现实条件下扁平化管理的思考与实践

第一篇：现实条件下扁平化管理的思考与实践

现实条件下扁平化管理的思考与实践

随着知识经济时代的来临和税收信息化的推进，传统的税收管理观念、管理模式和运行机制面临着巨大的冲击。怎样站在时代发展的高度，创新管理理念，推行科学高效的管理方式，已成为税收管理和信息化建设的紧迫性和现实性问题。

一、扁平化管理的理论趋向

传统管理理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能直接而有效地管理的下属人数是有限的，这个限度称为“管理幅度”。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。随着组织规模的扩大，当外部环境要求组织快速应变时，多层次管理就难以有效运作，不仅效率及其低下，而且容易产生指令失真、肌体失康等现象。

解决这一难题的最有效办法就是扁平化。当金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状，组织中间没有太多的管理层，决策层的意图和策略就会很容易传达到操作层，操作层的反馈也可以在最短时间内回到决策层。扁平化管理因层次少，能够提高信息传递速度和效率，便于下级增强主动性和创造性，增加上下级之间的了解和沟通。另外，扁平化得以大行其道还有其他深层原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。因为在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前变得不再难以逾越。

二、扁平化管理的现实操作

事实上，随着近年来税收征管改革的不断深化，在专业化、集约化、信息化、规范化的统一要求下，国税部门的组织结构已日益呈现出扁平化的发展趋向。原有的一线征收机构大幅度收缩，实现了以县（市、区）局为单位的集中征收，直接从事征收管理的人员由原来的60%上升到90%以上，基层的概念已经扩展至县（市、区）局，成为了税收管理的基点。基层的重新定位，改变了以前多层次的基层组织机构的设置格局，在实现税收执法权上收、分解、制约和规范的同时，实现了基层组织机构的大幅精简，同时还使系统人、财、物资源得到合理配置，既实现了专业化分工，又大大提高了县（市、区）局基层组织的行政管理效能。

基层征管机构的进一步收缩，并不是简单地将基层人员、办税场所等征管要素向县（市、区）局靠拢。在基层税务机构的设置上，要根据征管组织机构服从服务于税收征管工作需要的原则，按照重组后的业务流程，打破机关与基层的界限，压缩管理层级，下移权力中心，本着对外有利于方便纳税人，对内有利于明确责任、分权制约的原则，重组征管组织机构。要做到“依法、求实、效能、规范”。依法，就是严格按照《税收征管法》和其他有

关规定设置机构，否则就没有法律地位。求实，就是在设置机构时要从实际出发，充分考虑目前的纳税环境、纳税人状况和税源分布情况。效能，就是基层税务机构的设置要有利于提高税收征管的质量和效率，尽量减少决策在时间和空间上的迟延过程。纳税人多、税源大的地方，要有相应的机构进行管理和服务；税源小、分散零星的地方要撤并、收缩机构，依法实行委托代征。规范，就是统一内外设机构的名称、级别和职能。

随着税收征管改革的不断深化，目前，国税系统已建成了功能齐全、协调高效、信息共享、监控严密、安全稳定的信息管理系统，税收管理和行政管理都广泛地应用了计算机手段，国税系统与工商、地税等部门的网络连接也具有了一定基础，信息化建设水平有了显著提高。如何依托和利用信息技术，创新征管机制、提高管理效能、优化资源配置、提升纳税服务，已成为一个重要课题。笔者认为，根据我国进入构建和谐社会时期政治、经济形势的发展要求，依照税收征管的客观规律，应引入先进的管理理念，积极稳妥地实施税收征管业务重组，构建“征管业务流程化、组织机构扁平化、管理方式集约化”的现代税收征管运行新机制。当前，具有现实可操作性的管理模式是推行虚拟扁平化管理。

虚拟扁平化是在传统层级结构的基础上，通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，不必经过管理层次逐级传递，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真和损耗现象。同时，当组织的执行层任何地方出了问题，也能确保被及时发现并得到有效修正。

