如何成为一位高效的管理者演讲稿（合集）

第一篇：如何成为一位高效的管理者演讲稿

如何成为一位高效的管理者

Hello everybody, I am zhangjing.I'm from yancheng city, jiangsu province, is famous with milu deer.The milu deer arecommonly known as the

“SiBuXiang”.Yancheng is a very beautiful city

Milu deer nature reserve is the biggest milu deer nature reserve in the world.if you have chance to go to yancheng , you may visit it.You may think it is very meaningful.我非常高兴能够代表我们组进行这次演讲。关于如何成为一位高效的管理者，我要发表以下几个观点。

1、管理工作与其他工作的区别

2、成为一个高效管理者的必要条件

3、在我们LADY—BABY公司领导阶级应该如何去做，从而高效的完成公司任务。其一，管理工作与其他工作的区别

管理者的目的要由别人的守和脑袋来完成，管理者的工作绩效是由别人的工作来决定的，因此一个组织的效率不仅取决于管理者有多能干，更加取决于被管理者的工作能力。其实管理工作说到底就是借力，借助于其他工作的力量来完成我们的管理工作。

（一）其二，如何成为一位高效的管理者所必须具备的条件，我这边总结的几条，下面我将逐一讲解，首先是沟通，沟通是管理者的第一职业要求，沟通是管理的真谛。一个组织要想充满生机活力，实现高速运转，有赖于下情上知，上意下达；有赖于部门之间互通信息、协同作战。良好的沟通能让组织的成员感觉到组织对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，从而具有强烈的责任心和奉献精神。就像心理学家戴维斯（KeithDavis）所认为的：沟通对于组织的重要性，如同血液循环对于人体。沟通的姆在与认同，无事故的实验证明了，被管理者一旦认同了管理者的人格和人品，就会很容易的接受管理者的决策，也就是说被管理者会心悦诚服的，不知不觉的接受管理者的意图和安排。沟通的语言的选择不能太抽象，你的语言必须由被管理决定。

同上级的沟通:例如需要上级承担责任的事情应该说我准备这样做“行不行？”——“我该怎么做？”

在自己职权范围之内的事情，“我已经这样解决了”

同下级的沟通，使用下述的全身脑子里想着怎么办？该怎么做？心里明白只能靠你自己了，给下属壮胆，你能做好，做不好我来承担责任。

对上级一般报忧不报喜，对下级一般报喜不报忧。

（二）再来就是管理者的口才，在工作中，管理者往往是一个企事业单位或团体中的核心人物，起特殊的身份和植物决定了必须要具备较高的综合素质。而在这些综合素质中，口才是重中之重。为什么呢？管理者的口才能体现出其才干，气魄和气度，是管理者展现魅力、树立形象的最好的舞台，其次，管理工作的实施，绝大多数是以语言韦传播媒介，可以说，管理者口才的优劣，直接决定着管理工作的绩效。

对于一个管理者来讲，想要有很好的口才，需要从以下几点来做

1、不断学习，积累素材（读书）

2、开口之前，先行思考

3、注意身份，不同言辞（上下级之间，不同的场合）

4、言达要点，掌握分寸（不能说半天别人不明白，在此基础上让后注意分寸，如上级批评下级）

5、生动幽默，简明扼要。

说话的艺术——我们常说让一部分人先富起来==让一部分人先穷下去，创新==承担风险，真理往往掌握在少数人的手中==群众的意见往往是不对的。

（三）作为一个管理者，某种层面上我觉得，听比说更重要，所以管理者要懂得倾听的艺术，许多管理者不远倾听，特别是不愿意倾听下述的意见，实际上管理问题很大程度上就是

沟通问题，百分之八十的管理问题实际上就是因为沟通不畅所造成的。不会倾听的管理者自然无法与下属进行通畅地沟通，从而影响管理的效果。

倾听并不一定代表你对对方谈话的认同，它仅仅表示对对方的尊重，每个人都有表达自己想法的权利。每个管理者都希望自己的话能够被下属认真的倾听，同样每一个下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。

