借力中小企业管理提升的捷径

第一篇：借力中小企业管理提升的捷径

借力中小企業管理提升的捷徑

現在，還有很多管理者喜歡沿用“自力更生”的發展觀，遇到經營管理上的難題時，就關起門來苦苦思索。可是，絞盡腦汁總也找不到理想的答案，偶爾有人想出了好主意，也像流星一樣，沒有什麼規律，無法重複，其成功率與“**”差不多。對中小企業來說，如何避免在盲目地摸索中失去方向感而誤入歧途？如何能讓企業駛入健康發展的快車道，不再一次又一次地通過交學費來換取僅屬於極少數人的成功？我們不妨從借力的角度來探討這個問題。中小企業如何才能通過借力來不斷地超越自己，實現跳躍式地發展呢？

捷徑一：引進職業經理人

中小企業進入高速發展期之後，經營與管理的協調問題開始出現。這時企業不能僅看重經營而忽視管理，要學會兩條腿走路：經營與管理並重。因為絕大多數企業都不會忽視經營，所以我們要強調的是管理，要強調有針對性地引進管理人才。

所謂管理人才是指那些不僅知道該做什麼，而且還知道為什麼做的人，而這些人是需要受過專業訓練的。一般說來，不經過專業訓練也可能成為經營人才，但是基本上不會成為管理人才，因為經營可以靠天賦、靠努力，但是管理要靠專業知識和經驗。

管理人才應該具備以下特徵：首先，他要知道如何帶隊伍，即培養下屬人才。衡量管理人才的標準之一，就是看他帶的團隊是否能幹。其次，管理人才要在工作中逐步建立標準化的流程、方法、工具、行為準則，讓他個人的知識變成團隊的集體智慧。再次，管理人才最典型的特徵就是知道如何分配“管人與管事”的時間，而不是僅會自己“做事”。最後，管理人才要會做計畫、做預算，能充分利用並整合現有的資源，知道如何把握好各項工作的優先順序和順序，按照預算交出一份合格的成績單。

創業階段需要的人才與發展階段需要的人才是不一樣的。對於那些參與創業的核心團隊成員來說，他們大多是“打天下”的人才。他們有獨到的見解與思路，通常都很有戰鬥力，能攻城掠池。但是，讓這些“殺傷力”很強的人守城就可能出問題，因為他們不喜歡制度的約束，不喜歡太多的規矩，喜歡隨心所欲，跟著感覺走，不願意按照規定的流程、標準化的工具或者方法去做事情，而這一切正是發展中的企業所必須遵循的規矩。在這種情況下，只有通過引入受過專業訓練的，願意按照遊戲規則行事的職業經理人來解決企業健康發展的問題。

捷徑二：引進管理諮詢顧問

目前國內最紅火的諮詢公司其實並不是真正意義上的“管理”諮詢公司，大多數都是“經營”策劃公司，是具中國特色的“另類”諮詢公司。因為國內很多企業對市場經濟還很陌生，無法按照市場經濟的遊戲規則經營企業，更沒有以市場為導向的理念。這是中國的國情，而這種特殊的國情造就了一大批策劃人和策劃公司。這種方式只能起到短期的效果，即使把某個產品賣火了，即使企業的知名度上去了，即使企業賺了大錢，但是如果僅僅滿足於此，企業早晚有一天要出大事。

所以那些偶然成功的企業在淘到了“第一桶金”之後一定要認識到企業今後的健康發展要靠健全的管理體系，千萬不可重經營輕管理，等企業出了問題再找管理諮詢公司就來不及了，因為再有實力的管理諮詢公司面對奄奄一息的企業也無能為力。管理諮詢公司更像保健醫生，而不是外科醫生，不可能提供迅速致富的方法，而是側重于企業管理水準的提高，調理企業的內部運行機制，理順各種關係，使企業的運作更順暢。