根据这一管理理念，2004年，即墨市国税局为配合全方位税收质量管理体系（OQM）在全系统的推行，加快质量管理信息化建设的步伐，设计开发了《即墨市国税局全方位税收质量管理系统》，充分发挥了信息化手段高效、规范、透明、共享的先进性和优越性，构建起一个完整公开的扁平化政务信息源，提高了政务工作的透明度，推进了虚拟扁平化管理的进程。一方面，各级领导可以自上而下地对每个工作岗位的状况进行直接的监控和了解，为科学决策提供了第一手资料；另一方面，所有工作人员可以自下而上地了解上级工作部署、讲评内容和管理建议，对于执行计划、落实指令、促进工作都起到了很好的推动作用。系统运行一年多来，各项数控、效能指标得到了大幅提高，充分显现了虚拟扁平化管理在提高管理效率、促进工作落实等方面的先进性和有效性。

当然，我们也认识到，在扁平化推行过程中，当管理幅度扩大到一定程度后，上级对下级的平均指导和监督时间会相应减少，现代化信息技术在使虚拟扁平化成为可能的同时，所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。由此可见，扁平化管理对领导管理水平和下属工作能力都提出了更高的要求，干部队伍素质的总体提高才是最为关键的。不仅决策层的反应能力、计划能力、决策能力、组织能力、人事能力、激励能力、协调能力、纠偏能力的高低能够影响其管理的效果，而且操作层的执行能力、理解能力、学习能力、创新能力的高低，也都可能影响到工作的效果。

第二篇：扁平化与班组管理

扁平化与班组管理

2011-02-04 12:29:33 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着时代的到来和企业组织组织结构趋向扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔，班组长在企业中将扮演愈加重要的角色！越来越多的企业领导者意识到：优秀班组建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。班组搞的好，企业不头疼。班组长如何在扁平化的企业组织中进行班组管理，主要可以从以下几个方面进行。

1.激励员工不断进取，形成良好的团队氛围，打造一支高素质的人才队伍。

企业要实施扁平化管理的前提是要有一支高素质人才队伍，这就要求班组织中每个成员必须都是自己工作领域的能手，专家，并且和班组长一起为只有一个共同使命奋斗，并在工作中能为这个使命的负责。

班组长作为连接企业上层与基层员工桥梁，在班组管理中，就要适应市场经济的发展要求，鼓励员工学习，激励员工不断提升自己，超越自己，成为所在岗位的专才。注重班集体的文化建设，提高班组的凝聚力，将班组成员紧紧团结在自己周围，培养并留住所需要的各种技术人才，为企业实施扁平化管理的提供人才基础。

2.以“能本主义”和“人本主义”为中心，实行能本管理和人本管理，充分发挥班组成员的所长。

所谓以“能本主义”为中心，实行班组的能本管理，就是以班组成员的能力作为管理核心，通过采取有效的班组管理方法，最大限度地发挥班组中每个员工的能力，从而实现个人能力价值的最大化，把员工个人的能力作为班组发展的推动力量，并实现班集体发展的目标和班集体组织创新。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。坚持以“能本主义”位中心的管理，能使班组中的每个“想做事、能做事、做成事”的员工都有获得成功的机会。坚持“能本主义”，能使你管理的班组成为一个特色突出的班组，同时也能使班组长的上级在部门管理中以点带面，带动提高本部门所有班组的责任心和管理能力。

所谓以“人本主义”为中心，实行班组的人本管理，是因为“以人为本”能实现人性、灵性和理性的有机融合，能充分发挥个人潜力，实现班组管理的最优。班组长进行“人本主义”管理，要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，为每个班组成员工提供了平等发展机会，因人配岗，充分“授权”，使每个员工在自己的岗位上都能充分发挥所长。

班组长在班组管理中打破传统管理常规，实行“人本主义”和“能本主义”的结合，不仅可以形成自己的班组管理特色，树立班组长在整个企业班组管理的特色品牌，带动整个班集体形象的提升，这也是班组长在企业实施扁平化管理中的最深刻的班组文化创新。

3.进行无边界管理，加大管理跨度。

为了保证了班组长与所管理下属之间的不断沟通，班组长可以在班组中采取设立班组信箱，建立班级博客等多种互动沟通的方式，提倡班组成员之间的积极参与和交流，进行无边界管理，让班组管理透明化，使得班组长能在第一时间得到第一线的情况反馈。这使下属员

工能体会到班组长的决策思想和智慧光芒，班组长也能快捷了解到下属员工的相关情况和重要信息，吸收第一线人员的营养。

这种班集体的上下级之间的积极互动必然会激荡出异常巨大的集体内部能量。在这样的班级组织的构架下。班组的内部就能形成员工互相学习交流、全体成员互动思考、密切协调的良好的合作氛围，开放式文化氛围，消除了故步自封，整个班组就能产生巨大、持久的创新能力和竞争能力。在笔者的培训下，山东莱钢的班组正是实施这种管理后涌现的优秀班组之一。