一个领导者能耐心地倾听他的属下说话，无论这话是对是错，是不是符合自己的观念，只要你能耐心地倾听，这就是一种能力。寓言中有这样一个故事：说有位科学家利用自己的科学技术，做了一件坏事，让许多无辜的人们受到了伤害，甚至还为此死了不少人。为了惩罚这位科学家，地狱之神决定提前收取他的灵魂。这位科学家听说死神正在寻找他，为了逃避死神的寻找，他利用克隆技术很快复制了14个“自己”，由于他技术过人，复制得以假乱真，天衣无缝，让死神的确很难辨别。后来死神真的来了，面对15个一模一样的科学家，果真一时分不清真假。这一下可难坏了死神，究竟该收走谁的灵魂呢？就在这时，死神想到了人类的弱点，凡是当了领导的，一般听不进别人的不同意见。于是，死神就盯着每个科学家的脚说：“先生，你确实是个天才，能够克隆出如此近乎完美无缺的复制品。但是，遗撼的是，你还是留下了一个小小的破绽，被我发现了。”话间刚落，所有的复制品都低头看自己的脚下，只有那个真的科学家暴跳如雷地扯着嗓子大声辩解道：“不可能，我的技术是完美无缺的，不可能有失误。”这时，死神腾空而起，抓住那位科学家的头：“我要找的就是你。”死神哈哈大笑之后，抓住那个说话人的灵魂，将他带走了。

这个故事告诉我们，当了领导的人光爱听奉承话，不爱听与自己意见不同的话，更听不进批评的话，这便是一个领导者致命的弱点。作为一个管理者，要善于倾听来自不同地方的不同声音，这既是体现一个领导者的胸怀，更标志着一个管理者的能力。

倾听与听见还不同，倾听不仅仅是听见，而且还要用心去听，用心才是关键。

如何做到倾听呢？理解下属要说什么（对公司的意见还是对某人的意见啊，下属的性格怎样哪里才是他说话的重点）要站在对方的立场上去倾听，听完以后在发表意见，要做记录，并且兑现承诺。

（四）管理者必须是个真实的人，值得信任的诚信的人。管理者要用心去对待下属，世界上最无价的东西就是人心，要想赢得别人的心就必须用自己的心去交换。所以管理者必须是个真实的人。管理者首先必须是个好人，信任是有效领导的前提：信任才能获得敬仰和追随，诚实是信用的前提，诚实不仅仅是对别人更要对自己，我们要告诉我们的员工，我们不是在卖产品，更是在卖信誉。

信任是一种管理。这种管理可以减少诸多程序，如：报告、申请、审批、监督、检查等。所以，信任你的属下，实际上是对管理者管理不足时的一种补充。

对下属的不信任是对企业最大的杀伤力。

记得广告创意专家戴维?奥格威早在50多年前就告诫所有的企业家：“如果我们总是雇佣那些不如我们的雇员，公司将逐渐成为侏儒，只有当雇佣的员工总是超越我们，并让他们放手施展才华时，公司才会成为巨人。”台湾知名企业家、宏基集团董事长施振荣也认为，管理企业，最重要的一点就是信任下属、充分授权。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，只有充分授权，把有能力的人充实到各个岗位上，让他们随时随地行使权力，做出符合市场规律和企业文化要求的正确决策，企业才会高效运转，这样的企业才有生命力。

管理者必须是一个做选择题的高手，决策的高手，做事果断，企业就像一个不能停顿的机器-----不选择的后果（销售的例子）管理者必须是个果断做事的人，管理者是个有操作

能力的人

(五)责任心对于管理者的重要性，不负责任的员工是企业最大的梦魇，责任心是管理出来的。（引入例子，牛奶加工厂的例子，员工的不负责任导致一家建立了八年顾客关系的公司在两周内就倒闭了）作为一个管理者，员工没有责任心绝大部分的原因来自于你，员工的责任心不是你用工资就可以换过来的，必须用真心去和你的下属来交换。我曾经看过这样一篇关于惠普的报道，在惠普几乎所有的员工都保持着良好的工作心态，她们对工作满怀热情，不仅能够保质保量的完成自己分内的工作，还能够协助公司其他员工来完成对公司发展具有重要意义的各类工作，在惠普，我们真正看到了自动自发型的员工。

那么惠普公司是如何赢得员工的责任心的呢？惠普的一位管理者说“要想获得员工的责任心，就必须创造出一个人人愿意为之承担责任的公司”，企业做到以下四点

1、拥有明确的目标或梦想

2、崇尚一人为本，关爱员工

3、员工能够得到充分的价值体现

4、拥有迎合人性需求的经营价值观

管理者在对企业的发展和前途负责，在面对员工责任心缺失的时候，只有一个选择：培养员工责任心，因为没有员工责任心，就不会有企业的发展。那么对于一个管理者来讲，改变管理方式和思路，打造一个人人愿意为之承担责任的公司或许是唯一的选择。因此我觉得责任心不是天生的而是管出来的。

