组织管理心理学读书笔记之五：赫兹伯格双因素理论

第一篇：组织管理心理学读书笔记之五：赫兹伯格双因素理论

组织管理心理学之五：

满意度与积极性

在20世纪50年代末，美国行为科学家赫茨伯格（F.Herzberg）和他的同事们，考察了一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半组织性的采访，他们积累了影响这些人员对其工作感情的各种有关资料，表明了存在两种性质不同的因素，并发现这两类因素所起的作用是不同的，就此提出了“激励因素——保健因素”双因素理论。

他曾经在美国的匹兹堡地人区对一些企业、商业里近3000人（工程师、会计师）进行调查，调查的问题是：“你什么时候对工作特别有积极性”，“什么时候你对工作特别不满意”，“满意或不满意的原因是什么”等。根据调查资料的分析，他发现影响人们工作积极性的是两类不同的因素，或者说，职工感到满意与不满意的原因是不同的。

首先，使得职工非常不满意的原因主要是如下一些原因：公司的政策、行政管理、工资水平、工资环境、劳动保护、地位、安全、监督与关系等方面的因素处理不善。如果改善了这些条件，也只能消除职工的不满意而维持现状，但不能使职工变得非常满意，也就不能激发起积极性，促进生产率的增长。他把这类因素称为“保健因素”，意在只能防止疾病而不能医治疾病。满足了“保健因素”，可以防止职工产生不满情绪而影响工作。这类因素是由外界的工作环境所引起的。

其次，使得职工感到非常满意的原因主要是以下因素：工作富有成就感、工作成绩能得到认可，或者本身具有挑战性、能够负有较大的责任，在职业上能够得到成长发展等。如果职工中存在这些因素，就能够激发起职工的工作积极性，更好的发挥人的潜力，从而会提高一个人的工作效率。如果工作中没有这些因素，也能使人感到不满，但影响不大，就像我们参加体育锻炼一样，既可以提高人的健康水平，也并不是必须的。他把这类因素称为“激励因素”，它们是由工作本身引起的。两类因素合称“双因素”。

不是所有的需要满足都能够调动起人的积极性，只有那些被称之为激励因素的需要得到民主才能够极大地得到人的积极性。而保健因素的存在，可以使人没有不满意，否则就是不满意而极大地降低人的积极性，可见，保健因素是不可缺而且是不可逆的。例如，我们来观察一个机械制造公司装配线上工人的情况。多年以职工的士气下降 来，此类工厂面临着一个严峻的问题，表现为高度的流动率、旷工率、出工不出力、牢骚怨气多、工作效率低下等。为了对付这种情况，公司制定了一系列的计划试图来改善目前的状况，包括：高额的福利计划、大幅度提高工资、职业保障制度和工龄资历制度等。经过努力也取得了一些效果，但问题仍然没有得到解决。

为什么呢？如果我们用双因素理论来分析就不难发现，该公司的管理层对此类问题所做出的反应重点是在保健因素上，这样做的结果是把工人从“不满意”引到了“没有不满意”而已，即治标不治本，对此类问题应该是标本同治。双因素理论就预言，要想使人 “满意”，只有在管理上不仅注意保健因素的改善，也要注重激励因素的获得。所有，该公司不仅是做以上那些工作，也要找到问题的根本不是在工作以外，而是在工作本身，即要想办法消除装配线上工作的单调性、死板的工作内容等。比如，使工作具有挑战性，使人有成就感，有晋升、成长、发展的机会。

每个人都是人才，就看管理者怎么使用。调动员工的积极性，使之发挥其潜

力，为组织服务。

该注意以下几个问题：

第一，保健因素不可忽视。虽然它在激发人的积极性方面只有短暂的刺激作用，但它能够防止人产生不满意而影响工作，加工资、增加福利、改善工作环境等都是必不可少的。

第二，在保健因素的基础上，同时采用激励因素。因为只有激励因素才能使人从 “没有满意” 转化为 “满意”，从而极大地调动人的积极性。工作中的激励因素是很多的，如直接的信息反馈、学习有意义的新东西、工作有一定的自主性、能打破层次进行沟通、个人对工作的结果负责等等。

第三，把保健因素转化成激励因素。这两类因素虽然是不同的，但也不是绝对不变的，在一定的条件下，它们是可以互相转化的。例如，工资是保健因素，但给有成就、有贡献的人加工资就产生了激励作用。反之，奖金应该是激励因素，但平均分配、吃大锅饭，它就沦为了保健因素。在管理中要尽量做到的是前者而避免后者。那么能不能将保健因素转化为激励因素呢？我们以奖金为例。要使奖金真正成为激励因素，就必须把其与企业经营的好坏、部门、个人的工作业绩挂起钩来。如果你为职工建立了挑战性的目标，当他达成以后就给予奖励就起到了调动积极性的作用。还有像日本的许多企业实行的终身雇佣、年功序列、一年发两次奖金的做法，都是致力于保健因素向激励因素的转化。

第四，注重职工工作的丰富化。工作丰富化指的是让职工有机会参加工作的计划与设计，进行适当的自我管理，得到及时的信息反馈，从而对工作本身产生兴趣，获得责任感和成就感，以消除长期从事单

