《明茨伯格管理进行时》读书笔记

第一篇：《明茨伯格管理进行时》读书笔记

《明茨伯格管理进行时》读书报告

【摘要】 管理学大师亨利·明茨伯格30年后重新解构经典的《管理工作的本质》，创作新作《明茨伯格管理进行时》。本文对本书的作者、主要思想和主要的内容进行了简单介绍，最后对文中管理者的三大平台谈了自己的理解及感想。

【关键字】 明茨伯格三大平台

一．作者简介

《明茨伯格管理进行时》的作者是亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)，继德鲁克之后最伟大的管理大师，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”，其获奖论文已收录在此书中。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》、《明茨伯格管理进行时》等。

二．内容简介及主要思想

数年前，当亨利·明茨伯格对外表示要重写他的第一本著作，也就是那本令他一举成名的代表作《管理工作的本质》时，大多数人都以为明茨伯格只是说说而已，或者顶多做一些简单的修订和整理。然而，我们错了，我们显然没有吃准明茨伯格这位加拿大老人的性格，他在试图重新解构30年前的自己。

亨利·明茨伯格就是这样敢于反叛自己经典著作。这位跻身《华尔街日报》 “20位最杰出的商业思想家”，名为修改和完善，实则几乎重写了自己30年前已成为教科书式经典的《管理工作的本质》。这本新作名为《明茨伯格管理进行时》，所谓“进行时”，指的是他以钟爱且擅长的田野式调查，对29位来自不同行业的经理人(从高科技行业经理到交响乐团指挥)一天的管理活动进行观察和

总结。有了新的调研，明茨伯格更进一步认清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本质》 仅是罗列出各种管理角色，而没有对管理进行完整全面的描述，在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格致力于构思“一种管理模型”，该模型从信息层面、人事层面与行动层面描述管理活动，毫无疑问，它突破了原先那本书的禁锢。在此基础上，他将管理描述成一种与语境紧密相关的实践，并建立起2-3-3-6-12的理论体系(领导力与社区力两种品质的关系、管理的科学、艺术及手艺的3个维度；信息、人际和行为的3个平面；沟通、控制等6种领导者角色以及关于管理的12道难题)。针对30年间企业环境的变更，他独辟一章讲述互联网时代对管理的影响。他并不认为互联网等技术所带来的环境巨变从本质上对管理的特征构成挑战。不仅如此，他认为“可测的混乱”和“可控的无序”都属于有效且正常的管理状态。这也和他在全书结尾给出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，头脑清楚”的风格相呼应。这位终其一生不愿意盲从权威，也从不让别人以“权威”称呼他的加拿大老人再一次让人联想起《皇帝的新衣》中敢说真话的孩子。

全书共分6个章节，管理先行、动态管理、管理模型、难以述说的管理多样化、无法回避的管理难题、有效的管理。具体内容包括深深植根于管理和团体精神中的领导力、互联网对管理的影响、构思工作框架、与单位外的人员联系、管理工作的态度等。

三．感悟及启发

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本书《管理者而MBA》也知道，一直没读。最近临时抱佛脚才想起这本书，顺便又看了管理进行时。说实话，明茨伯格的第一本书是毁在翻译手里了，有点难以坚持读下去。但是管理进行时翻译很好，个别地方能够达到“雅”的程度。

明茨伯格的管理进行时还是非常受用。很多管理著作都是细分，比如财务、战略、人力资源、营销„„缺乏对管理者工作的整体视角。这些管理书籍要么是把组织的管理任务作为一个整体再细分，比如战略管理对中层管理来说基本就是害人。华为任正非说小建议大奖励，大建议不奖励，就是这个道理。战略留给决策层去思考，中基层最好立足持续的改进。史玉柱的话更直白，谁执行力强谁就是人才。要么就是抓住管理行为中的一个方面来夸大，比如沟通管理等等。

管理进行时显然不是这样，这本书是把管理行为作为一个整体来研究的。提出管理是科学、艺术和经验三者的结合，管理者的三个平台等等观察思路，是非常有助于管理实操者从这些角度去梳理自己的经验、知识和体悟。

