扁平化管理模式下的奇葩

第一篇：扁平化管理模式下的奇葩

山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵；事不在难，有心则成。大自然既然在人间产生了不同的强弱，它同时也会提供弱者不亚于强者的法则。一项重大营销现代化工程推广实施，对于一支优秀的营销现代化团队来说，成功机会一定会很高。但对一支普通的营销现代化团队来说，要想达全国地市局榜首的位置，是否可能呢？黑河电业局营销人用实际行动给你一个正确的答案。他们用智慧和汗水孕育了璀璨的奇葩。

一、领导高度重视，量身取材，选择高效模式

黑河电业局领导高度重视经此项工作，精心部署、统筹安排，要求其他专业全力配合，务必圆满完成此项任务。根据省公司要求，我局选宋广兵同志参加省公司工程项目组，并担任黑河电业局工程的总负责人。黑河电业局各相关部门抽调能胜任上报报表的工作人员参战，该局参与报表工作共28人，其中本科生1人，大专生3人，中专生4人，其余20人为接班人员、技校生或复转军人。整个团队只能算是一只极其普通的实施团队。

但黑河电业局结合本局人员实际情况成立了项目推广实施实施组。采用了减少层次、缩短链条、扁平化高效的推广模式。成立了以营销部主任以上的领导组成了的领导层，以营销现代化专工为项目管理层，以营销部的报表专工及供电局的报表人员组成了项目执行层的项目推广实施实施组，采用创新模式全面开展推广实施工作。

黑河电业局创新模式的三层次是项目领导层—项目管理层—项目执行层。领导层是营销部副主任及以上的领导，负责对项目管理层的意见、建议及问题的解决方案进行决策，相当于作战总指挥部，项目管理层是工程的总负责人，负责整个项目的人员安排人员调度，及时将整个项目进展情况、意见、建议及问题的解决方案上报领导层。是整个项目实施的最高指挥官，对上可以直接与省公司项目组领导直接交流，并可以将作战思路直接上报本局领导层，对下可以直接安排执行层所有人的工作，能够结合推广实际及时调整战略。项目执行层，营销部的报表专工及供电局的报表人员，负责具体表的录入、核对、报送工作。形成了一个高效的推广模式。

二、团结协作、人尽其才，驶向成功彼岸

任何一种高效的模式都要通过卓有成效的实施，才能真正体现其的事半功倍的效果。荀子说过:“不积跬步，无以至千里;不积小流,无以成江海”。在整个项目推广过程中，具有目标明确，敢于挑战高标准，始终保持着特别能吃苦，特别能战斗、特别能奉献、特别负责任的优良作风。用超乎常人的辛勤汗水去耕耘，做了大量细致入微的工作。

做到笨鸟先飞

在省公司“营销分析与辅助决策分析系统工程”工作期间,每次项目组安排任务，黑河电业局都会第一时间通知本局报表人员，使参战人员有充足的时间准备上报的数据。

做到了按能派工

因为黑河电业局基层报表人员水平参差不齐，为达到全局各报表间的关系正确无误，黑河电业局工程的总负责人每天电话不离手，像一个作战指挥官一样，严、细、实地安排每一项工作。利用雄厚的基层工作经验，使工作人员各尽所能，比如单表录入及简单的校对等工作安排给业务水平不高的报表人员，复杂核对工作转移到几个业务水平高，业务能力强的人员身上。

做到了分秒必争

黑河电业局工程的总负责人在省公司工作40多天里是唯一一个没有回过家的人员。周六、周日都要加班，每天早上7点起床，中午不休息，晚上工作到11-12点。虚心向开发人员求教，仔细核对报表中每一个数据，严格按照国网要求不放过任何一个细节，一丝一毫地校正各表间关系数据。

做到了精益求精

当时项目组领导深知数据核对的难度，省公司按国网要求“千度元”的标准进行核对，但黑河局却按照“度分”高标准进行核对。每一张报表都要提前安排相关人员进行手工录入后，该局工程的总负责

1人通过编写语句提取报表数据进行多维核对，最大限度降低了核对工作难度，提高了工作效率，使得黑河电业局一千余张报表都能提前高标准地上报。

做到了任劳任怨

2007年10月份开始以供电局为单位向国家电网公司上报各项营销报表，该局工程的总负责人回到电业局，组织报表人员进行系统的培训，带领全体报表人员牺牲了“十一”及“元旦”等节日休息时间上报各项营销报表，没有一个人斤斤计较的。保质保量地按时完成了省公司交给的任务。