第三篇：扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考

扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考

农行宁夏分行党委书记、行长 张建中2011年08月16日

扁平化模式服务“三农”的实践

一般而言，国有大型商业银行普遍采取“总行-省分行-二级分行（或分行营业部）-支行-网点”五级管理模式。由于宁夏地域面积相对较小，在管理模式上采用“总行-分行-支行-网点”四级管理模式。虽然只减少“二级分行”一个层级，但作为业务经营最关键层级的县级支行，直接由一级分行管理，在贯彻落实总分行的方针政策、规章制度、工作措施方面，具有工作指令“一竿子到底”的优势，决策效率和服务效率大幅提高。服务“三农”政策措施落实“一步到位”。自全面推进服务“三农”工作以来，宁夏分行结合实际制定了信贷准入、财务管理、激励约束等一系列政策措施。在扁平化管理模式下采取分行-支行“一竿子到底”的模式，分行统一管理调控，各经营行自主经营，总分行决策部署及相关政策措施、规章制度直接传达到经营行。同时，分行直接对各项政策规章制度的落实情况进行“面对面”督导，各经营行在执行政策措施、规章制度过程中遇到的问题及工作意见和建议也直接反馈到分行业务主管部门或决策层。由于没有“二级分行”这一中间环节，分支行信息流实现了“直通”，避免了总行政策措施在贯彻落实过程中执行走样、力度递减的现象，分行工作安排更具科学性、时效性和针对性。

“三农”业务资源配置“一步到位”。在扁平化管理模式下，分行资源配置按实际需求直接配置到县支行。如在固定资产、财务资源的配置上，近年来宁夏分行用于县域行的固定资产指标和财务资源年均增幅均高于全行平均水平，全行70%以上的自助设备投向县域农村地区，县支行及其网点建设水平和财务保障能力大大提高；在信贷资源配置上，优先保障“三农”板块需求，2007年以来，“三农”贷款年均增幅28%，高于全行平均水平1.37个百分点；在人力资源配置上，通过深化内部改革、优化业务流程、加大员工培训等方式，盘活存量人力资源，精简机关员工直接充实到县支行，同时新入行员工重点向业务一线倾斜，县支行干部员工队伍稳定，市场竞争能力持续提升。

“三农”业务的精细化管理措施“一步到位”。在机制建设方面，宁夏分行将13家县支行纳入“三农”板块单独核算，并根据各行所处的区域环境、资源禀赋、发展前景等因素，细化制定了“1327”推进方案，明确了各县支行的工作目标和重点。在政策制度方面，结合各县域行实际，由分行制定地方特色产行业客户分类标准和行业信贷准入政策，实行行业差异化管理；按照“一行一路径”的原则，制定《县域行2011-2012年业务发展规划》，明确了每个县支行“三农”业务发展目标和重点。在日常业务管理中，分行按区域、产品、条线等，将精细化管理措施直接落实到各职能部室，各县域行负责人直接对分行负责。在农户小额贷款管理方面，分行直接监测各行贷款运行情况，发现风险苗头及时预警提示或实地指导，为农户小额贷款高质量运行提供了有力保障。

客户营销“一步到位”。扁平化管理优势不仅体现在内部管理上，更体现在客户营销上。按照打造分行、经营行两级核心客户群的营销思路，宁夏分行建立了客户分层管理、客户名单制管理等制度，扩大分行直管客户范围，强化上下联动、综合营销，成功拓展了一批县域高端优质客户。针对县域不同行业、地区特点，强化分行前台部门直接营销和直接管理职能，对县域新营销法人客户，由分行前台部门直接发起，联合经营行进行营销。县域重点客户存量法人信贷业务的持续拓展、维护营销、综合服务等，均由分行直接发起或参与营销。如在宁夏宁东能源重化工基地、太阳山开发区、德胜工业园区等，分行通过高层营销和专业服务，成功拓展了一批“互为第一”的优质客户；国家5大发电集团在宁夏各地投资建设的项目，全部与农行建立业务合作关系。