对我触动比较大的是三个平台，即信息平台、人员平台和行动平台，总结自己这么多年来管理上的得失，其实就是这三个平台上精力的投放和倾向。团队一旦超过10人的范围，靠直觉经验管理就不够了，尤其是有跨地域管理的情况存在。信息平台最起码可以实现对整个团队基本状况的把控。经常查看各项量化后的考核指标，以此来思考整个管理的基线，这是我看信息平台的一个收获，当然信息平台还有更多的价值。人员平台上的事跟人力资源密切相关，又远不是HR能概括的。人员包括内部、组织平行部门和企业外部资源，这个将决定管理工作的有效性。信息平台尤其是报表数据往往是过去的呈现，对未来的预测仅有信息是不够的，还需要靠谱的人执行，靠谱的人支持，靠谱的外部资源整合。

行动平台就是所谓一杆子插到底，刚做管理时很多人会告诉你别插手太细，这玩意也对也不对。领导要率先垂范其实就是自己的行动。你指望部门的考勤好，你就得天天一大早座到办公室，这行动比什么考勤表、思想工作管用得多。

四．结束语

我个人的看法，管理进行时是当得起那句推荐语：如果管理的书就读一本，那就是这一本。

参考文献

【1】亨利·明茨伯格.明茨伯格管理进行时.机械工业出版社.2010

第二篇：明茨伯格管理进行时明茨伯格管理进行时-读后感

《明茨伯格管理进行时明茨伯格管理进行时》读书报告

管理学大师亨利〃明茨伯格30年后重新解构经典的《管理工作的本质》，创作新作《明茨伯格管理进行时》。本文对本书的作者、主要思想和主要的内容进行了简单介绍，最后对文中管理者的三大平台谈了自己的理解及感想。

《明茨伯格管理进行时》的作者是亨利〃明茨伯格(Henry Mintzberg)，继德鲁克之后最伟大的管理大师，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在国际管理界，加拿大管理学家亨利〃明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的最佳文章“麦肯锡奖”，其获奖论文已收录在此书中。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》、《明茨伯格管理进行时》等。

内容简介及主要思想

数年前，当亨利〃明茨伯格对外表示要重写他的第一本著作，也就是那本令他一举成名的代表作《管理工作的本质》时，大多数人都以为明茨伯格只是说说而已，或者顶多做一些简单的修订和整理。然而，我们错了，我们显然没有吃准明茨伯格这位加拿大老人的性格，他在试图重新解构30年前的自己。

亨利〃明茨伯格就是这样敢于反叛自己经典著作。这位跻身《华

尔街日报》 “20位最杰出的商业思想家”，名为修改和完善，实则几乎重写了自己30年前已成为教科书式经典的《管理工作的本质》。这本新作名为《明茨伯格管理进行时》，所谓“进行时”，指的是他以钟爱且擅长的田野式调查，对29位来自不同行业的经理人(从高科技行业经理到交响乐团指挥)一天的管理活动进行观察和总结。有了新的调研，明茨伯格更进一步认清了管理者在日常工作中究竟在做什么。不同于《管理工作的本质》 仅是罗列出各种管理角色，而没有对管理进行完整全面的描述，在《明茨伯格管理进行时》一书中，明茨伯格致力于构思“一种管理模型”，该模型从信息层面、人事层面与行动层面描述管理活动，毫无疑问，它突破了原先那本书的禁锢。在此基础上，他将管理描述成一种与语境紧密相关的实践，并建立起2-3-3-6-12的理论体系(领导力与社区力两种品质的关系、管理的科学、艺术及手艺的3个维度；信息、人际和行为的3个平面；沟通、控制等6种领导者角色以及关于管理的12道难题)。针对30年间企业环境的变更，他独辟一章讲述互联网时代对管理的影响。他并不认为互联网等技术所带来的环境巨变从本质上对管理的特征构成挑战。不仅如此，他认为“可测的混乱”和“可控的无序”都属于有效且正常的管理状态。这也和他在全书结尾给出“卓有成效的管理者不必十全十美，只需平平常常，头脑清楚”的风格相呼应。这位终其一生不愿意盲从权威，也从不让别人以“权威”称呼他的加拿大老人再一次让人联想起《皇帝的新衣》中敢说真话的孩子。