一、重复劳动的厌倦心理。它主要包括以下三个方面：

①自主性与责任感。它能使人的工作更有激励性。有人曾经做过这样一个实验：把一组成人带到实验室，观察噪声对人的工作效率的影响。被试需要在实验中做几个有一定难度的智力测验题和一些枯燥无味的校对工作。其中的一个重要变量是，被试中的一半人的桌子上有一个能抑制噪声的按钮，另一半人则没有。实验结束后发现，桌上有按钮的人解决的难题比没有按钮的人多五。然而，令实 倍，校对工作的错误率是后者的 验者吃惊的是，可以操纵按钮的人实际上并没有一个人去动过。这一结果在后来的重复实验中得到了证实。这个实验很好地表明：当人们做事有一种自主性时，当事件的进程是操纵在自己手里时，工作的效率无形中就被提高。而尽管这只是一种“感觉”而已。

②经常的信息反馈。经常的信息反馈可以提高职工的满意程度。因为职工不断及时地了解自己的工作状况和工作结果，有利于他们随时采取校正措施，也随时看到自己的成绩和问题，同时，也增强了他们的工作责任心，还满足了他们要求被尊重的需要。在一项关于“你希望领导者怎样对待你的工作”的调查中发现，没有一个人选择“好像不知道似的”这一项。这说明，人人都希望得到自己的工作状况和工作结果的信息反馈，那种“无音讯”的情况会使人情绪低落。

③工作有适当的难度。一般的人都不喜欢被“大材小用”。一个心理成熟度越高的人越喜欢挑战性的工作，越愿意在工作中充分发挥才干，有所作为。这就要求我们在管理中要充分考虑到工作的难度与职工的文化修养、心理成熟度相吻合，同时鼓励人跳起来摘桃子，一旦任务完成就有一种创造感和成就感。例如派一名善于做学生工作的老师去当班主任，这对他来说是容易之事，但如果派他去当一个差班的班主任，并要求他把这个班转变过来，然后写出教育经验总结文章，那么这项工作就具有了适当的难道，有挑战性。如果他能够努力去完成，不但充

分发挥了他的才干，也挖掘了他的潜力，还让他体验到了一种 “自豪感” “、成就感”。

第二篇：科尔伯格的道德发展理论

科尔伯格的道德发展理论

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道德发展

道德两难问题

科尔伯格是美国当代发展心理学家，他致力于儿童道德判断力发展的研究，提出了“道德发展阶段”理论。该理论以不同年龄儿童道德判断的思维结构，来划分儿童道德观念发展的阶段，强调儿童的道德发展与其年龄及认知结构的变化有很大关系。科尔伯格的道德发展理论受到瑞士儿童心理学家J•皮亚杰的观点的影响，被称为是皮亚杰在道德发展领域的继承人。他的研究建立在大量的实验分析基础上，引起了西方心理学界，特别是美国和前联邦德国的教育界的很大反响。

科尔伯格主要是从发展心理学的角度来论述道德发展的，他强调道德发展是认知发展的一部分；强调道德判断同逻辑思维能力有关；强调社会环境对道德发展有着巨大的刺激作用。

科尔伯格采用的研究方法主要是道德两难论法。他编制了九个道德两难故事和问题，如常用的一个故事便是海因茨偷药的故事：欧洲有个妇女患了癌症，生命垂危。医生认为只有一种药能救她，即本城一个药剂师新研制的镭锭。配制这种药成本为200元，但售价却要2000元。病妇的丈夫海因茨到处借钱，但最终只凑得1000元。海因茨恳求药剂师说：他的妻子快要死了，能否将药便宜点卖给他，或者允许他赊帐。但遭到药剂师的拒绝，并且还说：“我研制的这种药，正是为了赚钱”。海因茨没别的办法，于是破门进入药剂师的仓库把药偷走。问：这个丈夫该这么做吗？为什么？

利用这类两难故事，科尔伯格研究了75名10～16岁的被试。以后每隔三年重复一次，直至22～28岁。他让被试听了故事后判断是非，然后提出一系列的问题让他们回答，再根据他们的回答划分道德判断发展的水平。同时又根据一系列的回答，编制了各种不同水平的量表，再来测定其他儿童的道德发展水平。

科尔伯格从被试的陈述中区分出30个普遍的道德属性，如公正、权利、义务、道德责任、道德动机和后果等等。每一个属性可分为6个等级，合计180项，然后把谈话中儿童的道德观念归属到180项，然后把谈话中儿童的道德观念归属到180项分类表的一个小项下作为得分。儿童在某一阶段的得分在其全部表述数中所占的百分比，便是儿童在该阶段的道德判断水平。据称其信度高达0.68～0.84。

这种方法是科尔伯格研究人的道德判断发展的重要手段，根据研究结果，科尔伯格发现人的道德判断存在着一个渐进的发展过程，可分为三种水平，每种水平各有两个阶段，共六个阶段。

（1）前习俗水平（preconventional level），年龄在4～10岁。

阶段1：惩罚定向。强调对权力的服从，行为无所谓好坏，由可能受到的惩罚来评价。例如，“他不应该偷药，因为他会被警察抓起来，送进监狱。”“他事先请求过，又不是偷大东西，他不会受重罚。”

阶段2：寻求快乐定向。行为是否正确由一个人自身的需要决定。对他人需要的关心一般是出于互惠的目的，而不是出于忠诚、感激或公正。例如，“要是妻子一直对他不好，海因兹就没有必要自寻烦恼，冒险偷药。”“要是妻子一向对他好，海因兹就该关心妻子，为救她的命去偷药。”

