，挖掘自身潜力，最终，企业达到提高经济效益的目的。

推行企业实行内部市场化管理，是企业经济发展的客观要求。市场经济，把企业推向市场，决定了企业必须经受市场的考验，逼迫企业主动参与市场的竞争。如果不靠加强内部管理，不靠提高生产效率，在市场中就失去了竞争力，就会难以生存。企业要生产、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外面临着市场的严峻考验，对内依然靠行政命令式的传动管理模式，脱离了经济发展的普遍规律，企业迟早要垮台。因此，推行企业内部市场化，是企业经济发展的必然。

第五篇：企业内部信用管理体系

浅谈企业内部信用管理体系探究

来源：中国论文下载中心[ 10-08-17 08:57:00 ]作者：方明亮 陈适编辑：studa090420

论文关键词：企业管理 信用管理体系 信用管理职能 信用风险管理

论文摘要：简要阐述了企业信用管理体系的重要性，分析了目前企业内部信用管理过程中主要存在经营管理目标偏差、基本管理职能欠缺、应收账款管理滞后、信用管理方法落后等问题，提出了“建立合理的信用管理组织机构，改进销售／回款业务流程，建立全过程信用风险管理制度”的基本解决方案。

一、企业信用管理体系的重要性

现代市场经济的实质是以契约为基础的信用经济，信用经济的主体是各式各样的企业，企业信用管理制度是社会信用制度的重要组成部分。在市场经济中，建立企业信用管理制度成为企业长期发展的核心和基础，也是国内企业具备国际竞争力的根本保障，对企业自身的发展和社会信用制度的完善起着相当重要的作用。

(一)信用是市场交易活动的基本前提

规范有序的市场经济活动需要建立一个能够有效调动社会资源和规范市场交易的信用制度。良好的信用关系是企业正常经营与市场健康运行的基本保证。没有信用，企业不可能正常经营；没有信用，市场不可能健康运行；没有信用，市场经济不可能健康发展；没有信用，宏观经济政策不可能顺利实施。

(二)信用是企业发展壮大的重要保障

市场经济越发达，企业活动范围越广泛，信用就越重要。从企业整体看，信用是企业形成凝聚力并且发展壮大的基础，没有了信用，企业无法发展壮大；从企业融资看，信用是企业融资的重要条件，如果企业信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能顺利融资；从市场交易看，企业只有诚实守信，才能在市场树立良好的形象，受到客户和消费者的信赖和欢迎，才能赢得更广阔的市场。因此，加强企业信用管理，改善企业信用状况，提升企业信用等级，对于企业抵御市场风险，改善企业融资条件，提高企业整体素质和综合竞争力，促进企业健康发展和做大做强，实现宏观调控目标具有重要意义。

由此可见，企业有必要对信用管理体系进行改革或完善，一是企业外部信用体系的管理，二是企业内部信用体系的管理。这里笔者仅就企业内部信用管理体系提出个人的一点想法。

二、企业内部信用管理体系

随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。特别是在电子商务飞速发展的今天，信用经济更是成为当今世界的主流。

当前我国市场信用体制相对比较落后，使得很多在B2B平台上开展的商务活动难以兑现，线下付款势必存在着债务拖欠和应收账款居高不下的问题，影响了企业

发展。为了有效规避商务活动中的兑现风险．企业有必要建立和完善企业内部信用管理体系，这也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。

(一)问题分析

在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。这时沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺开始暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。当前，我国大部分企业在信用管理方面存在着如下几个方面的问题。

1．经营管理目标的偏差。近几年来，我国许多中小企业在发展上大致都经历了以下过程：初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆账坏账增加，利润随之下降。这些问题的根源就是企业经营管理目标的偏差。有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，一心追求眼前利润；有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业经营管理目标发生偏差，使企业的信用大打折扣，信用管理自然名存实亡。