全书共分6个章节，管理先行、动态管理、管理模型、难以述说的管理多样化、无法回避的管理难题、有效的管理。具体内容包括深深植根于管理和团体精神中的领导力、互联网对管理的影响、构思工作框架、与单位外的人员联系、管理工作的态度等。

发感悟及启发

明茨伯格的名字很早就知道了，他的另一本书《管理者而MBA》也知道，一直没读。最近临时抱佛脚才想起这本书，顺便又看了管理进行时。说实话，明茨伯格的第一本书是毁在翻译手里了，有点难以坚持读下去。但是管理进行时翻译很好，个别地方能够达到“雅”的程度。

明茨伯格的管理进行时还是非常受用。很多管理著作都是细分，比如财务、战略、人力资源、营销……缺乏对管理者工作的整体视角。这些管理书籍要么是把组织的管理任务作为一个整体再细分，比如战略管理对中层管理来说基本就是害人。华为任正非说小建议大奖励，大建议不奖励，就是这个道理。战略留给决策层去思考，中基层最好立足持续的改进。史玉柱的话更直白，谁执行力强谁就是人才。要么就是抓住管理行为中的一个方面来夸大，比如沟通管理等等。

管理进行时显然不是这样，这本书是把管理行为作为一个整体来研究的。提出管理是科学、艺术和经验三者的结合，管理者的三个平台等等观察思路，是非常有助于管理实操者从这些角度去梳理自己的经验、知识和体悟。对我触动比较大的是三个平台，即信息平台、人员平台和行动平台，总结自己这么多年来管理上的得失，其实就是这三个平台上精力的投放和倾向。

团队一旦超过10人的范围，靠直觉经验管理就不够了，尤其是有跨地域管理的情况存在。信息平台最起码可以实现对整个团队基本状况的把控。经常查看各项量化后的考核指标，以此来思考整个管理的基线，这是我看信息平台的一个收获，当然信息平台还有更多的价值。人员平台上的事跟人力资源密切相关，又远不是HR能概括的。人员包括内部、组织平行部门和企业外部资源，这个将决定管理工作的有效性。信息平台尤其是报表数据往往是过去的呈现，对未来的预测仅有信息是不够的，还需要靠谱的人执行，靠谱的人支持，靠谱的外部资源整合。

行动平台就是所谓一杆子插到底，刚做管理时很多人会告诉你别插手太细，这玩意也对也不对。领导要率先垂范其实就是自己的行动。你指望部门的考勤好，你就得天天一大早座到办公室，这行动比什么考勤表、思想工作管用得多。

第三篇：明茨伯格论管理读后感

公 共 行 政 学 说 史院系：政法与公共管理学院

班级：公共事业管理班 姓名：武佩佩 学号：10144401

3论《明茨伯格论管理》一书

摘要：在当今错综复杂的社会下，管理已经成为社会发展的一部分。在众多的管理大师中，明茨伯格独特的的管理思想是赫赫有名。明茨伯格，世界著名的管理大师，他一直以来的工作就是思考管理者如何工作的；组织如何运营、制定决策、发展战略以及组织他们自己的；权力关系是如何环绕和注入组织的，以及社会是如何视图处理他们的组织的。对这些问题的深入思考俨然已经使他成为了管理学家的良师益友。那么他对对管理学独特的见解是怎样的呢？

关键词：管理组织效率

在《明茨伯格论管理》一书中，他分三个部分为我们深入阐述了他心目中的管理，也为广大读者提供了丰富的资料。书中的第一部分，收录了明茨伯格关于管理问题的一些著名论文—《管理者的工作：传说与事实》、《精雕战略》、《左脑规划，右脑管理 》、《在管理中把分析和直觉结合起来》、《培训管理者，而非MBA》等等。这些论文非常典型的体现了这位管理学者对于管理学的态度以及对于管理学问题的分析思路和基本观点，为读者更好地理解该书的第二、三部分内容作了很好的铺垫。第二部分用与生物学家如何界定自然界的不同物种类似的方法，界定出组织的各种形式，如多元化组织、专业化组织、创新型组织、企业家型组织等等；而第三部分则着眼于我们这个有组织构成的社会---------我们如何试图影响组织，以及组织如何反过来影响我们，从而使我们的生活幸福或凄惨，这一部分分为三个章节：