（2）习俗水平（conventional level），年龄在10～13岁。

阶段3：好孩子定向。强调“好的表现”，好的行为是使群体中的其他人感到愉快，或者是能受到表扬的行为。例如，“他不应该偷药，他会被当成罪犯，给自己的家人带来耻辱，他的妻子不会用偷来的东西救自己的命。”“不管妻子过去对他好不好，他都得对妻子负责。为救妻子去偷药，只不过做了丈夫该做的事。”

阶段4：权威定向。强调遵守法律、执行命令、服从权威、履行职责以及符合社会规范。例如，“尽管他的妻子需要这种药，但偷别人的东西犯法，法律面前人人平等，他妻子的情况并不能使盗窃变得合法。”“偷东西是不对，可不这么做的话，海因兹就没有尽到做丈夫的义务。”

（3）后习俗水平（postconventional level），年龄在13岁以后。

阶段5：社会契约定向。规范是可以质疑的，是为了群体利益和民主而存在的。对法律和规范的支持是基于理性的分析和相互的协定。例如，“他不应该去偷药。丈夫没有偷药救妻子的义务，这不是正常的夫妻关系契约中的组成部分。药剂师应该受到谴责，但还是应该保持对他人权利的尊重。”“法律禁止人偷窃，却没有考虑到为救人性命而偷东西的这种情况。海因兹偷药救命如果不对的话，需要改正是现行的法律。”

阶段6：普遍的伦理原则定向。以自己选择的伦理准则指导行为，这些准则有着综合性、全面性和普遍性。公正、尊严和平等被赋予很高的价值。例如，“对于任何一个有道德性的人来说，人的生命最可宝贵，生命的价值提供了唯一可能的无条件的道德义务的源泉。他偷药也许会受到惩罚，但是他挽救了一个人的生命，值得。”“海因兹设法救自己妻子的性命无可非议，但他没有考虑所有人生命的价值，别人也可能急需这种药。他这么做，对别人是不公正的。”

科尔伯格指出，儿童的道德构建是分阶段的有序过程。儿童是与社会和文化环境相互作用而发展起来道德认知结构，而不是简单地通过成人解释、惩罚，将道德准则同化和内化为儿童的一部分。儿童不仅仅是在学习道德标准，而且是在建构道德标准。这就意味着在完成前一水平的道德认知建构前，儿童根本无法理解和使用后一阶段的道德推理。只有经历而且建构了前一阶段的内在道德模式，儿童才会使用该阶段的概念来解决道德两难问题。科尔伯格认为，并不是每个人都会经历所有的三水平六阶段，有些人直到成年也没有超越顺从权威阶段，只有极少数人能够完全达到第六阶段。

科尔伯格的研究影响广泛，但也遭到了来自各方面的批评。最多见的一种批评是道德判断不等于道德行为：即便科尔伯格关于道德判断的观点正确，也并不意味着一个人口头上所说的就会反映在一个人的真实行动之中。该批评显然有一定的道理，情境力量有时会改变道德行为，但这并不能否认科尔伯格所描述道德判断的发展进程，科尔伯格也强调他的理论只适用于道德判断。另一种批评是对道德推理六阶段的普遍适用性质疑。批评意见认为，科尔伯格的六阶段论所提出的道德解释不适用于大多数的非西方文化，只符合西方的个人主义社会。为了捍卫科尔伯格的道德发展阶段具有普遍性的观点，塞纳瑞（Snarey，1987）回顾了在27种文化背景中所作的45项研究，结果发现被试均以相同的顺序通过各个阶段，而且阶段一到阶段五在被研究的所有文化中都普遍存在。

还有一种批评认为科尔伯格的道德发展阶段论有性别偏见，或许不能同等地适用于男性和女性。吉利根（Gilligan，1982）认为，女性和男性思考道德问题时所用的方式并不完全相同。她在研究中发现，女性的道德决策过程是“关怀定向”的，她们更强调对他人的责任、避免伤害别人以及人们之间保持联系的重要性，而男性道德决策更多地是基于正义。虽然这些道德取向并没有优劣之分，但两者分别更符合科尔伯格所提出的低级与高级发展阶段，女性易被判定为比男性处于更低的道德水平。

第三篇：科尔伯格的道德发展阶段理论

科尔伯格的道德发展阶段理论

科尔伯格继皮亚杰之后对儿童品德发展问题 进行了大量的、卓有成效的研究，提出了系统 的道德发展阶段理论。

科尔伯格对皮亚杰的研究方法进行了改进，运用道德两难论的方法研究道德的发展问题。这种方法也称两难故事法。故事包含一个在道德价值上具有矛盾冲突的情境，让被试听完故事后对故事中的人物行为进行评论，从而了解被试进行道德判断所依据的原则及其道德发展水平。代表性的道德两难故事是“海因茨偷药的故事”。这个故事的大意是：欧洲有一位妇女患了癌症，生命危在旦夕。医生告诉她的丈夫海因茨，只有本城一个药剂师最近发明的一种药可以救他的妻子。但该药价钱十分昂贵，要卖到成本价的十倍。海因茨四处求人，尽全力也只借到了购药所需钱数的一半。万般无奈之下，海因茨只得请求药剂师便宜一点儿卖给他，或允许他赊账。但药剂师坚决不答应他的请求，并说他发明这种药就是为了赚钱。海因茨在走投无路的情况下，为了挽救妻子的生命，在夜间闯入药店偷了药，治好了妻子的病。但海因茨因此被警察抓了起来。