做到了通力合作

为做好具体实施工作，总负责人精心组织，务求必成。把自己丰富的实际经验充分应用在程序推广中，与开发公司推广人员切磋、融合。善于提出问题，共同解决问题。提出多项可操作性意见和建议被采纳。

明确了数据的统计口径，增加相关各表间的平表关系，提出了表内、表间效验建议被采纳，此功能目前正在应用中，避免了人工核对差错的出现。

通过全面掌握营销辅助决策系统的岗位授权特点，根据黑龙江省公司的岗位设置实际提出可操作性意见。实现了岗位授权工作的方便快捷。

通过对国网公司与龙江公司业扩术语的比较，查找业扩报表生成数据不准确的原因，并提出解决方案，使业扩报表能够自动生成。

数据核对工作提出多维核对方法，自己提出切实可行的办法并编写语句，对营销数据源自身进行核对，通过派生（省公司数据转储）数据对营销数据源进行核对，利用厂家的中间数据源同营销数据源进行比对，利用营销辅助决策系统上报数据源与营销数据源进行最终校对，多维方法在营销辅助决策系统工程推广全过程得以应用，确保了全省数据的上报质量。

做到了率先垂范

省公司工程项目组工作的我局成员的敬业精神和工作作风，在整个项目组起到了模范带头作用，感召着工程项目组的每一个人，为全省营销分析与辅助决策分析系统工程的推广做出了应有的贡献，给省公司营销部领导及项目组成员留下了深刻的印象，获得省公司营销部领导的认可和好评。

天道酬勤，收获璀璨奇葩

营销人一直在自己的岗位上默默耕耘着，有一分光发一分热，从不计较个人的失，从不张扬，拥有一颗平常之心，不断进取，不断超越自我，为企业创造者无形的不可估量的价值。付出终有回报，获得了我局有史以来营销战线上最高荣誉。

凭借营销团队人的踏实敬业、求真务实工作作风。推广实施工作不逊色于其它任何一支项目推广实施团队，并比其它团队做得更好，营销现代化工作达到历史新高，缔造了营销现代化工作的辉煌，诠释了“扁平化管理”为工程推广实施工作带来了事半功倍的奇效。省公司营销分析与辅助决策分析系统工程推广实施工作全省排名第一，在国家电网公司所有推广实施地市电业局中荣登榜首。

在于一个团队自身的强弱，关键在于是否团结、敬业，是否有适合团队的出奇制胜的工作模式，是否能缩短通向成功彼岸的进程；是否有超乎常人的责任心、自信心、进取心。天下无难事，有志者成之；天下无易事，有恒者得之。

时间推向2009年

第二篇：扁平化管理模式下的集团管理对策

扁平化管理模式下的集团管理对策

对于贸易型集团公司，随着经营规模、经营范围的扩大，垂直型的管理模式受到管理幅度有限的限制，扁平化管理模式开始大行其道。这一管理模式的特点在于，总部对具体人、物的管理是通过授权委托人，即子公司总经理、财务主管来进行的，其管理是否规范、互相间的监督合作关系的设计是否合理，总部对子公司的监督检查是否有力，都直接关系到子公司整个经营管理水平和总部对子公司风险把握程度。如何理顺成员企业的管理体系，发挥集团公司检查的预警作用，提高检查有效性，是集团公司整个经营管理的重心之一。总部对子公司经营业务主要从三个层面进行监督管理，即事前规范层、事中执行层、事后监督层。

合理安排权利和责任

这是针对事前规范层而言，主要是指子公司的总经理和财务主管。管理扁平化后，对子公司经营管理负第一责任的应该是子公司的经营班子，尤其是总经理和财务主管，他们一个掌管了公司的人、物和业务，一个掌管了公司的资金，集团公司对子公司管理的各项政策都通过他们贯彻下去。因此，他们的责任、能力合格与否，直接关系到集团对子公司的监督管理有无效力。这一层面的规范是集团对子公司管理规范的基础。

一是权力不能层层下放。集团公司授权给子公司总经理和财务主管后，子公司总经理和财务主管在没有建立监督机制、员工规章制度意识不强的情况下，不能层层放权，否则会导致权力失控。权力不能层层下放的另外一个含义是，不能层层入股。层层入股一方面使管理触角难以深化；一方面会消耗大量的管理精力，占用较多的流动资金，而由于子公司在改制公司里的持股比例小，导致投入