1、谁应该控制公司

2、关注那个令人讨厌的词语--------效率；

3、因为管理，社会已经变得难以管理。

在第一部分的管理章节关于管理者的工作的传说和事实中，结合管理学的知识，也确实带给我很多的启示。关于管理者书中提到：一项对60多名英国高级管理者的调查显示，他们不间断的工作半小时或半小时以上的机会，每天只有一次。如此的大量研究表明，管理者的行为特征是简洁、多样化和不联系性，并且有强烈的付诸行动的倾向。所以管理者并非总是深思熟虑的系统的总结者、计划者。管理者处于一个统领地位，所要处理的工作当然很多，在有限的精力下，他们不能做到任何事都深思熟虑，他们十分珍惜时间的机会成本，他们的计划往往存在于头脑之中，任何时候需要都可以使用，这也许是管理者不可或缺的一种素质吧 ；还有一方面就是管理者的信息来源，在我原来的认识中，管事者的角色往往很正式，他们会通过正式的途径或渠道去获取信息。但是明茨伯格大师告诉我们：管理者同样重视一些小道消息、消息、猜测等软消息。为什么会这样呢？原因就在于软消息的时间性。对于管理者而言，今天的传说明天则可能变为现实。

例如：如果某位错过了一个电话的管理者，时候发现其公司的最大客户正与自己的竞争对手一起打高尔夫球，那么他便会预见到公司本报告中消费量的锐减.，但为时已晚。所以，管理者的信息来源往往是比较广的，因为除了小道消息之外，他们还可以通过正规渠道来获取，当他们的下手去搜集信息的时候 其实他们已经更了解组织内务，领导者就是通过这种途径拥有了强大的信息库。

在很多理解下，我们通常认为“战略制定”和“计划制定”是可以等同的。在本书中，明茨伯格意识到这种理解其实是歪曲了战略制定的过程。这就是《精雕战略》。大师的高明之处就是在妻子的制陶过程中发现管理，并指出战略根本不必深思熟虑。他把制定战略的艺术比作制陶，把管理者比作陶工，他们制作物件的形状在他们手中不断变化。书中令我印象深刻的就是盲人摸象的故事。明茨伯格认为，人们对战略形成的认识就如同“盲人摸象”，因为从未有人能够具备完整地审视大象的眼光。每个人都仅仅依据自己的理解，或紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对其它部分则一无所知。明茨伯格反对将大象的各个部分简单地加以拼凑而试图得到完整的大象，但同时并没有完全抹杀“盲人摸象”的功绩。他认为为了得到整体的认识，必须先认识部分,如果没有整体观点的发展，我们仍然会迷失个人的研究之中。但是在战略的制定过程中，直觉的投资成本是比较高的：一个人必须精通于一门学科，并在长期实践中获取和积累经验，才能熟练地运用经验，而这些或许就是工作经验的重要用途。在当今的公司招聘中，工作经验往往是重要的衡量条件。

《明茨伯格论管理》中的第五章《培训管理者，而非MBA》对MBA教育进行了深刻的反思。由于时值MBA教育发展的巅峰时期,明茨伯格却对MBA的教育模式进行了猛烈的抨击,在这个章节当中明茨伯格详细阐述了他的观点--“MBA是把错误的内容教给错误的人，真正的管理是科学、艺术与手艺的结合”。作者呼吁对管理学教育以及我们看待这种教育的方式进行彻底改革。明茨伯格把高高在上的、不可一世的MBA一下子投入了地狱，他提出了一个让MBA毕业生们难以接受的观点，企业不应该雇佣MBA毕业生，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者。在明茨伯格看来，MBA是一个以20世纪50年代的策略为基础的1908年的学位，大多数商学院的MBA课程只是为了商学院提供面包和黄油，而不能教给学生真正的管理。他批评MBA成了一个有品位、高价的、高流量的消费品，有的甚至堕落成了一个账户，一个骗局。这些观点把教育与管理真正的结合起来了，他说：如何进行管理教育，我的标准非常简单：具有在管理工作中取得成功的证明，这以为这两点，（1）申请者需要大量的经验（2）申请者的领导和管理才