科尔伯格围绕这个故事提出了一系列问题，让被试参加讨论，如：海因茨该不该偷药？为什么该？为什么不该？海因茨犯了法，从道义上看，这种行为好不好？为什么？通过大量的研究，科尔伯格提出了三水平六阶段理论。三水平是指前习俗水平、习俗水平、后习俗水平。六阶段是指每个水平中又可划分为两个不同的阶段。

（1）前习俗水平（0~9岁）：处在这一水平的儿童，其道德观念的特点是纯外在的。他们为了免受惩罚或获得奖励而顺从权威人物规定的行为准则。根据行为的直接后果和自身的利害关系判断好坏是非。这一水平包括两个阶段。

第一阶段：惩罚与服从定向阶段。在这一阶段儿童根据行为的后果来判断行为是好是坏及严重程度，他们服从权威或规则只是为了避免惩罚，认为受赞扬的行为就是好的，受惩罚的行为就是坏的。他们还没有真正的道德概念。处在这一阶段的儿童对海因茨偷药的故事可能会作出这样两种不同的反应：赞成者认为，他可以偷药，因为他先提出请求，又不偷大的东西，不该受罚；反对者则会说，偷药会被警察抓起来，受到惩罚。

第二阶段：相对功利取向阶段。这一阶段的儿童道德价值来自对自己需要的满足，他们不再把规则看成是绝对的、固定不变的，评定行为的好坏主要看是否符合自己的利益。如他们对海因茨偷药的故事可能会有这样的说法：赞成者会说，要是妻子一向对他很好，海因茨就该关心妻子，为救她的命去偷药；反对者则会说，要是妻子一直对他不好，海因茨就没有必要自寻烦恼，冒险偷药。

科尔伯格认为，大多数9岁以下的儿童和许多犯罪的青少年在道德认识上都处于前习俗水平。

（2）习俗水平（9~15岁）：处在这一水平的儿童，能够着眼于社会的希望与要求，并以社会成员的角度思考道德问题，已经开始意识到个体的行为必须符合社会的准则，能够了解社会规范，并遵守和执行社会规范。规则已被内化，按规则行动被认为是正确的。习俗水平包括两个阶段。

第三阶段：寻求认可定向阶段，也称“好孩子”定向阶段。处在该阶段的儿童，个体的道德价值以人际关系的和谐为导向，顺从传统的要求，符合大家的意见，谋求大家的赞赏和认可。总是考虑到他人和社会对“好孩子”的要求，并总是尽量按这种要求去思考。他们认为好的行为是使人喜欢或被人赞赏的行为。这一阶段的儿童听了海因茨偷药的故事，赞成者会说，不管妻子过去对他好不好，他都要对妻子负责任。为救妻子去偷药，只不过是做了好丈夫应做的事；反对者则说，做贼会是自己的家庭名声扫地，给自己家人（包括妻子）带来烦恼和耻辱。

第四阶段：遵守法规和秩序定向阶段。处于该阶段的儿童其道德价值以服从权威为导向，他们服从社会规范，遵守公共秩序，尊重法律的权威，以法制观念判断是非，知法懂法。认为准则和法律是维护社会秩序的。因此，应当遵循权威和有关规范去行动。该阶段的儿童听了海因茨偷药的故事，赞成者会说，偷东西是不对，可是不这么做的话，海因茨就没有尽到做丈夫的义务；反对者会说，他要救妻子的命是应该的，但偷东西犯法。不管是什么特殊的环境，你不得不遵守法规。即使他的妻子快要死了，作为一个市民遵守法律依旧是他的责任。不允许任何人去偷，为什么他能呢？如果每个人在困境中都开始违反法律，那么就没有了文明，只有犯罪和伤害。”

科尔伯格认为大多数青少年和成人的道德认识处于习俗水平。

（3）后习俗水平（15岁以后）：又称原则水平，达到这一道德水平的人，其道德判断已超出世俗的法律与权威的标准，而是有了更普遍的认识，想到的是人类的正义和个人的尊严，并已将此内化为自己内部的道德命令。后习俗水平包括两个阶段。

第五阶段：社会契约定向阶段。处于这一水平阶段的人认为法律和规范是大家商定的，是一种社会契约。他们看重法律的效力，认为法律可以帮助人维持公正。但同时认为契约和法律的规定并不是绝对的，可以应大多数人的要求而改变。在强调按契约和法律的规定享受权利的同时，认识到个人应尽义务和责任的重要性。对于海因茨偷药的故事。赞成者认为，法律禁止人偷窃，却没有考虑到为救人性命而偷东西这种情况。海因茨不得不偷药救命，如果有什么不对的话，需要改正的是现行的法律。稀有药品应当按照公平原则加以调控。反对者认为，不论情况多么危险，总不能采用偷的手段。

第六阶段：原则或良心定向阶段。这是进行道德判断的最高阶段。这一阶段个体为了避免自责而不是他人的批评，既遵从社会标准也遵从内化的理想。决策的依据是抽象的原则如公正、同情、平等。这种道德是以尊重他人为基础的。达到这一发展水平的人将具有高度的个体化的道德信念，它有时是与大多数人所接受的社会秩序相冲突的。在这个阶段上，他们认为人类普遍的道义高于一切。对于海因茨偷药的故事，赞成者认为，为救人性命去偷是值得的。对于任何一个有道德理性的人来说，人的生命是最宝贵的；反对者认为，海因茨设法救自己妻子的性命无可非议，但他没有考虑所有人生命的价值。别人说不定也像他妻子一样急需这药。他这么做，对别人不公正。

