2.扁平化管理下年级组、各处室功能的发挥

第一篇：2.扁平化管理下年级组、各处室功能的发挥

深化扁平管理发挥处室功能

扁平化、低重心的学校管理模式因权利下移、反应快速、责任承包的特点，在学校管理中发挥了积极的作用。为了更科学高效处理好年级组与各处室的关系，解决部门间越位、错位、空位、叉位等现象，明确各部门各管理单元责、权、利的制约与平衡，制定如下制度。

一、“年级组”与“处室”人员组成年级组由一名副校长、两名处室主任、三名级部主任组成部门管理机构。年级组实行主任负责制，副校长兼任年级主任，负责年级组全面工作。年级副主任分别主管年级德育、教学、安全等工作。每个年级下设三个级部和各学科备课组。各年级聘用三名级部主任并对校长和副校长及年级负责，具体落实教育教学、德育、安全、后勤等方面的日常管理工作。

学校教导处、政教处、总务处、教科处等部门继续存在，一套人员，两套班子，继续发挥处室功能和年级管理工作。各处室职能工作由学校综合办公室负责协调分解到各年级。实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责

年级组与各处室处于同一层次。

各处室职责：

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动（主要指不便被年级组分割执行的工作，如：跨年级性的工作等），由综合办协调分解执行，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。

2、指导、服务职责

随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋。要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务。

3、监督、评价职责

学校组建由一名常务副校长负责的综合办公室成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价。

年级组职责：

1、管理职责

开展年级组的教学和德育工作。落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

2、人事安排与评价职责

根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，聘任备课组长。具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理。对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权。

三、学校管理要环环相扣，实现动力运行

（一）制定方案，展开目标。

学校确定总目标，年级在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标，采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度。教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

（二）定责授权，层层落实。

各年级主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。各年级在业务上接受各处室的领导，在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作。在各处室的指导下，年级主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以备课组长为主力的教学管理框架。班主任主要负责管理班级日常事务，备课组长主要负责本学科教学工作的安排与开展。

（三）检查监督，及时调控。

年级是学校教学和管理的战斗队，各处室职能部门是指挥部，综合办是协调年级与各处室部门的神经中枢。德育、教育教学、安全、学生评优树模、各项政策的落实等工作由年级具体负责实施。

（四）考评成果，奖优罚劣。

学校综合办每学期对年级、各处室完成目标情况点面结合、分层考评。综合办统一组织月考、期中、期末考试及成绩分析，各年级根据教师的教学常规行为、学生评价等要素对教师进行，将级部、备课组、班主任、任课教师进行量化管理和考评，将考评结果上报校务办公室，全校进行联评，作为年终考核、职称晋升、评优树模、绩效工资发放的主要依据。

四、处理好年级教学管理与学校教研的关系

年级教学管理与学校教研引领并重，年级组对教学管理要充分发挥备课组长的职能，年级组主抓教学管理，备课组主抓教学研究，备课组长统管学科教研，促进教师专业成长和学校课堂教学水平。年级组要督促备课组长抓好年级教学管理、教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作和集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等教研活动。年级管理与备课教研全校上下一盘棋，全面推进课堂教学水平和教师专业水平的提高。

五、开好四个会

处室的条式管理、年级组的块式管理，需要建立良好的协调与沟通机制。学校主要开好四个会。

校长办公会议。由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作。

行政办公会议。每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

部门会议。主要包括：年级组召开的级部主任会议、备课组长教研例会、班主任会议、年级教师会议等，处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

全体教职工会议。由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心

形成共识，教师集体学习的会议。

各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是：没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议注重实效性，尽量减少入会人数、时间。

第二篇：扁平化管理简要整理

扁平化管理

1.认识扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

2.扁平化管理的应用

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

3.实施对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

4.管理优势

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

第五是有利于节约管理费用的开支。

5.应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第四篇：扁平化管理模式下的集团管理对策

扁平化管理模式下的集团管理对策

对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围的扩大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式开始大行其道。这一管理模式的特点在于，总部对具体人、物的管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行的，其管理是否规范、互相间的监督合作关系的设计是否合理，总部对子公司的监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度。如何理顺成员企业的管理体系，发挥集团公司检查的预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理的重心之一。总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层。

合理安排权利和责任

这是针对事前规范层而言，主要是指子公司的总经理和财务主管。管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任的应该是子公司的经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司的人、物和业务，一个掌管了公司的资金，集团公司对子公司管理的各项政策都通过他们贯彻下去。因此，他们的责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司的监督管理有无效力。这一层面的规范是集团对子公司管理规范的基础。

一是权力不能层层下放。集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强的情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控。权力不能层层下放的另外一个含义是，不能层层入股。层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量的管理精力，占用较多的流动资金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，导致投入

产出不成比例。

二是班子成员间的相互监督和分工要明确，责任要细化。前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作的基础上，又相互独立、制约。既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”。接下来，要明确划分总经理和财务主管的职责，对在职责内出现的风险损失要能落实到人，避免互相推诿。

三是对总经理实行任期审计。由于不少集团的成员企业都是以集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股的模式建立的，总经理成为子公司最大的自然人股东，往往就是“终身经理”。通常情况下，在对总经理的管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审计外，一般采取不卸任不审计的做法，这在一定程度上造成了总经理对经营业务所负责任的懈怠。为了加强总经理的责任感，重视阶段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内进行任期过程审计，离任时进行离任审计的制度。