一旦管理相對落後的企業在經營上出現問題，甚至開始走下坡路，想二次創業就難了，因為員工的激情和信心都沒有了，況且企業已經不是當初的規模，不是那麼容易管理了。因此，中小企業在經營狀況良好的時候就要把各個方面的管理體系逐步建立起來，形成完善的監督約束機制和人員激勵機制，儘快從成功到成熟。而要做到這些，靠企業自己的管理團隊往往是很難實現的，最省力的方式就是通過外部的管理諮詢顧問來解決問題，從而奠定企業健康發展的基礎。通過引進專業的管理諮詢公司來提高企業的管理水準。通過管理諮詢公司，可以把第一次創業成功的經驗總結歸納出來，上升到理論的層次，使其具有可重複性。這樣，後來人才能踩著巨人的肩膀往上爬，延續企業過去的成功。

捷徑三：引進專業人士

對於中小企業來說，靠自己去培養專業人才是非常困難的。為了加快人才培養速度，提高專業人才的素質，就要用高薪招聘優秀的專業人才，或者用外協的方式租賃專業人才，讓各類專才為我所用。

豐田汽車的雷克薩斯是其高端品牌，代表了日本汽車的最高水準。但是，多年來，它的設計師並不是豐田自己培養的日本人，而是從歐洲請來的高手。因為，日本人知道，靠他們自己的人才設計不出這樣的產品來。

同樣，在國內也有很多企業已經認識到了請“外援”的重要性，並取得了可喜的成果。比如：為了在技術創新領域實現突破，海信從日本知名家電企業請來了技術研發人員，從而擺脫了中國家電業多年來靠抄襲、模仿度日的老路。現在，海信已經擁有了多項自主知識產權，掌握了許多家電製造的核心技術。

也許大家會說，它們都是大企業，有錢請得起專業人才，對於中小企業來說可能負擔不起。其實不然，只要思路改變了，自然能找到出路。貓王傢俱是一家以設計生產富有差異化個性傢俱的中小民營企業，在國內傢俱業普遍抄襲、複製、模仿的大環境中，它為了實現質的突破，每年都花鉅資請德國著名設計師進行產品設計，從而暢銷市場。

捷徑四：複製優秀企業的管理制度

與抄襲、複製其他企業的產品不同，我認為中小企業在制度上可以借鑒甚至複製成功企業的做法，在管理上可以借鑒或者複製優秀企業的體系，沒有必要從頭來。既然別人花了幾十年的時間已經總結歸納出了一些成功的經驗，我們拿過來用就行了，只需要根據本行業、本企業的特徵做些微調即可。所以中小企業應當樹立這樣一個觀念，那就是在制度上、管理上複製，在產品上創新。在制度上、管理上複製是最聰明的做法，既不存在知識產權的問題，還可以少走彎路。

在這方面，萬科是一個非常成功的範例，因為它很會借鑒吸收優秀跨國公司的成功經驗，從而管理水準在國內企業中也遙遙領先。在過去一年中，萬科購買了惠普商學院的全部管理培訓課程，再一次對管理人員進行全面輪訓。這種系統地培訓和不斷學習的精神在國內其他企業還比較少見。

另外一個典型的例子是華為，它也是通過借鑒學習來迅速提高企業的管理水準的。華為不惜花鉅資請國外的專家來幫助做專案，針對自己相對落後的環節開展工作，把做專案當作是員工培訓的一種途徑。儘管諮詢費用很高，但是華為通過做專案培養了人才，掌握了工作的技能、做事的流程、方法和技巧。據我所知，華為的員工出國參加技術或管理培訓時從來不惦記著去玩，而是千方百計地去挖掘國外企業的先進管理經驗和先進技術開發手段，希望把“真經”取到手，這種學習精神實在令人敬佩。

第二篇：借力龙头带动提升传统产业

借力龙头带动提升传统产业

通城着力打造四大“绿色品牌”