科尔伯格的道德发展阶段理论确切的说是道德判断发展理论，通过对道德发展的动因进行了研究，科尔伯格及其合作者概括出如下结论： 1.道德发展是学习的结果，这种学习不同于知识和技能的学习。人可以通过几个小时或几天的努力，习得某种知识；也可以通过几天或几个星期的练习，形成某中技能；而道德学习却需要长期的甚至是一生的努力。

2.道德的发展有赖于个体的道德自主性。道德不可能从外部强加于人，而是个体内部状态与外界环境交互作用的产物。3.冲突的交往和生活情境最适合于促进个体道德判断力的发展。儿童在讨论道德两难问题时，能够理解和通话高于自己一个阶段的同伴的道德推理方式，拒斥低于自己的发展阶段的同伴的道德推理方式。因此，围绕道德两难问题的小组讨论，是促进学生道德发展的一种有效方法。

第四篇：组织管理心理学读书笔记之十四：非正式群体

群体内部的非正式群体及其管理

非正式群体的存在是一种客观现象。一个大型群体中，必然包含着许多个非正式群体。非正式群体是基于人际关系而自然形成的联合体，它的产生无法定程度，无明文规定，而是以个人间的好感为基础而结合在一起的。因此，带有明显的感情色彩。非正式群体与正式群体的关系，既是相对的、又是有密切联系的。就以某个体而言，既是正式群体中的成员，又有可能是非正式群体的成员。非正式群体的作用是多方面的，它对正式群体的发展对组织目标的实现，都有着重大影响，作为群体的领导者必须对它有个较全面的认识。

（一）非正式群体产生的原因和条件

非正式群体形成的根本原因是成员为了满足某种需要。我们知道，正式群体的组成具有十分明确的目的性，它是为完成工作任务，达到组织目标而存在的。成员在实现组织目标的过程上获得某种需要的满足，如得到报酬、发挥能力、自我成长等。但是，人的需要不仅仅限于此，还有其他方面的，人要满足多方面的需要，在正式群体中又不可能全部得到，于是就要寻求别的途径——组合非正式群体。

1.满足支配控制他人的需要。如有的人有一种与生俱来的支配欲，喜欢去领导别人，喜欢做带头人，可是他在正式群体中不是负责人，没有地位，他的支配欲得不到满足，于是他只好施展各种交往手段，“招兵买马”，把一些能力次于自己的人吸引到身边，他自然而然地成为头儿，在业余时间里，在适当的场合，发号施令，以满足他的支配欲望。

2.满足显示力量的需要。每个人在群体中个人的力量毕竟是有限的，特别是普通成员，他的行动，他的意见不大会引起他人的注意和重视，结成群体后，大家可以互相呼应，互相声援和支持，就可以显示出较强的力量。

3.宣泄的需要。个体在工作中，难免会遇到这种情况：自己的行为得不到他人的理解，受到上级的批评，觉得不公正，很委屈，闷在心里难受，需要寻找对象，把苦恼倾诉出来，也需要他人的安慰、理解、同情，或者道义上的支持，结成小群体后，就能满足这些需要。

4.满足生活上互助的需要。每个人在生活中总有需要他人相帮的时候，遇到大困难正式群体会以一定的方式考虑解决，但不可能彻底解决，更不可能把细小的日常生活困难包下来，于是成员间自然达成体力上互相借助，物质上互通有无，相互帮助的过程也是相互交往的过程，在这种过程中必须渗透情感生活，情感加深，互相信任，于是也就形成了小群体。形成非正式群体的主要条件是交往。

非正式群体是以感情为纽带的，感情的建立离不开交往。在交往过程中，彼此互相认识，互相选择，互相吸引，互相信任，互相依靠，进而形成小群体。怎样的情景最容易建立交往呢？

1.工作环境。在同一个单位工作，空间接近，地位相同，比如，同一个车间的工友，同一个办公室的职员，同班同学，彼此联系接触多，双方产生好感，久而久之就有可能形成小群体。

2.生活环境。如居住在同一个村庄，同一幢楼房，天天见面，问寒问暖，个体之间互相照顾，互相帮忙，也就容易形成小群体。

3.心理因素。成员的世界观、价值观相同，对问题的看法，对是非的评价，对行为的取舍有相似态度，说话投机，也容易形成小群体； 性格相近或相容，有共同的爱好，有类似的经历等等，也会形成小群体。如喜欢文学创作的青年会聚在一起谈论创作的甘苦体会；爱好打牌的人会经常相约聚玩；爱喝酒的人会轮流做东，举杯豪饮；品质低下者会物以类聚，图谋追求低级趣味，进行危害社会的勾当，结成盗窃团伙，猎色团伙等破坏性小群体。

4.人缘关系。有亲戚、同乡、同学、师生、老同事（老上级）等人际关系，原

来彼此就比较了解，感情亲近，交往方便，有的荣辱得失相关，就容易发展成为小群体。

（二）非正式群体的特征

非正式群体与正式群体相比较，具有下列特征：

1.凝聚力强。非正式群体的组成不带任何强制性，是自觉自愿结合的。成员之间意气相投，互相信任，具有较深的情感基础，因此不易分离。群体内的某些行为习惯、行为标准，都没有明文规定，是“约定俗成”得到各成员的内心认同，因此更具有约束力。如果某成员，擅自超越规矩，必然会遭到其他成员的反对，并通过劝阻、批评、指责、冷漠、抛弃等方式施加压力，迫使该成员作出从众行为，从而保持群体成员的信念和行为的高度一致性。