产出不成比例。

二是班子成员间的相互监督和分工要明确，责任要细化。前面说过，总经理应以管理人、物、业务为主，财务主管应以管理资金、监督业务为主，两者在密切合作的基础上，又相互独立、制约。既不能搞成总经理“一言堂”，也不能搞成财务主管“独自为阵”，更不能“两位一体”。接下来，要明确划分总经理和财务主管的职责，对在职责内出现的风险损失要能落实到人，避免互相推诿。

三是对总经理实行任期审计。由于不少集团的成员企业都是以集团公司控股、员工持股且主要经营者持大股的模式建立的，总经理成为子公司最大的自然人股东，往往就是“终身经理”。通常情况下，在对总经理的管理中，除了年终对子公司进行经济责任制审计外，一般采取不卸任不审计的做法，这在一定程度上造成了总经理对经营业务所负责任的懈怠。为了加强总经理的责任感，重视阶段性经营业务，建议实行三年任期结束进行任期审计，三年任期内进行任期过程审计，离任时进行离任审计的制度。

四是完善财务主管委派制。在母子公司的体系下，财务主管有特殊作用。一名合格的财务主管，既要配合子公司总经理开展工作，做好“内当家”，又要作为集团公司的“眼睛”，起到对子公司经营业务的监督和管理作用。但首先，财务主管要对集团公司负责，这也是财务主管委派制的核心内容。

落实好财务主管委派制，前提是集团公司对委派的财务主管要有真正的控制权，特别是人事权和收入分配权。具体可采取以下五种措施：

 财务主管的考核要与母公司效益及所在公司效益结合。

这一措施保证了财务主管在开展工作时既能尽心为所在公司出谋划策，又能随时维护集团公司的利益。

 财务主管的股权激励主要应放在母公司。由于财务主管的特殊作用，他的身份应相对超脱，由集团公司对其进行激励，子公司如用股权激励，也应采取期权的方式。

 试行财务主管轮岗制和淘汰制。据了解，泰国的正大集团就是通过财务主管“三年一轮岗”的办法，建立了子公司总经理与财务主管之间互相合作、互相牵制的机制。对未能发挥委派职能的财务主管，要实行劝告、整改直至淘汰。

 建立财务主管报告制度。建立财务主管定期或不定期对发现和认为有潜在风险的问题向集团检查部门报告的制度，对隐瞒不报的要追究责任，对董事长或总经理阻挠报告的，要追究董事长或总经理的责任。

 对部分子公司实行财务集中办公制。财务集中办公是降低财务管理成本、控制财务风险的有效途径，有利于集团公司对子公司财务信息的了解和监督。对部分规模较小的成员企业，可考虑实行这一制度。

规范执行者行为

从业务操作看，着重要明确以下几个制度：

第一，要建立分权合理的购、销、存、资金往来制度。

 采购与销售要分离。采购与销售是不相容的岗位，但部分集团的子公司由于人员少，岗位设臵不当，造成了采购人员同时又是销售人员的状况，这就带来了一定的经营风险。因此，各子公司要对设臵的人员岗位进行检查，凡属于不相容岗位的，要及时调整。

 销售与收款要分离。一些公司由于受经营范围的特点约束，如农业生产资料的销售等，往往会采取业务员负责收款的模式，这是绝对不能允许的。销售货款必须由公司一条线入帐，业务员只能承担协助角色，尤其是现金货款的收缴，更要由公司专人负责。

 加强对采购资金及行为的跟踪。采购资金从公司帐上划出后，财务部门及业务部负责人不仅要对票据进行跟踪，还要对实物资产的流向及销售资金的回笼情况进行跟踪，逾期的要重点核查。平时可采取突击抽查的方式检验应收款的真实性。

 库存盘点要采取定期或不定期相结合的方式。通过库存盘点，可实时了解公司赊销的实际情况，分析相关业务的真实性。

第二，公司与客户的关系应由业务人员单线联系变为公司联系。公司应有专人对所有客户建档，无档案的客户一律不允许业务往来。具体可采取以下做法：

 公司以书面形式函告厂家，凡业务往来均需凭公司公章（合同章），财务应定期与厂家对帐。

 公司以书面形式将本公司的帐号函告客户，要求所有货款汇入公司帐号，汇入业务人员个人帐号属私人行为，公司不对此承担责任，并取得客户的签字盖章回函。

 业务员对销售客户的名称、地址、联系电话、银行帐号等资料应列表交公司，业务员在确认客户要货后可与公司专人直接联系，由公司专人进行发货和收款。

 建立公司领导及相关职能部门（财务部）对客户单位的拜访制度。一方面可了解业务人员与客户的往来情况，另一方面可建立公司与客户的密切关系，对了解市场动态也有重要的意义。