能必须得到证明。换句话说，他们不是有自己选拔，而是由跟随他们的下手、敬重他们的同级人员、欣赏他们的主管人员选拔。所以，这篇论文是管理界、教育界都应该关注和深思的。

在第二部分谈到的各种组织形式中，我想谈谈我对企业家性组织和专业化组织的理解。首先是企业家性组织：这是一个不断学习和改进的组织形式，他们往往有着深思熟虑的发展战略和美好的发展愿景。组织的领导者往往是具有不同凡响魄力和胆识，他们年轻且有胆识，在执行战略计划的时候是紧急又灵活的。在我所了解的公司中，给我影响最深的就是他们卓越的远见以及超强的学习力。他们能在极短的时间内，将知识转化为自己的并将其最大化的发挥出开来，从而产生影响力。同时他们还注重知识更新，一段时间都要进行外出学习，然后转变思想定向，大胆进行改革。一个有能力的领导人知道如何学习，而他自身的活动和热情使他能够吸引优秀的人才，并且为他们增添活力，这是公司取得成功的根本原因。另一个必须提到的因素就是企业文化，在企业家型组织中，最关键的就是真诚，那便是：员工、顾客以及融入管理中的每一个人都能深刻体会并分辨出那些文化是真正融入组织信念之中的，不管他们的实际距离有多远。

关于专业化组织，在企业管理中是比较常见的。专业化分工通过培训使其专业人员的技术分工更加标准化。专业化分工管理是这个世纪一项伟大的发明，但它为了增加组织的效率以至于最终毁灭了组织的有效性。通过学习管理学，我们知道，专业化管理中，泰罗的管理方法被广泛的运用于管理学界，从生产指定时间安排到规划战略。但泰罗曾无奈的表示，这种专业化分工根本不是他的最初旨意。泰罗的思想史、是：你通过注意细节的方式研究一项任务来设计她的执行步步骤，从而使效率提高。专业化分工虽然是在理性的指导下进行，但这种方法确实忽略了人的社会性。换句话说，对待工人，像对待有手脚、没有头脑的机器一样。工人个人的参与性甚至是品质和创新能力都有可能被牺牲。在很多大企业中，我们仍然可以看到，精细的分工单调而乏味，工人的心理承受能力往往被忽略，一味的强调效率、强调工作对于一个企业长足的发展都是百害而无一利的。

在最后的章节中，作者提到了管理的复杂性：因为管理，我们的社会已经变得难以管理，多种企业形式的存在、社会发展对效率的需要。在这样一个社会中，一个组织如果过分的强调效率，那么质量必然会被忽略，就像一个出色的设计师，如果想让其自由发挥，那必然会降低生产效率。

管理的世界是个多变的世界，明茨伯格独特的见解带给我很多启发。做好管理，做好管理者，这是值得一读的书。本书主要有多篇论文组成，具有深刻的思想性且通俗易懂。

第四篇：明茨伯格战略历程心得（本站推荐）

明茨伯格《战略历程》的启示—战略学习

摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。关键字：战略管理 十大流派 战略学习

战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程等，在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。

一、战略管理十大流派观点剖析

设计学派认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级，而这在现实中往往是实现不了的假设。

计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。明茨伯格认为，计划学派的核心吻合了管理教育、大公司的经营活动以及政府进行宏观管理的实践活动。在这种模式中，战略是由受过严格培训的计划人员来制定的。计划学派认可了设计学派大多数的前提，但它相比于设计学派的简单和非正式的模式，更强调“步骤”性和“命令”式的控制。事实上，“由计划人员制定的，想象中非常完美的战略只有很少数得到了成功地贯彻”。