其三，在我们LADY—BABY公司领导阶级应该如何去做，从而高效的完成公司任务。管理者出了做到以上阐述的那些成为一个高效的管理者需要做的事情之外，就我们公司的现状而言，我有以下几点需要补充的。

第一，我们采取“日事日毕，日清日高”的管理模式，其含义就是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作的质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）为了能够保证这样的工作状况，我们每天早上上班时间提前十分钟到公司开个例会，每天晚上各部门在下班前十五分钟停止工作，进行当天的工作总结，由此来提高工作效率。

第二，在我们这个母婴行业当中，应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效任何组织都不应该闭门造车，都应该根据企业所做的事情来组建，我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。顾客的难题，就是我们开发的课题。

第三，在我们公司内部所有的管理人员都必须有的善于发现的眼睛，作为一个成功的管理者光有两只眼睛是不行的，必须要有第三只眼睛。要用一只眼睛盯住公司内部管理，最大限度的调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。在未来的时间里，我们要管理好LADY—BABY，我们会尽量培养哥哥层级的管理者在这方面的能力。

第四，我们要调动内部工作人员的竞争力，大家一定都知道“鲶鱼效应”吧。挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全部活着回来。秘密就是里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命。我们公司要通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。

最后，我以海尔CEO张瑞敏的一句话结束我的演讲-----要么不干，要干就要争第一。谢谢大家！！

第二篇：如何成为高效的财务团队管理者

如何成为高效的财务团队管理者

钱自严说：“作为一个团队管理者，要起到两个作用，第一个就是激励，第二个是支持。”其实钱教授所说的那扇窗我们已经打开了，公司为我们搭建了学习和施展才华的平台，并不断的引导、激励我们学习。正是因为领导一直以来的激励和支持使我有幸走上了主管会计的岗位，但我觉得自己还称不上管理者，更谈不上高效的财务团队管理者，记得田总说过：改变别人不容易，我们能做的就是以身作则，用自己的行为去感染和带动团队中的成员。

听完这次课，个人有些想法与大家分享一下：

主持人说：种瓜得瓜、种豆得豆，你必须要有一份努力，才可能有未来的机会。这点我非常赞同。

一、做财务，首先要有好的理论基础与实践经验，其次是要具备认真负责与热爱本职工作的态度，同时还要不断学习，除了财务经验积累，涉及管理的知识也要去加强，这样才会与时俱进，不被日益发展的社会所淘汰。话说，选择了会计，就选择了要一辈子学习。

二、目前财务人群过于庞大，90后已经走出校园，加入了我们的团队，我们这一代很可能会被拍在沙摊上。闲暇时我会浏览各大招聘网站，只为看清目前就业形势，从招聘财务人员的要求就可以看出来，要求越来越高，不努力提高自己，很快就会被淘汰，僧多粥少。我们财务人员的生存环境，十分严峻要有紧迫感和危机感。

三、现在，财务已不是传统意义上的铁饭碗，能吃到老。现在很多老会计，充其量就是会记记账，跑跑税务，在专业知识方面，他们甚至还不如刚毕业的大学生，而且很重要的是现在刚毕业的大学生就开始考注册会计师，他们能、也愿意吃苦，这样，老同志的生存空间自然就会受到打压，要想不被淘汰，唯一的办法就是多学习，是真正的学习，不是3天打鱼2天晒网的那种，与时俱进。财务、税收制度年年有变化，比如说今年加收的地方教育费附加，如果我们不随时关注、学习税局相关政策就有可能漏缴，会面临加收滞纳金的风险，还有即将出台的营改税政策，需要我们尽快了解、熟悉以免增加企业不必要的税赋。

其实做哪一行，都是长江后浪推前浪的，所以，年龄危机是固然存在的。但我觉得不管是从事哪一行，只要不断地学习，全面丰富知识，相信到40岁、甚至60岁也一样有竞争力，比年轻人有更多的筹码！

第三篇：如何成为卓越的管理者

如何成为卓越的管理者

在这个世界上，一个人的时间与精力都是有限的，因此做任何事，要么不做，要做就要争取做到最好，充分发挥自身的一切动能。作为一名企业中的管理人员，无论职位高低，都应以成为一名卓越的管理者作为自己的目标。

如何才能成为一名卓越的管理者呢？结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!