四是完善财务主管委派制。在母子公司的体系下，财务主管有特殊作用。一名合格的财务主管，既要配合子公司总经理开展工作，做好“内当家”，又要作为集团公司的“眼睛”，起到对子公司经营业务的监督和管理作用。但首先，财务主管要对集团公司负责，这也是财务主管委派制的核心内容。

落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派的财务主管要有真正的控制权，特别是人事权和收入分配权。具体可采取以下五种措施：

 财务主管的考核要与母公司效益及所在公司效益结合。

这一措施保证了财务主管在开展工作时既能尽心为所在公司出谋划策，又能随时维护集团公司的利益。

 财务主管的股权激励主要应放在母公司。由于财务主管的特殊作用，他的身份应相对超脱，由集团公司对其进行激励，子公司如用股权激励，也应采取期权的方式。

 试行财务主管轮岗制和淘汰制。据了解，泰国的正大集团就是通过财务主管“三年一轮岗”的办法，建立了子公司总经理与财务主管之间互相合作、互相牵制的机制。对未能发挥委派职能的财务主管，要实行劝告、整改直至淘汰。

 建立财务主管报告制度。建立财务主管定期或不定期对发现和认为有潜在风险的问题向集团检查部门报告的制度，对隐瞒不报的要追究责任，对董事长或总经理阻挠报告的，要追究董事长或总经理的责任。

 对部分子公司实行财务集中办公制。财务集中办公是降低财务管理成本、控制财务风险的有效途径，有利于集团公司对子公司财务信息的了解和监督。对部分规模较小的成员企业，可考虑实行这一制度。

规范执行者行为

从业务操作看，着重要明确以下几个制度：

第一，要建立分权合理的购、销、存、资金往来制度。

 采购与销售要分离。采购与销售是不相容的岗位，但部分集团的子公司由于人员少，岗位设臵不当，造成了采购人员同时又是销售人员的状况，这就带来了一定的经营风险。因此，各子公司要对设臵的人员岗位进行检查，凡属于不相容岗位的，要及时调整。

 销售与收款要分离。一些公司由于受经营范围的特点约束，如农业生产资料的销售等，往往会采取业务员负责收款的模式，这是绝对不能允许的。销售货款必须由公司一条线入帐，业务员只能承担协助角色，尤其是现金货款的收缴，更要由公司专人负责。

 加强对采购资金及行为的跟踪。采购资金从公司帐上划出后，财务部门及业务部负责人不仅要对票据进行跟踪，还要对实物资产的流向及销售资金的回笼情况进行跟踪，逾期的要重点核查。平时可采取突击抽查的方式检验应收款的真实性。

 库存盘点要采取定期或不定期相结合的方式。通过库存盘点，可实时了解公司赊销的实际情况，分析相关业务的真实性。

第二，公司与客户的关系应由业务人员单线联系变为公司联系。公司应有专人对所有客户建档，无档案的客户一律不允许业务往来。具体可采取以下做法：

 公司以书面形式函告厂家，凡业务往来均需凭公司公章（合同章），财务应定期与厂家对帐。

 公司以书面形式将本公司的帐号函告客户，要求所有货款汇入公司帐号，汇入业务人员个人帐号属私人行为，公司不对此承担责任，并取得客户的签字盖章回函。

 业务员对销售客户的名称、地址、联系电话、银行帐号等资料应列表交公司，业务员在确认客户要货后可与公司专人直接联系，由公司专人进行发货和收款。

 建立公司领导及相关职能部门（财务部）对客户单位的拜访制度。一方面可了解业务人员与客户的往来情况，另一方面可建立公司与客户的密切关系，对了解市场动态也有重要的意义。

让事后监督发挥作用

在落实好事前规范和事中执行的前提下，事后监督主要是提高集团公司的检查力度和效能。集团公司检查的作用主要有两个，其一，监督子公司总经理和委派的财务主管是否能认真负责，作好集团公司财产监护人的工作；其二，防微杜渐，检查子公司员工是否存在违规违纪问题。

从以往实施的结果看，事后监督的重点应放在以下几个方面： 一是加强内控制度的检查，包括符合性检查和实质性检查。内容控制度的检查不仅要注意各项制度制订是否规范、完备，更要注意制度的执行情况，相关人员对制度的熟悉、使用情况。

二是检查人员岗位设臵。尤其是现在各子公司都着力于开拓市场，增设网点，要检查人员安排上是否合理，岗位设臵是否合适。

三是抽查特定业务流程，从采购－库存－销售－资金回笼四个环节进行实地调查。包括抽选部分客户，核对时点上的预付款、应收款（赊销）情况，检查真实性；核查库存；检查一卡通的使用情况及有无个人卡使用情况存在等。

四是对财务报表中有异动的情况进行关注，必要时安排检查。如长期、逾期的款项；长期款付票未到、款到票未开；运杂费偏高等。

五是对子公司财务主管反映的情况进行重点检查。财务主管对公司的具体情况掌握得比较详细，他们反映的问题都有较强的针对性，集团公司检查部门必须给予高度重视，及时了解、处理。

第五篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。