2.心理相容。非正式群体的成员相互之间比较了解，往往有相似的情趣，有的性格倾向相似，也有的性格类型不同，但能互相接受，互相补偿，感情融洽，彼此之间真诚相待，配合默契，和谐相处。

3.信息畅通。小群体内部没有固定的信息传递程序，人人都是信息的接受者，又是信息的传播者。传播的形式和手段多种多样，可以呈链状形式一个传一个，也可以用辐射形式同时向各个成员传播。由于彼此接触频繁，加上感情上的信任，可以随时地，毫无保留地传播，所以传播速度非常之快。

4.明显的自卫性。小群体内的每个成员都认识到自己的归属，感受到群体内其他成员的存在。成员能自觉维护小群体的利益。如果某成员受到外人的伤害，其他成员会为之抱不平，甚至在言行上保护他。当小群体受到外来威胁时，成员会自觉站出来抵抗。较稳定的小群体，其他人很难介入。

5.有隐性的首领。非正式群体虽然是自然形成，但也有核心人物，它不是经过选举产生，而是成员的推崇，心理上的向往而形成。一般来说，首领总有某方面的超群之处，如胆识、能力、资历等方面足以使其他成员佩服。该首领在该群体内的号召力往往会比正式群体领导者的号召力更加强有力。

（三）非正式群体的管理

非正式群体的存在是一个客观现实。一定规模的单位中都普遍存在。非正式群体对组织、对个人都必须要发生作用，它既可以发挥积极作用，也可能产生消极影响，管理者必须重视它的存在，充分认识它的多重作用，根据各种类型非正式群体的特性，加以充分利用、积极引导和努力改造。

1.积极型非正式群体的认识和利用

积极型非正式群体的行为目标，与组织的目标方向基本一致，所从事的活动总体上有利于组织目标的实现。这种群体是正式组织力量的组成部分，它的活动是组织活动的有益补充，管理者不应把这类非正式群体视为异己，应鼓励它开展活动，以利用它的特殊功能为正式群体服务。

·促进成员间开展帮教活动。

非正式群体成员们感情融洽，讲究情谊。管理者据此可以让他们开展比学赶帮活动，让有技术特长的成员在他们的群体中加以推广，他们之间保守很少，会将技能特长乐意地传授给其他成员，让能者为师，带动其他成员共同提高业务水平。当个别成员存在某种缺点时，正式群体的管理者去做思想工作，不一定很深细致、及时周到，有时候效果也不一定理想，可以请该非正式群体的成员去帮助做工作，他们彼此之间没有戒心，没有利益冲突，没有对立情绪，对个体的脾性有比较透彻的了解，做思想工作的针对性就比较强。再说，非正式群体内部凝聚力强，有不成文的规范，如果某成员与群体的规范标准不相符，就会受到压力。他们中的首领是成员的推崇者，享有很大威信，通过他去做成员的说服工作，极有可能取得事半功倍之效。

·满足成员的多种需要，促进个性发展。

正式群体以达成组织目标为宗旨，以工作为中心内容，讲究工作质量，强调纪律性、统一性，不可能全部照顾到成员工作之外的其他需要，其他非正式性质的活动也极为有限，这样各成员工作之余的生活就比较枯燥单调，久而久之也会影响工作的积极性。高明的领导者会把非正式群体引入管理视野之内，在工作之余让成员在非正式群体中找到乐趣，增长见识满足其他需要，发展各自的爱好特长，促进个性的发展，丰富业余生活，从而使成员以愉快的身心投入工作。

·沟通信息

非正式群体内信息渠道畅通无阻，成员之间知无不言、言无不尽。正式群体确定的奋斗目标，工作思路、措施等应当尽可能让全体成员都理解，这就需要做大量的宣传发动教育激励工作，如果利用得当，非正式群体是一条自我宣传教育的理想渠道，可以利用它制造舆论，开展讨论，提高认识。另外，组织的管理工作不可能十全十美，顾此失彼的事情总是难免的，非正式群体最能反映正式群体中存在的问题，注意收集他们的意见和他们的动态信息，就能较好地发现工作中的失误和不足，为改善管理工作提供依据。

·促进组织任务的完成。

非正式群体内部成员从众行为强，工作互相配合，不大会斤斤计较，管理者在分配任务指标时，可以将标准适当地提高，可以将有一定难度的工作任务交给他们去完成，他们会发挥整体的优势，形成合力，不怕困难，出色地完成所交给的任务。

·使非正式群体正式化。

对活动效果带有明显积极意义的非正式群体，可以使之正式化，即把他们纳入正式群体的轨道。比如，企业中面对某技术难题，有志的中青年们，攻关的强烈愿望，由于担心难题解决不了失面子，怕人讥笑，可能会在暗地里琢磨钻研，管理者掌握情况后，可以把攻关难题明确交给他们，也可以以他们为基础成立攻关小组，在他们工作活动中予以支持关心，在物质上，精神上予以帮助鼓励，充分肯定他们的钻研精神，让他们尽心尽力地为组织服务。非正式群体的头头往往是有一定的号召力，魄力大，说话灵，组织在考虑基层领导人选的时候，只要该头头品行端正，就可以委以职务，由他带动成员为正式组织作出贡献。