记者李嘉、特约记者周红松、通讯员李美贵报道：6日，在通城县黄袍山绿色产品有限公司加工车间，流水线工人正快速灌装油茶籽油。据了解，该县正逐步提升油茶、生猪、茶叶、药材等传统产业，着力打造四大“绿色品牌”。

该县努力做大做强“本草天香”油茶品牌，建好油茶产业园。借助湖北黄袍山绿色食品有限公司等龙头企业的带动作用，在5个乡镇建起优质油茶基地，形成比较完备的油茶产、供、销产业链条。

借力通城现有的“华中两头乌”生猪品牌，大力发展养猪产业。以牌合村、石冲村、新三汇等专业合作社为依托，建立15个万头以上养殖小区。

同时，充分借助低丘岗地改造等手段，大力恢复原有茶叶种植面积，不断扩大茶叶种植范围，将现有品牌做精。继续做强福人药业等大型企业，加大对中药材种植基地的建设。据介绍，至2015年，该县优质油茶种植面积将达到30万亩、茶叶面积达6万亩、中药材种植面积达15万亩，建成年出栏10万头以上的生猪养殖大镇5个。

第三篇：中小企业管理

中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。

第四篇：中小企业管理专题

一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额

二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源

三、中小企业在发展中面临的问题

⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低

⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低

⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担

四、创建中小企业的原因

⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品

⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标

五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境

六、中小企业的组织形式

⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。

优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标

缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制

缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除

⑶公司制企业

优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性

缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密

⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群

⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。

七、收购中小企业

1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买

2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易

八、中小企业创业计划的功能

1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义

2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具

九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。

十、（论述题）中小企业融资方式：

1、自筹

2、直接融资

3、间接融资

4、政府扶持资金

自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：

1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。

3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。

直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。

间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。

十一、推进信息化战略的条件：

1、决策者的认识

2、管理基础

3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）

十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。

十三、核心专长对中小企业的意义：

1、核心专长可以为企业的成长提供指导

2、核心专长是企业多元化发展的核心基础

3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势

4、核心专长战略地位的检验。

十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持

十五、中小企业技术创新战略的运作：

（一）中小企业技术创新战略的设计

1、信息调研

2、预测分析

3、优劣势分析

4、初步制定战略

5、方案论证和修正

6、执行决策

（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新

2、技术创新目标的选择原则：

（三）中小企业技术创新的战略类型：

1、进攻型、防御型和游击型战略

2、领先、紧跟、跟随战略

十六、国际市场定价策略：

（一）影响定价的因素：

1、对外定价应考虑的因素

2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。

（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：

1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。

2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。

十七、中小企业国际经营的战略选择：

（一）中小企业国际化的状况：

1、中小企业是一支重要的出口力量

2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。

（二）中小企业国际化经营的问题：

1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

2、经营管理水平低下

3、技术创新能力弱

4、企业人员国际化经营素质不高

5、政府的政策支持与帮助不力

6、国际竞争力差

（三）中小企业国际化经营的选择依据：

1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动

2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力

3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴

4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力

5、注意跨国经营的风险防范

6、注意实施跨国经营的可行性

（四）中小企业国际化经营的发展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）

十九、质量管理与控制的方法

全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000

质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图

⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法

质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造

二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝

二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法

二十二、税收的种类

1.按征税对象分类

⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税

⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。

企业所得税、个人所得税、农牧业税

⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税

⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。

资源税

⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税

2.按征收管理体系分类

⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称

⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称

3.按征收权限和收入支配权限分类

⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类

4.按计税标准分类

⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类

二十三、中小企业信用管理现状：

（一）中小企业信用现状：

1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出

2、融资信用不足

3、商业信用不足

4、生产信用缺失

5、财务信用缺失

（二）中小企业信用管理方面存在的问题：

1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低

2、企业经营管理目标发生偏离

3、缺乏专门的信用管理职能部门

4、信用管理方法和技术落后

5、信用管理重点严重滞后

6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。

二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。

信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。

第五篇：中小企业管理

中小企业绩效考核起步之基：

目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。

（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。