“三农”业务成本核算控制“一步到位”。一是按“谁受益、谁承担”原则，准确将原始成本核算分摊到县支行；对业务宣传费、业务招待费、差旅费等常规费用，直接向各县支行下达专项限额管理指标；积极推行资产有偿使用政策，通过计收资金占用费和固定资产经济资本占用回报等，将其作为经济增加值的扣减项纳入各行经营业绩考核体系。二是提高成本管理层级，将固定资产购置、建造、装修等业务的审查、审批和监督，以及企业所得税申报及汇算清缴职责等全部上收分行。同时，加大大额费用支出管控，设立

了分行集中采购委员会，凡涉及营业房装修、固定资产、办公用品购置等项目，全部实行公开招标，有效提高了财务资源使用效率。

“三农”业务考核激励“一步到位”。一是对“三农”板块13家县域行经营指标单独排名考核，并依考核结果对县支行进行等级行排队，以此作为资源配置和业务授权的重要依据。绩效工资、奖励费用、违规处罚等均由分行直接落实到县域行，有的项目直接落实到人。二是对于各项经营指标完成好、县域金融市场竞争力突出的县支行，在业务授权、资源配置和工资分配等方面给予体现，鼓励县支行大力发展中间业务、低风险业务，主动调整和优化业务结构、客户结构和收入结构，实现费用“争着花”向“挣着花”的转变。三是在对“三农”板块进行单独考核的基础上，分行拿出专门费用，用于奖励产品营销好、综合收益高、对经营业绩贡献大的营业单位。如在惠农卡营销中，分行将奖励工资直接兑现到客户经理，营销费用按考核指标直接兑现到各经营行，此举有效调动了基层员工的工作积极性。

“三农”业务风险管控“一步到位”。在扁平化管理模式下，从组织机制上对“三农”业务经营风险进行全面防范，达到“横向到边、纵向到底”的效果，信用风险、市场风险、操作风险管控层级较高，岗位职责明确。一是强化风险管理体系建设，分行向各经营行委派风险合规经理，风险合规经理直接向分行报告所在行风险状况，率先在全国农行系统建立起了“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的风险管理体系。二是根据“三农”客户需求和风险管理特征，不断完善三农信贷授权、授信、担保等政策制度。三是扩大监测范围，细化监测指标，将各经营行信贷逾期等主要品种风险指标全部纳入分行直接监测范围，按日监测预警，实现了分行对业务风险信息的全过程掌控。

进一步提升扁平化管理水平的思考

新时期新形势下，宁夏分行要注重从以下几方面着手，进一步深刻认识和发挥扁平化管理的关键环节与优势，围绕“三农”客户新型化、多样化的金融需求，加强精细化管理，提升服务“三农”工作的水平与成效。持续提高决策水平和执行力是确保扁平化管理优势有效发挥的根本要求。在扁平化管理模式下，一级分行直管各经营行，管理幅度较宽、纵度较深，权限相对集中，这就要求管理层要有较高的政策研判和科学决策水平。具体来说：一是各级行高管人员必须具有较高的决策水平。各级行高管人员要经常深入基层、深入一线，掌握第一手准确真实的资料信息，并亲自抓重点、攻难点。二是各级行中层必须具有良好的履职能力。各级行职能部门或中层管理人员必须按照上级要求，持续加大业务管理、指导和督查力度，确保总分行各项决策部署在经营行得到有效落实，切实履行本环节或本条线管理职责。三是各经营行要有较高的执行力。分行的直接管理基本解决了条线沟通不佳、信息不对称、推诿扯皮等问题，因此，对经营行而言，更多的是执行。经营行的执行是否到位直接影响着扁平化效果的显现。

强大的现代信息技术平台是扁平化管理模式下服务“三农”的有力支撑。扁平化管理的实施必须依靠强有力的现代信息技术支持才能正常、高效地运转。首先，强大的信息技术能使管理信息、业务信息、市场信息等准确、及时、完整地上传下达，使各行能更灵活地应对市场变化。其次，强大的业务网络技术能使营业机构为“三农”客户提供更全功能、更高效率的服务，把网点、网络覆盖优势转化为服务、竞争优势。因此，在扁平化管理模式下，一级分行要发挥掌握信息源的优势，直接对经营行进行分析指导，各级行则要进一步加强对新一代信息技术平台下作业模式的研究和应用，实现管理优势和信息技术互补，促进“三农”业务持续快速发展。