·对中间型非正式群体的认识和引导

中间型非正式群体对正式群体实现组织目标，既没有大的损害，也没有明显的推动作用。成员理智感较强，避免与正式群体相抵触，在组织允许的范围内开展活动。他们一般都能顾全大局，服从整体利益。这种群体从表面上看好像与组织的关系不是很密切，因此，最容易被管理者所忽视。其实，非正式群体中，中间型的占多数。在一般情况下，组织平衡发展时，该群体不大显示积极作用或消极影响。一旦组织出现重大问题，或内部矛盾冲突激烈时，绝大部分中间型非正式群体决不会无动于衷，任其事态的发展。他们必然会作出倾向性行为，要么起正向作用，要么起负向作用。因此，作为群体的管理者平时一定要重视中间型非正式群体的存在及其潜在的作用，切实做好积极引导工作，引导他们有利于往正式群体的方向发展。发挥积极作用，避免不良影响。具体措施主要有：

首先要加强组织目标导向的吸引力。找准组织目标与个体目标的关联点，使之对每个成员都有意义。使他们感受到个人需要可以在实现组织目标的过程中获得。激发他们对工作的热情和责任感。

其次是注意做好首领人物的工作。非正式群体首领的一言一行都可以左右成员的倾向，争取他的支持，可以带动一批人，获得许多人的赞同。

再次，要加强感情联络，平时，对中间型非正式群体不能不闻不问，更不能对他们轻视冷淡，应主动接近他们，了解他们，熟悉他们，尊重他们，与他们建立感情，取得他们的信任，进行潜移默化的诱导影响工作，必要时还要拉一把，让他们逐步地朝组织提倡的方向靠拢，产生积极的作用。

2.对消极型非正式群体的认识和改造

非正式群体中完全属于消极型的数量不多，但毕竟也是存在的，它是正式群体发展的不利因素，其消极作用主要表现为：

群体内部规范畸形强化。成员之间讲究“哥们”义气，是非观念模糊，一人有难，大家共担。当某个成员因受到组织批评心怀不满时，其他成员会为之盲目抱不平，显示江湖义气，大家结成团或消极对待，或无理取闹，给领导难堪。当他们觉得生活无聊时，不是从事业上倾注精力，积极进取，而是去追求低级趣味，追求刺激。严重的还会互相怂恿，互相串通做出危害社会和他人的事情来。消极型非正式群体还会影响工作效率。这类群体的行为必然有与正式群体的要求不相符之处，当他们的行为受到限制，他们的需求得不到满足时，会满腹怨恨，满口牢骚，几个人凑在一起，互相发泄，互相鼓励，觉得自己很理直气壮，产生逆反心理，把精力和兴趣用于工作之外的事情上，严重影响效率。有的还会拉帮结派、闹磨擦、生是非，造谣言，扰乱视听、伤害他人，如此等等，都会给正式群体带来严重的不良影响。

消极型非正式群体的形成，必须有个渐变的过程，是各个因素促成的结果。他们的结合除了个体成员的道德品质因素之外，还跟他们所在的环境条件有关，如居住条件，活动场所，首领人物的倡导等，管理者对消极型非正式群体不能就事论事，简单处理，应慎重对待，进行综合性的教育改造，才能取得效果。

·加强思想教育。小群体的消极行为，刚刚发生时，总是表现在一些小事上，大都属“不慎”或认识上的问题。管理者要见微知著，认真对待及时地施加教育，指出其行为的消极性及发展下去的危害性，使之自觉改过。在教育过程中还要特别注意教育方法，个别成员发生某种不良行为时，应突出“个别性”，事先做好他身边人员的工作，请他们协助做教育工作。当他们普遍存在某些失当行为时，应分清主次，分别对待，逐个做工作，不可打击面太大，批评时不能使用“你们这帮人”等词句，以免客观上起到促使他们抱成团的作用。社会心理学研究表明，一个群体当受到外部威胁时，会促使群体增强凝聚力，如果消极型非正式群体的成员产生“一致对外”的心理意识，教育和改造他们的难度就会加大。管理者对他们的正确态度是 “拉一把”，而不是把他们推到对立面去。

·强化正式群体。积极健康的正式群体能对非正式群体的消极性有着直接的制约作用。正式群体本身如果组织松散、目标不明，对成员没有吸引力，成员的基本需要得不到满足，领导者能力低下、威信不高、管理混乱、纪律不严、赏罚不公，成员怨声四起等等会导致部分非正式群体向消极方向发展，走向正式群体的对立面。因此，要从根本上限制非正式群体的消极作用，必须正式群体的自身建设，壮大组织的力量，建立规章制度，实行科学管理，理顺各种关系，弘扬正气，调动全体成员的工作积极性，引导大家齐心协力为实现组织目标而勤奋工作。

·兴趣诱导。消极型群体刚形成时也同其他群体一样，大家在一起聚谈而已，以后逐步向消极方向发展，乃至陷入不能自拔的地步。比如，由相识到朋友，由朋友到牌友，由牌友到赌友，产生质的变化。作为管理者一定要考虑到成员兴趣爱好的广泛性，要利用各种形式，各种手段，把成员的精力和兴趣引导到正当的活动上来，如组织各项体育比赛、棋牌类比赛、智力比赛等等，这样既然可以有效地防止成员们无“事”生非，又可促进他们的身心的健康和情操的陶冶。