与设计学派和计划学派所不同的是，定位学派的基础更权威一些，它得源于迈克尔.波特的两本轰动性的著作：《竞争战略》和《竞争优势》，这些思想使定位学派在战略管理领域占据了主导地位。按照在定位学派的力量，迈克尔.波特的5种竞争力量分析模型、三种通用战略、价值链模型是其主要分析工具，它们尤其得到战略管理咨询人员的推崇和使用。不过明茨伯格认为，定位学派同样存在着思考和行动分离的问题，它使战略制定过程过于深思熟虑而因此破坏了战略学习。另外，定位学派将企业竞争优势归结于企业所处的市场结构与市场机会，而产业内所有企业的赢利状况应该是基本一致的，这明显不符合事实。更为重要的是，现在的竞争早已不再是一场“位置之战”，战略也早已变得动态起来，成功只能取决于对市场和消费者需求的快速反应。

企业家学派将战略形成过程集中在个别领导人身上，而且强调某些天生的直觉、判断、智慧和洞察力。它将战略形成看作是一种与形象和方向感有关的看法，其核心概念是“远见”。战略的形成过程在企业家学派中，继续被看作一只被掩埋在人类认知过程中的黑匣子，它对走入困境的企业组织，所开的药方简单明了：去寻找新的、有远见的企业领导人！显然，企业家学派用到的方法是冒险的，它以企业家个人健康和幻想作为赌注。

认识学派认为如果要去具体了解战略的形成过程，那最好的方法就是去研究战略家的思想。认识学派存在两个分支，其中一派倾向于实证主义，认为知识的处理和构成是产生某种勾画世界的客观想法的成果；而另一派认为所有的认识都是主观的，将战略作为一种对世界的解释。如果说偏向客观的一派认为认知是世界的一种再创造；而主观一派则认为认知本身创造了世界。

学习学派认为，战略是人们开始研究形势时与其组织应付局势的能力一起出现的，有时以个人方式表现，而多数时候则以集体行为的方式出现，最后集中成为组织成员的行为模式。认识学派试图告诉我们，世界是很复杂的，单纯说明性的设计学派、计划学派和定位学派是建设不起战略管理这座大厦的,而为了去更好地了解这个纷繁复杂的世界，只好去学习。

权力学派将战略形成看作是一个受到权力影响的过程，它强调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。这一学派存在两个分支，即微观权力和宏观权力。微观权力是用来应付组织内部的政治对策；而宏观权力关心的是组织对权力的应用。明茨伯格认为，权力学派将权力和政治引进战略形成过程是有其意义的，因为我们必须承认，在很多情况下，组织或多或少会受到政治和权力因素的影响，如在重大变革时期，权力关系中的重大变化也必然发生，在冲突出现时，许多组织成员拥有权力并有促进自身利益的倾向.对于文化学派，明茨伯格是这样说的，把权力放在镜子面前，看到的翻转的背面的影像就是文化。权力控制组织并将其分离；而文化则将个体整合进集体。文化学派相对于定位学派人为的精确性，其缺点是概念的模糊性。另外，它还会阻碍必要的改变，由于文化是凝重的、稳固持久的，它赞成保持管理的连续性并将管理保持在一定的轨道上。而且，由于文化形成本身就是持久和困难的过程，对其重建和再造往往更难，并会对其造成破坏。

环境学派与其他学派不同，它们将环境看作一种影响因素，而在环境学派中，环境成为了真正的演员角色。环境学派认为，组织是消极被动的，它们花费时间对确定议事日程的环境做出反应。明茨伯格指出，“环境”因素也或多或少地存在于其他学派中，如定位学派，在定位学派中，环境体现为一种经济力量群，代表行业、竞争和市场。在认识学派的一个分支中，对偏见和歪曲的强调，也反映了环境的影响。而学习学派也强调了环境的复杂性。

结构学派包含了前面的所有内容，但它却运用了自己的独特视角，它和其他学派的根本区别在于：它提供了一种调和的可能，一种对其他学派进行综合的方式。这一学派一方面将组织和组织周围的状态描述为结构，另一方面将战略形成过程描述为转变。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。从某种意义上说，结构学派的前提包含了其他学派的前提，但每一前提都有一个明确界定的适用背景，正是这种包容成为了结构学派独有的特征。明茨伯格虽然相对来说更为推崇结构学派，但他同时也认为，结构学派给战略形成这个混乱的领域带来了某种秩序，但是组织从结构中获益的同时，也会从中受到损害。