着力提高市场研判水平和反应速度是扁平化管理模式下有效服务“三农”的关键所在。“三农”业务具有先天的“弱质性”，因此，要实现有效控制风险前提下的快速发展，必须具备较高的市场研判能力与响应速度。这就要求扁平化管理模式下的一级分行要前瞻性地做好产行业调研工作，根据国内外市场行情、区情、县情，适时、动态、灵活调整业务重点和支持模式。各级行要对地方特色产行业如何支持、是否深层次介入等问题做好前瞻性研判，盯准项目或客户，抓住时机，果断出击，实现农行和企业的共成长。各经营行要因地制宜，多触角、多维度捕捉地方经济发展动态，加大产品和服务的创新力度，积极巩固老客户群体、培育新客户群体，增强市场应变能力，唯有此才能实现“三农”服务工作的可持续与有效益。

坚持集约化经营是扁平化管理模式下“三农”业务高效发展的有效途径。当前国内外经济金融形势日益复杂多变，商业银行的经营管理面临着前所未有的挑战和冲击，客观上要求银行必须不断提高自身经营管理水平，走集约化、精细化管理之路。而随着时间的推移，未来经济周期演变、货币政策变化和“三农”经济本身的市场变化等，都对“三农”资产业务能否保持当前的高质量提出了较大挑战。实践证明，宁夏分行当前扁平化直管模式下的集约化经营是抵御各类风险确保质量的有效营运模式，因此，这种集约化经营不仅要坚持，更要进一步深化。

实施全程风险管理是扁平化管理模式下“三农”业务保持高质量发展的根本保障。扁平化管理方式实现了最短的指挥链条，为宁夏分行在组织机制上实现经营风险全程管理、达到“横向到边，纵向到底”，提供了更优条件与更快路径。新时期，宁夏分行要更加注重从信用风险、市场风险、操作风险的各个环节着手，实施全过程风险防控，形成一套相辅相成、不可分割的风险防范体系。特别是针对“三农”业务风险相对较高、管理难度相对较大的实际，要着力改变以往投放决策层次高、日常管理层次低，以及贷前调查工作细、贷后管理工作粗等问题，通过进一步提升“三农”客户贷后管理层次，优化信贷管理流程，为“三农”业务的健康持续发展提供有力保障。

打造学习型组织是扁平化管理模式下更好服务“三农”的助推器。由于扁平化组织的充分授权、分权，导致管理幅度加大，决策重心下移，客观上对人力资源管理提出了更高要求。另一方面，当前“三农”市场复杂多变、呈现出一些新的趋势和特点，产生了新的金融需求。因此宁夏分行要努力打造学习型组织，强化对全行特别是“三农”条线各级干部员工的专业化、系统性教育和培训，促使其加强学习、主动学习、善于学习，通过学习进一步认识和树立“新三农”、“大三农”观念，有效掌握”三农“客户多样性、差异化的金融需求与特点，提高综合知识水平和业务能力，助推“三农”业务持续健康发展。

第四篇：扁平化管理模式下的集团管理对策

扁平化管理模式下的集团管理对策

对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围的扩大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式开始大行其道。这一管理模式的特点在于，总部对具体人、物的管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行的，其管理是否规范、互相间的监督合作关系的设计是否合理，总部对子公司的监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度。如何理顺成员企业的管理体系，发挥集团公司检查的预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理的重心之一。总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层。

合理安排权利和责任

这是针对事前规范层而言，主要是指子公司的总经理和财务主管。管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任的应该是子公司的经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司的人、物和业务，一个掌管了公司的资金，集团公司对子公司管理的各项政策都通过他们贯彻下去。因此，他们的责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司的监督管理有无效力。这一层面的规范是集团对子公司管理规范的基础。

一是权力不能层层下放。集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强的情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控。权力不能层层下放的另外一个含义是，不能层层入股。层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量的管理精力，占用较多的流动资金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，导致投入

产出不成比例。

二是班子成员间的相互监督和分工要明确，责任要细化。前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作的基础上，又相互独立、制约。既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”。接下来，要明确划分总经理和财务主管的职责，对在职责内出现的风险损失要能落实到人，避免互相推诿。