一、要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。

因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。

作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。

二、管理技术：掌握业务管理技能

业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。

1、计划与指示

俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。

当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。

计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。

计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。

2、执行与控制

熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即PDCA和(Plan计划，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。

谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享PDCA的理念之外，更应懂得适时使用SDCA(Standard标准，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。

3、(跨部门)协调

事实上，部门内部也有需要协调的工作，比如你将工作A分配给了张三，结果张三在工作期间内忽患疾病，无法顺利完成工作，那么你就要将A工作转授于其他员工，这就需要协调。然而与跨部门协调相比，部门内的协调要容易得多。

为了顺利推进部门内的各项工作，必须搞好与相关部门的协调。如生产部门必须与上游的采购部门、下游的仓库及销售部门搞好协调。一个目光仅仅限于本部工作的管理者，不可能成为卓越的管理者。那么在跨部门协调工作中，如何进行适当的定位，需要具备哪些具体的协调意识，在协调沟通过程中遵循哪些流程会比较妥当，这些都是必须掌握的硬通货。

三、领导艺术：从管理走向领导

管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器”一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。

一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领

导的兑变。

1、培养与授权

当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。

如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以更轻松地从事更重要的事情。

在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。

此外，管理者还需要培养部分下属的管理能力，那么，如何选择有领导潜质的下属作为培养对象呢？

2、态度与激励

有句话叫“态度决定一切”，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。

管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。

3、权变式的领导

从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。

为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等，都是必须深入探讨的实践课题。

四、团队建设：从领导走向团队

现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队。然而很多团队的建设都搞得不太好，这与各级管理者有密不可分的关系。

没有完美的个人，只有完美的团队。三个诸葛亮在一起工作，或许会出大问题。每一个下属都很成熟，具备高水平的工作能力与意愿，这不能说明这个团队是优秀的，是有战斗力的。相反，不一定要最优秀的个体，我们也有可能打造出一流的工作、职能团队来。

如何评估我的团队建设现状(评估工具)？团队建设到底包括哪些核心的实操内容，而不仅仅是理念性的东西？

如上图所示，没有远景的团队走不长，达不到目标的团队很快就会破产；队长缺乏领导力，团队的执行力一定不强，也就无法按计划达成目标；领导力的核心在掌握冲突，即引领并利用冲突，执行力的核心在强化责任，即局部的连带责任；最为关键性的是信任，没有信任，团队建设就没有基石；建设团队要善于利用承诺，邀请承诺并实践承诺；同时，团队要不断成长与创造价值，就必须学习，高效地学习，通过一个个里程碑式的目标，迈向美好的远景。

学员现场需要通过培训，设计出我的团队建设路线图，包括如何建立团队的信任，如何强化自我领导与培养职业的队员，如何提升领导力与执行力，以及通过学习共建卓越团队的具体方法等内容。

五、问题解决

卓越的管理者具有强烈的管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流。

六、卓越沟通

对于某个特定的个人，其沟通分为两大部分，一是外接于人即他与外界的人进行接触时的沟通，二是他对自己的所作所为的反省即自我沟通。一个人如果没有高品质的自我沟通，很难期待他与别人的沟通能取得良好的效果。

沟通的基本要素有哪些以及其相互的关系如何？通常，有哪些最主要的障碍影响了沟通的效果？我们为什么会与他人发生冲突，如何通过卓有成效的沟通去解决冲突？如何提高自己的表达力、倾听力、以及提问的技巧？与上司、同事及下属沟通需要注意的地方有哪些？一个人独处的时候，自我沟通有什么需要注意的地方？以上，在学习的时候，需要做深刻的反省与充分的交流。

第四篇：如何成为卓有成效的管理者

如何成为“卓有成效的管理者”？

读《卓有成效的管理者》有感

《卓有成效的管理者》一书是当代著名思想家、管理学大师彼得.德鲁克的经典著作之一。

彼得.德鲁克于1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克先生一生著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。

德鲁克先生令人印象深刻的管理理论有两个：一个是目标管理（Management By Objectives，简称MBO）概念，成为了当代管理学的重要组成部分，目标管理的优点在于它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。第二个是德鲁克先生提出了管理学的真谛 “管理学必须付诸实践”，而不是仅仅学习的理论，所有的可供学习的理论只是管理人员使用的工具。