·改变环境。小群体的形成与相应的环境密切相关，管理者在优化群体环境，创建良好的人际心理环境之外，还可以从改善物理环境入手，如对成员的住宿安排，工作岗位的分配尽量对可能发生的消极行为有所监督，有所制约。如对消极型非正式群体成员分散工作，分散住宿，错开工作时间，使他们不致过多的聚集。也可以在人事安排上，用 “掺沙子” 的办法，配以先进成员与他们搭档共事，施以优良影响，带动他们朝着有利于组织的方向靠

拢。

5.采取强制性措施。对消极型非正式群体的出发点，是着重做好教育改造工作，但是对经努力教育仍无效时，且继续在起破坏作用的群体，应当及时作出组织处理，停止他们的不正当活动，对个别为首分子更要从严处理。可以调离或清除出去，对已经对社会、他人造成严重伤害者，应诉诸法律，以教育他本人和其他成员，维护正式群体的利益。

第五篇：组织管理心理学读书笔记之十七：领导

领导

一、领导的概念和功能

（一）领导的概念

“领导”是大家所熟悉而常用的一词。但作为一个科学的概念，管理学家的解释却很不统一。下面是几种有代表性的解释：孔兹认为，领导是“一门促使其部属充满信心、满腔热情来完成他们任务的艺术。”

泰瑞认为，“领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。”

坦宁鲍姆认为，“领导就是在某种情况下，经意见交流的过程所实现出来的一种为了达到某个目标的影响力。”

赖特认为，“领导是不凭借特权、组织权力或外在形势而说服和指挥他人。” 戴维斯认为“，领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。”

施考特认为，“领导是在某种情况下，影响个人或群体达到目标行动的过程。” 上述种种解释，虽不尽相同，但包含着许多共同的东西，取其共性，人们认为领导的含义是：领导是引导和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。致力于实现这一过程的人就是领导者，接受引导和影响的人就是被领导者。在组织中，领导者的使命就是带领和引导被领导者做好本职工作，为组织目标的实现做出积极的贡献。这种带领和引导被领导者共同努力，实现组织目标的全过程，就是领导行为。由此可见，领导和领 导者是两个既有区别又相互依存的概念。在日常工作中，通常把领导者与领导混为一谈，其实领导和领导者是有区别的。在英语中，领导（Lead）与领导者（Leader）是两个词，在德语中，也是两个词，很容易区别。领导是一种行为过程，而领导者是指行为主体的人。因此二者有区别的。但它们又是相互依存的：领导行为必须以领导者的存在为前提，领导行为是通过领导者的活动得以实现，离开领导者，领导行为将不复存在；领导对下属施以影响，达成组织目标，又必须通过领导行为。所以二者是互相依存的。

领导的本质是一种人与人的关系。由于人们在组织中各自处于不同的地位，也就产生了一定的关系。领导人与被领导人是组织中人与人关系的一种形式。领导就是通过这种人与人的关系，激发每一个人的积极性，使之努力实现组织目标。

二、领导的功能

领导的功能主要体现在两个方面：即组织功能和激励功能。前者是属于一般管理科学的范畴；后者则是管理心理研究的课题。

管理科学认为，实现组织目标是领导的最终目的。围绕这个目的，领导者必须充分利用主客观条件，制定目标与作出决策；合理地使用人、财、物；建立起科学管理系统。所有这些，就是所谓的组织功能。

管理心理学认为，激励功能是领导的主要功能，也是衡量一个领导者是否称职的主要依据之一。如果一个领导者组织功能缺乏，借助他人的知识和能力，仍可建立起一套科学管理系统，以实现领导的组织功能。但是领导者的激励功能却是不能借助别人的力量来实现的。事实证明，即使目标订得再好，组织再合理，管理再科学，如果领导者不能很好地发挥自己的激励功能，也是难以实现组织目标的。因此，在培训领导干部时，一方面要提高他们的组织能力，更重要的是提高他们激励职工积极性的能力。

激励功能主要包括以下三个方面的内容：

1.提高被领导者接受和执行目标的自觉性

前面已经提到，个人的行为是由需要与动机决定的。在一般情况下，个人目标（即满足个人需要的对象）与组织目标一致的程度对个人行为的积极性有重要影响。个人目标与组织目标越一致，个人的积极性、创造性就越能充分发挥出来。领导者的责任就在于把组织目标的实现与满足职工的需要统一起来。创造一种组织环境，使职工意识到努力实现组织目标，也就是实现个人目标，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉程度。

2.激发被领导者实现组织目标的热情

人力资源的发挥固然依赖于个人目标与组织目标的吻合性与一致性，但职工工作热情的发挥与持续不断，还有赖于领导者本人的影响能力和感染能力。领导者的积极的有效的心理影响力，是激发职工工作热情，完成组织目标的重要条件。

3.提高被领导者的行为效率

被领导者行为效率，是指为实现组织目标所作贡献的大小或能力的发挥程度。它也是鉴定领导行为水平的直接依据。激发被领导者实现组织目标的热情，虽然都与被领导者的行为效率有关，但认识与态度不等于有效的行为，它们只是有效行为的必要条件。要提高被领导者的行为效率，还要涉及影响其行为效率的其他因素，如： 被领导者的需要结构、所具有的技术技能水平、知识的掌握和运用情况、群体内部人与人关系状况、各种规章制度的健全及合理性、管理方式等。这些因素可以通过领导行为得到改变。为被领导者创造一个有利于提高工作效率的物质环境和心理环境，是领导者的一个重要职责。