三是对总经理实行任期审计。由于不少集团的成员企业都是以集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股的模式建立的，总经理成为子公司最大的自然人股东，往往就是“终身经理”。通常情况下，在对总经理的管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审计外，一般采取不卸任不审计的做法，这在一定程度上造成了总经理对经营业务所负责任的懈怠。为了加强总经理的责任感，重视阶段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内进行任期过程审计，离任时进行离任审计的制度。

四是完善财务主管委派制。在母子公司的体系下，财务主管有特殊作用。一名合格的财务主管，既要配合子公司总经理开展工作，做好“内当家”，又要作为集团公司的“眼睛”，起到对子公司经营业务的监督和管理作用。但首先，财务主管要对集团公司负责，这也是财务主管委派制的核心内容。

落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派的财务主管要有真正的控制权，特别是人事权和收入分配权。具体可采取以下五种措施：

 财务主管的考核要与母公司效益及所在公司效益结合。

这一措施保证了财务主管在开展工作时既能尽心为所在公司出谋划策，又能随时维护集团公司的利益。

 财务主管的股权激励主要应放在母公司。由于财务主管的特殊作用，他的身份应相对超脱，由集团公司对其进行激励，子公司如用股权激励，也应采取期权的方式。

 试行财务主管轮岗制和淘汰制。据了解，泰国的正大集团就是通过财务主管“三年一轮岗”的办法，建立了子公司总经理与财务主管之间互相合作、互相牵制的机制。对未能发挥委派职能的财务主管，要实行劝告、整改直至淘汰。

 建立财务主管报告制度。建立财务主管定期或不定期对发现和认为有潜在风险的问题向集团检查部门报告的制度，对隐瞒不报的要追究责任，对董事长或总经理阻挠报告的，要追究董事长或总经理的责任。

 对部分子公司实行财务集中办公制。财务集中办公是降低财务管理成本、控制财务风险的有效途径，有利于集团公司对子公司财务信息的了解和监督。对部分规模较小的成员企业，可考虑实行这一制度。

规范执行者行为

从业务操作看，着重要明确以下几个制度：

第一，要建立分权合理的购、销、存、资金往来制度。

 采购与销售要分离。采购与销售是不相容的岗位，但部分集团的子公司由于人员少，岗位设臵不当，造成了采购人员同时又是销售人员的状况，这就带来了一定的经营风险。因此，各子公司要对设臵的人员岗位进行检查，凡属于不相容岗位的，要及时调整。

 销售与收款要分离。一些公司由于受经营范围的特点约束，如农业生产资料的销售等，往往会采取业务员负责收款的模式，这是绝对不能允许的。销售货款必须由公司一条线入帐，业务员只能承担协助角色，尤其是现金货款的收缴，更要由公司专人负责。

 加强对采购资金及行为的跟踪。采购资金从公司帐上划出后，财务部门及业务部负责人不仅要对票据进行跟踪，还要对实物资产的流向及销售资金的回笼情况进行跟踪，逾期的要重点核查。平时可采取突击抽查的方式检验应收款的真实性。

 库存盘点要采取定期或不定期相结合的方式。通过库存盘点，可实时了解公司赊销的实际情况，分析相关业务的真实性。

第二，公司与客户的关系应由业务人员单线联系变为公司联系。公司应有专人对所有客户建档，无档案的客户一律不允许业务往来。具体可采取以下做法：

 公司以书面形式函告厂家，凡业务往来均需凭公司公章（合同章），财务应定期与厂家对帐。

 公司以书面形式将本公司的帐号函告客户，要求所有货款汇入公司帐号，汇入业务人员个人帐号属私人行为，公司不对此承担责任，并取得客户的签字盖章回函。

 业务员对销售客户的名称、地址、联系电话、银行帐号等资料应列表交公司，业务员在确认客户要货后可与公司专人直接联系，由公司专人进行发货和收款。

 建立公司领导及相关职能部门（财务部）对客户单位的拜访制度。一方面可了解业务人员与客户的往来情况，另一方面可建立公司与客户的密切关系，对了解市场动态也有重要的意义。

让事后监督发挥作用

在落实好事前规范和事中执行的前提下，事后监督主要是提高集团公司的检查力度和效能。集团公司检查的作用主要有两个，其一，监督子公司总经理和委派的财务主管是否能认真负责，作好集团公司财产监护人的工作；其二，防微杜渐，检查子公司员工是否存在违规违纪问题。