我们回到书中，贯穿《卓有成效的管理者》全文，德鲁克先生认为：管理者必须卓有成效，并且卓有成效是可以学会的。

管理者并不是众多权限的掌控者，他是与其他千千万万普通人一样，都做着自己应该做的工作。世界上精英人才毕竟是少数，而维持组织运转的大量工作还是需要普通人去做，如何让普通人做出不普通的事业就成为众多管理者必须思考的问题。同样的，今天的企业，需要的是由平凡人来做不平凡的事业，只要“肯”去做，就一定“能”做到。

德鲁克先生从另一个角度还告诉我们，管理不仅仅是管理别人，还要管理自我，也只有让自己成为卓有成效的管理者，才能管理时间和工作。

那么如何才能成为 “卓有成效的管理者”呢，在书中，德鲁克先生阐述了成为“卓有成效的管理者”的五项因素：

一、卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间 很多企业管理者都抱怨时间不够用，每天忙于这样那样的会议和应酬活动，但是德鲁克先生告诉我们想成为“卓有成效的管理者”就“必须懂得如何有效的利用他们的时间”。对于任何人，时间是一种稀缺资源，如果不能很好的管理好时间，每天的工作就很难按时完成，工作效率将不能够保证。

德鲁克先生告诉了我们一些时间管理的性质有效的方法和技巧：记录时间，管理时间和统一安排时间。记录时间，将自己一天或者是一周所做的工作以及这些工作所需花费的时间进行记录；管理时间就是将非生产性时间和浪费时间的活动找出来并从时间表上排除出去；统一安排时间，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，然后保留出相当份量的一段连续性的整块时间来。

记录时间，我们每天可以在上班之前将一天需要做的工作进行一个大致的安排，这样每项工作大概需要占用多少时间就能做到心中有数了；

管理时间，在做好上边的安排后就可以按照自己的规划集中精力，以最高的效率实施自己的计划，保证每天的工作能够按时

完成；

统一安排时间，经过一段时间的深入，我们应该能够对自己的工作进行一下梳理了，一周、一月或者一年大概的工作都能合理的安排。

二、卓有成效的管理者重视对外界的贡献；

重视目标和绩效，只做正确的事情，这也是一位卓有成效管理者的特征之一。

做任何事情都需要目标明确，有效的管理者善于将自己的工作与长远目标结合起来，常常询问自己“对于组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。

我们重视勤奋，但经常忽略结果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变；重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”，从而达到组织的真正目的。

三、卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处；

发挥人的长处。包括自己的长处，上司的长处，同时的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”，要善于抓住有利形势，知己知彼，充分沟通，了解自己，了解他人。善于利用不同人的优点，共同完成任务。

“人无完人”，任何一个组织、团队或者小组都有类似“水桶理论”的缺陷，有效的管理者必须懂得学会发现、发挥每一个成员的长处，如何把平凡的人组织起来，做出不简单的事情，而平庸的管理者往往只关注别人的短处。

有效的管理者还要学会发现、发挥自己上司的长处。这好像与所有人的经验有些不同，但是上司往往经验都很丰富，多从上司那里取经，发挥上司的长处，根据上司的优势调整自己的工作方式和方法，以协助上司上下一致，为整体绩效做出贡献。

四、卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里

在任何人面前，有很多值得去做的工作，但管理的时间却非常有限，因此要分清“轻重缓急”，就需要决策了。从时间的四维象限划分来说，重要的紧急的工作永远要优先考虑，重要的不紧急的也要提前考虑，否则随着时间的推移，必将成为重要的又紧急的工作。

重要紧急的工作一般来说都是当前的工作，管理者都能认识到，相对比较容易区分；但重要不紧急的工作，虽然重要但一般来说都是以后的工作，管理者不易发现并提前进行解决。

五、最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。

有效的决策总是在不同意见讨论的基础上做出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内做出很多的决策，就难免会出现错误。

机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策有效的决策，组织真正需要的是正确的战略。当然也不是说不管不顾大家的意见，每个人的意见都是个人的感觉，所以真正优秀的管理者应该根据实际情况以及调研结果做出准确的判断，而不是大家都这样感觉就确定了。

有效管理者的自我提高，是组织发展的关键所在，也是整个组织的绩效水平全面提高，能使组织的标准日高、习惯日善、风气日良。更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥每个管理者自己和他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献，使自身的价值转化成组织成果。