2．基本管理职能的欠缺。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在落实应收账款的过程中却常常出现由于职责分工不清而导致两个部门相互推托的现象，这样就使得应收账款的处理效率十分低下，甚至出现管理真空。基本管理职能存在欠缺，使这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。

3．应收账款管理的滞后。我国绝大多数中小企业应收账款管理的重点是如何“追账”。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追账机构，但收账效果并不理想。主要原因是，这些企业忽视了交易之前和交易过程中的信用管理，将应收账款管理的重点放在“事后收账”，结果使应收账款得不到合理的控制，还花费了数倍于应收账款正常管理的成本，损失惨重。应收账款管理明显滞后，使企业一时无法收回账款，使得各方面的资金周转不开，影响了企业的正常发展，甚至面临倒闭的境地。

4．．信用管理方法的落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激

励下，业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，企业最终只能品尝大量呆账造成的苦果。

(二)基本解决方案

企业要想从根本上解决以上信用管理方面存在的问题，应该从以下几个方面着手。

1．建立合理的信用管理组织机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在：企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门问在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理职能和专业化分工

针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，提出如下解决方案：

(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，有效地协调企业的销售目标和财务目标；同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所导致的信用风险。

(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门问在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一管理加以解决。

(3)一些企业已成立的追账机构(如清欠办)应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。首先，在业务程序控制中强化信用风险控制环节，使各部门分工协作，尽量减少信用风险带来的损失；其次，实现对客户信用管理的职能化、专业化，主要是对客户资信进行管理，对交易的事前、事中和事后各个阶段、各个环节，全方位地进行客户信息搜集、评估和监控；再次，在有客户来访时，信用管理部门负责将公司的信用情况向客户进行说明展示，以促进有效销售；最后，信用管理部门通过对各部门人员的培训，形成企业内部对客户信用风险的共识。

2．改进销售／回款业务流程。现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如20世纪90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。(笔者在这里建议有条件的企业应用ERP专业管理软件来实施对企业内各流程的掌控。)

实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：客户开发与信息搜集业务流程；客户信用评级业务流程；订单处理与内部授信业务流程；销售风险控制业务流程；款回收业务流程；债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。比如某公司就是应用ERP管理软件对信用实行良性管理。他们把事先想好的信用评估方式写入程序，使其产生一个新的专门用于信用评估的程序，该程序包括企业所需要的客户信用资信。

3．建立全过程信用风险管理制度。实际经营管理过程中，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套比较完整而科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期的效果，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。企业可以从以下三个方面来制定信用管理制度方案。

(1)事前控制一一客户资信管理制度。客户既是企业最大的财富来源，也是企业最大的风险来源。为了搞好企业信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息进行收集调查，实施风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集、客户资信档案的建立与管理、客户信用分析管理、客户资信评级管理以及客户群的经常性监督与检查。

(2)事中控制——赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制而造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户之间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用、信用限额审核制度以及销售风险控制制度。

(3)事后控制——应收账款监控制度。关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在实际经营管理中，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化：应收账款总量控制制度、销售分类账管理制度、账龄监控与贷款回收管理制度以及债权管理制度。

三、结论

我国加入WTO已经快7个年头了，如今的中国企业面对国内市场的逐渐开放，市场竞争的加剧，老的套路已经不能适应现在企业发展的需求。长期以来的“三角债”使很多企业尝到了不讲信用的苦果，并为此付出了沉重的代价。在刚进入21世纪的时候，中央开始重视诚信这一话题，提出了“建设社会主义信用国家”的口号，可见，讲究诚信非常重要。而企业信用从某种意义上说代表着中国的信用，在网络经济飞速发展的今天，企业信用已经被越来越多的人们重视起来。完善的企业内部信用管理体系将是中国企业未来发展的关键。正所谓“人无信而不立”，企业无信，又谈何发展壮大呢?从长远看，企业只有解决了自己的信用问题，才能立足于国内市场，走向世界市场。