从以往实施的结果看，事后监督的重点应放在以下几个方面： 一是加强内控制度的检查，包括符合性检查和实质性检查。内容控制度的检查不仅要注意各项制度制订是否规范、完备，更要注意制度的执行情况，相关人员对制度的熟悉、使用情况。

二是检查人员岗位设臵。尤其是现在各子公司都着力于开拓市场，增设网点，要检查人员安排上是否合理，岗位设臵是否合适。

三是抽查特定业务流程，从采购－库存－销售－资金回笼四个环节进行实地调查。包括抽选部分客户，核对时点上的预付款、应收款（赊销）情况，检查真实性；核查库存；检查一卡通的使用情况及有无个人卡使用情况存在等。

四是对财务报表中有异动的情况进行关注，必要时安排检查。如长期、逾期的款项；长期款付票未到、款到票未开；运杂费偏高等。

五是对子公司财务主管反映的情况进行重点检查。财务主管对公司的具体情况掌握得比较详细，他们反映的问题都有较强的针对性，集团公司检查部门必须给予高度重视，及时了解、处理。

第五篇：对货款扁平化管理的思考

对零陵区农信社信贷业务扁平化管理的思考

商业银行成在信贷、败在信贷。信贷业务的经营管理水平，在较大程度上决定着商业银行的盈利水平和生存能力。

零陵区农村信用联社正处于筹建打造农商行的历史变革期，就农村金融改革的大趋势看，完成由社变行的华丽转身只是时间问题。在企业自身及所应对的市场环境均要发生重大变化的背景下，探索新型信贷业务管理模式有着积极的意义。通过6月份在上海的培训学习，我们就全区信贷业务实施扁平化管理进行了认真思考。

一、现行金字塔层级管理模式难以快速适应市场变化

我区信贷业务的现行管理模式，无论是在组织机构的分级结构上，还是从业务审批的权限层级设置上，都是自上至下，由联社审贷委员会、分管业务领导、信贷业务职能管理部门、信用社、信用分社逐级权限审批，属地管理，网点经营，业务负责，自行其事，属典型的金字塔状经营组织模式。这一模式在传统的集权管理体制下，尤其是在县级联社统一法人前，充分凸现了点多面广、机动灵活的优势，为农村信用社开拓和占领金融市场发挥了极大作用。但随着农村金融体制改革的进一步深化，省联社、行业监管部门的监管要求发生了变化，自身业务发展需求也在发生变化，这些变化均对信贷业务管理提出了更高要求。现行金字塔层级管理模式难以快速适应市场变化。

1、难以适应利率市场化。6月7日，央行宣布降息，并扩大金融机构存贷利率浮动区间，存款利率上限调整至基准利率的1.1倍，贷款利率下线调整为基准利率的0.8倍。央行首次打开存款利率的上浮空间，标明利率市场化的正式开启。在现行管理模式下，由于决策层与操作层按的中层管理层多，如由联社决策统一制定执行利率，则指挥、运转便不够快捷、高效。过去和现在的工作事实均证明，基层社对联社的文件不要说按时落实，就是文件传达至执行者都时有逾期，此其一。其二，如由联社统一决策制定执行利率政策，难免到操作层走样。其三，如将执行利率的决策权下放到一线操作层将会受到人员素质、市场预测及判断能力等因素影响，导致无法及时跟进市场变化，难以形成竞争力，亦或出现内部利率管理混乱的局面，甚至出现行业腐败。

2、不利于资金的集中使用和优化管理。在利率市场化的市场环境中，息差的大幅降低势必逼迫各金融机构在管理模式、盈利模式上进行相应的改革与转型，加大对中间业务的投入。就零陵联社目前现状而言，对中间业务的投入，理财业务应为首选。这一业务客观上需要对资金的集中使用及优化管理，才能稳定效益。

3、不利于细分市场，集中营销信贷产品。从零陵区29个贷款社的现状来看，在经济条件、客户对象、业务环境及人员配置上存在城乡差异、城镇有别的具体差异。随着未来的金融市场变化，应根据基层各社的具体实际相应设计、创新适合于各社周边市场的不同信贷产品，进行细分市场，有针对性拓展、巩固信贷业务市场，避免与各国有商业银行的正面竞争。但目前，在集权管理的模式下，基层各社信贷业务近乎雷同，品种单一，且容易出现内部竞争而导致内耗的产生。