每个人都能成为“卓有成效的管理者”，平凡的人也能做出不平凡的事。

第五篇：管理者的高效执行力

陈馨贤-管理者的高效执行力

课程介绍：

企业获胜靠团队，团队胜利靠执行。团队执行力水平的高低又取决于每一个团队成员的执行力水平。在管理者的高效执行力课程中，首先阐释了执行力在企业发展过程中的重要性，强调了优秀的执行者对于企业发展的作用和贡献。然后着重针对当前企业中普遍存在的员工执行力存在这样或那样的问题，工作效率不高的现状提出解决的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例加以讲述，以帮助读者尽快找到提升个人执行力的有效途径。

通过管理者的高效执行力课程，你将领会执行力的真正含义，充分掌握利用现有资源达到自己目标的思维和能力。

培训讲师：陈馨贤

课程目标：

1、帮助学员快速认清在工作中扮演的角色；

2、正确的看待执行力的重要性；

3、高效执行力的心态基础和心理认知；

4、掌握执行力的四项基本修炼。

课程大纲：

一、正确认识执行力

1、企业需要优秀的执行者

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 优秀的战略还需优秀的执行 功利时代的企业执行之痛 企业需要不折不扣的执行者 罗文：执行的最佳典范

2、执行力决定成败

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 “想”和“干”哪个更重要 没有执行力的“烂苹果”会被无情剔除 员工执行能力的五大误区

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 关注执行力就是关注企业和个人的成功 商界“领军人物”谈执行力 执行力的构成要素 优秀执行者的五大特质

二、管理者的角色认知和心态调整

1、定位不能错位

2、定位不同，做法不同

3、管理者在企业中的五种定位

4、管理者的职业心态——全力以赴

5、放下自己、工作敬业、做事到位

6、主动积极、精明强干

7、对自己负责！

三、执行力的基本功——目标与计划控制

1、先有蓝图，后有大厦

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 什么是目标，目标的作用？ 目标从哪里来？

2、制定目标

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 “目标年年订，总是难实现”的原因 目标描述 设定关键评估指标/应用表单

3、目标管理：

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 目标对话 单一目标的危害 部门目标和个人目标 目标管理中常见的问题剖析

4、绩效管理

 如何考评？

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 谁是考评者？ 考评方法与考评认知

5、跟进与控制能力

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 工作追踪的意义 工作跟踪的技巧 进度督促的技巧 高级工作跟踪技巧

四、执行力的基本功——制度管理

1、人性上下限理论——透视制度管理的误区

2、代理与法制

3、制度的参照系——团队、流程是坐标

4、制定能够落到实处的制度

5、制度的设计与制定要点

6、制度推行要点

7、制度的维护

8、稽核的策略与技巧

五、执行力的基本功——组织沟通

1、听的三种境界

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 我在 我在听 我在用心听 走神系列

2、倾听的重要性

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 可以明白的表达意图 可以明白关键问题 可以使讲话的人感受到自己被尊重 帮助别人分担忧愁

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 能够听出问题和解决方案 提升员工积极性和业绩

3、倾听的技巧

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 同理心 把对方当成视觉型的人来看待 运用恰当的肢体语言 重复 学会问问题

4、寻求并给予反馈

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 理解上的偏差 缺乏沟通的反馈 不主动寻求反馈 不主动给予反馈

六、执行力的关键技能——时间管理

忙碌却不出业绩的原因？

行事方法问题/坏习惯/群体计划性不强/客观环境影响

时间真的能管理吗？

时间只能“花”/所谓时间的浪费

选择合适的效率手册

便签管理/效率手册

不要“芝麻”要“西瓜”

为什么事情不急就不去做？

给重要的事情留出足够的保障空间

重要的事情要提早做好

终日忙碌不能代表卓有成效

效率手册与要是第一的结合抓“关键的少数”

果酱，涂抹的面积越广就越薄

七、执行力的关键技能——会议管理

1、职业经理人执行力与会议

2、会议的准备

3、会议的召开

4、会议的主持

5、出席会议

6、会议发言

7、会议跟踪

八、打造团队高效执行力

1、团队协作

2、引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性

3、案例：天堂和地狱的区别

4、员工协作执行的境界

5、中国员工差距在哪里？

6、镜子哲学—走出“自我中心主义”

结束语：

1、职业成功的忠告；

2、莫忘初衷！

3、行动，从现在开始！

企业获胜靠团队，团队胜利靠执行。团队执行力水平的高低又取决于每一个团队成员的执行力水平。在管理者的高效执行力课程中，首先阐释了执行力在企业发展过程中的重要性，强调了优秀的执行者对于企业发展的作用和贡献