二、进行战略学习—十大流派思想给我们的启示

这十个学派都犯了同一个错误：强调某一方面，而忽视另外的方面。虽然从整体上看，这十个学派都是错误的，但是每个学派都有正确的地方。经理人了解这十个学派的观点后，即使不可能完全看清楚战略管理这头大象，也可以尽量逼近战略管理的全貌。十个学派的观点，也拓宽了管理人员的战略视角。作为战略家，要能掌握这十种观点，并且综合运用。而事实上，战略管理也正在朝着这种综合的方向发展。

真正的战略学的发展方向，就是相互、溶合使用。缺乏这样的认知前提，在企业战略理论方面的研究中，难免造成“盲人摸象”的结果。对于经理人而言，在战略的制订过程中，必须从企业整体出发，不被局部因素纠缠；同时，对侧面问题与局部问题加以足够的关注。

通过明茨伯格的理论我们还可以知道这样两件事情，第一件事情是，当你在翻阅厚厚的一摞战略管理咨询报告的时候，你可能看到的只是战略管理咨询领域的某一个派别的认识成果；第二件事情是，就如同明茨伯格警告的那样，虽然我们看到了大象的躯干、大腿、象鼻、耳朵以及尾巴，但大象却并不是这些局部的总和。如果一定要从盲人摸象的困剧中挣脱出来，寻找一条路，那么通过战略学习是有可能达成的这一目的。

什么是战略学习？战略学习是以信息社会为背景的一种战略管理方式，它强调学习，也强调对战略管理工具的应用，而所有战略管理研究工具的应用，目的只是为了战略学习。换句话说，战略管理就是战略学习，战略学习是在结构学派的基础上理清了层次，通过对信息和知识的有效控制，实现企业组织的内外互动，在动态中实现战略管理。

战略学习是否可以解决企业面临的所有问题呢？显然无法回答这个问题，但企业组织仅仅是社会的一种组织，而任何社会组织都是由人来组成的，人的行为决定了企业行为，因而要适应动态的环境，其实就在于企业人的不断学习，持续的学习，有目的的学习。对比战略管理的各种流派，我们同样也可以看到这种学习的印记。设计学派和计划学派本来提供了不少的研究和学习的工具，但他们认为这些研究工具所导致的结果就是战略，则是一种大胆的错误。而企业家学派重视企业家的价值，但企业家其实恰恰就是一种学习成果，企业组织对企业家的重视，其实只是一种知识和信息的引进。权力学派、文化学派和环境学派虽然各有侧重，但它们提供的成果也没有脱离认识和知识的范畴，只不过这种认知是来自不同层面的，有的是文化层面，有的是权力基础，有的则是来自市场环境。因此，战略学习是相对于企业组织的一种宏观认知过程和认知框架，企业组织的正确战略就是从这样的一种认知框架和认知过程中源源不断的产生出来。

明茨伯格在很多场合都把战略管理称为是一头大象，而战略管理也的确是头大象，它威力巨大，稍有不慎，就可能导致企业组织支离破碎；但它同时又令人感觉无从琢磨，因为四面八方的威胁随时可能到来，人们似乎总是只能匆忙应对。从这种意义上说，彷佛现代企业的成功天然的就带有某种盲目性，如何解决这样让人困惑的问题，战略学习应该是信息社会提供的一种可能性。

参考文献：

[1]亨利·明茨伯格.战略历程—纵览战略管理学派[M].机械工业出版社,2001.[2]吴仕逵.明茨伯格细数战略历程[J].人力资源·HR经理人,2010(4).[3]陈功.从明茨伯格看战略管理箴言[J].现代企业教育,2006(04).

第五篇：赫茨伯格工作丰富化模型

赫茨伯格工作丰富化模型

工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

赫茨伯格工作丰富化模型的理论基础是赫茨伯格的双因素理论，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用。在《再谈：你如何激励职工？》一书中，弗莱德里克·赫兹伯格(frederick herzberg)认为，实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：

（１）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。

（２）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。

（３）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。

（４）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

（５）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。

（６）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。