4、不利于统一业务标准和贷后管理。当前，零陵区各贷款社在区联社的集中指导下开办信贷业务，但承办信贷业务的机构多、人员多，且受地域、人员结构和业务素质等因素制约，在贷款对象、利率、期限及信息采集、资料整理及贷后管理等业务环节的判定和操作标准上千差万别。此外，在现有模式下，如遇上级行社的业务检查，则要全区面对，就全区而言，要成倍耗费时间精力、人力和物力。

二、实施信贷业务扁平化管理模式的构想

实施信贷业务扁平化管理的核心要义是缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，走“经营+管理”的路子，从而达到提升业务经营管理效率和市场竞争力的目的。

1、优化机构设置，调整职能。一是在现已设置的信贷计划部下再设若干信贷业务经营管理部，如城区业务部、农村业务部，进而按地域和细分信贷市场需要，组建多个贷款业务组，进行明细分工，分别经营管理不同层次、不同类别、不同市场的贷款。二是调整职能。在现行管理职能的基础上，增加经营职能，集中对全区贷款的调查、审批、发放和管理。这将极大提升工作效率，增大对信贷业务管理的幅度和节约人力资源。

2、实行分权管理。一是对信贷客户按贷款额度的大小细分为三个类别，即额度在100万元以上的为高端客户，30万元至99万元的为中端客户（单笔30万元的贷款需接受委托支付管理），29万元以下的为低端客户。二是对现有信贷客户管理（信贷员）通过培训、考试、考核等方式，优化组合成不同层次的业务团队，即贷款业务组，承办高中低端不同客户类别的业务经营与管理。三是对高端客户业务，由联社领导、信贷经营管理部门及高端客户经理组成高层次营销、经营、管理团队，通过与重点优质客户层直接对话，加深合作、拓宽客源、推动营销、把控风险。四是将相对等的审批权限下放至各层次信贷管理部，以提高工作效率。

三、对实施信贷业务扁平化管理的操作建议

1、加强信贷从业队伍建设。一是加紧对现有客户经理的业务培训。从培训方式、学习内容、培训时间及预期效果等多方面设计并精心组织实施，确保学有所成，全面提升专业水平和操作技能，达到适应业务发展需要的目的。同时，进行人员甄别筛选，对不适合从事信贷工作、尤其是思想不纯、不恪守职业操守的员工坚决换岗，优化信贷从业人员结构。二是注意选调、培养市场营销、预测、分析人员，组成业务拓展智囊团队，对金融市场进行专业的调研、监测、判断，为领导提供科学而实际的决策依据，以从容应对利率市场化等经营环境变化。

2、细分岗位职能，明确角色分工。按扁平化管理构想，一是对各层次客户经理的工作职责和权限进行设置，工作不交叉、职责不“打架”。例如，根据业务水平考核测试确定为低端客户管理的人员，不得承办中高端客户业务，明文规定其工作方向，工作职责，便于分清责任，降低风险。二是对有审查、审批权限的人员必须随同客户经理参加贷款的调查，确保贷款业务的真实、合法、合规、高效。

3、跟进风险管理。实施信贷业务扁平化管理，必然突出分权管

理。因此，风险管理尤显重要。一是通过建章健制，对每一笔贷款的贷前、贷中、贷后全过程的各个环节、各个权力点分责到人，跟踪监测。确保业务完整、合规运作。二是建立客户经理“履职保证金”制度，从信贷业务发起便与职责实打实挂起钩。三是尝试推行信贷业务保险制。对信贷业务投保，是预防风险的一道有效防线。目前，推行不畅的根本原因是增加了客户的成本且由客户自愿选择。解决这一问题的办法，可以通过适当调低利率来与客户共同分担业务成本，就银行而言，此乃让利避风险，花钱买平安之举。四是法律顾问应参与大额贷款审查，对贷款的真实性、抵质押物及合同文本的合法性、业务操作环节潜在的风险等进行审查和预测，为大额贷款审批提供参考意见。五是分离贷款操作程序，设置审查发放岗位。即客户经理只负责调查、整理贷款申报资料，获批后，交由另行设立的贷款集中审查发放中心，由中心进行资料审查后再走系统操作流程发放（此乃浙江民泰银行现行做法）。这既在程序上多了一道资料合法、合规及完整性的审查关，又有效防止了客户经理包办贷款业务全流程而有可能出现的道德风险。

李泽文陈海洋

2012年6月18日