让事后监督发挥作用

在落实好事前规范和事中执行的前提下，事后监督主要是提高集团公司的检查力度和效能。集团公司检查的作用主要有两个，其一，监督子公司总经理和委派的财务主管是否能认真负责，作好集团公司财产监护人的工作；其二，防微杜渐，检查子公司员工是否存在违规违纪问题。

从以往实施的结果看，事后监督的重点应放在以下几个方面： 一是加强内控制度的检查，包括符合性检查和实质性检查。内容控制度的检查不仅要注意各项制度制订是否规范、完备，更要注意制度的执行情况，相关人员对制度的熟悉、使用情况。

二是检查人员岗位设臵。尤其是现在各子公司都着力于开拓市场，增设网点，要检查人员安排上是否合理，岗位设臵是否合适。

三是抽查特定业务流程，从采购－库存－销售－资金回笼四个环节进行实地调查。包括抽选部分客户，核对时点上的预付款、应收款（赊销）情况，检查真实性；核查库存；检查一卡通的使用情况及有无个人卡使用情况存在等。

四是对财务报表中有异动的情况进行关注，必要时安排检查。如长期、逾期的款项；长期款付票未到、款到票未开；运杂费偏高等。

五是对子公司财务主管反映的情况进行重点检查。财务主管对公司的具体情况掌握得比较详细，他们反映的问题都有较强的针对性，集团公司检查部门必须给予高度重视，及时了解、处理。

第三篇：微山三中扁平化管理模式初探

深化扁平管理提高教学质量

目前，上规模的许多学校在学校组织管理结构上，对“扁平化、低重心”的以“年级组”与“处室”相结合的管理模式情有独钟，打破了传统的“金字塔式”管理模式。这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在大型学校的管理中发挥了一定的作用。

但在具体运作过程中，许多学校并没有处理好“年级组”与各“处室”的关系，重了“年级组”，轻了“教导处”、“政教处”与“总务处”，部门间越位、错位、空位、叉位等现象比较明显。在新的管理模式下，它们之间到底是一种什么关系？责、权、利应当如何制约与平衡？原有的部门负责人又该如何定位？这是实行以“年级组”为代表的扁平化管理的学校所必须面对与解决的问题。以下策略仅供参考：

一、“年级组”与“处室”人员组成年级组由一名副校长、主任、两名级组长组成部门管理机构。年级组实行主任负责制，副校长协助管理年级，两名级组长一人分管教学，一人分管德育。主任对校长和副校长负责。年级组下设班级、年级备课组（学科组）。

处室主要包括：“教导处”、“政教处”、“总务处”、“教科室”等部门。各部门实行副校长负责制，直接对校长负责，部门设主任一名。“校长办公室”可由一名主任负责，对校长负责。

二、“年级组”与“处室”之间的关系与职责

年级组与各处室处于同一层次。

各处室职责：

1、管理职责

独立开展部门工作，执行校长与部门决策，安排相关的年级组工作，开展全校性活动。此处的全校性活动，主要指不便被年级组分割执行的工作，如：跨年级性的工作等，以弥补由于年级组的块式管理所造成的管理真空。

2、指导、服务职责

随着管理权力下移至各年级组，各处室不应过多干预年级组工作，但要做好各年级的参谋。要及时为各年级传达上级信息，深入教师、学生中了解情况，提出具体的指导性意见，为年级组提供必要的服务。

3、监督、评价职责

学校组建由校长牵头的各行政成员组成的考评小组，根据学校对年级组的考评要求，对年级组进行监督与评价。部门评价可占量化评分的1/3左右。该分值与年级主任的评优、续聘直接挂钩。

年级组职责：

1、管理职责

开展年级组的教学和德育工作。落实各处室安排布置的各项工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务。

2、人事安排与评价职责

根据学校的总体人事分工安排，具体安排教师的任教班级、科目，任命各班班主任，推荐备课组长（学科组长）。具体负责本年级任课教师、学生和班主任的管理。对教师的各类评优、评先，评职晋级，绩效奖金分配等具有考评权。

3、财务职责

在财权方面，学校对各年级部实行“大统一，小放开”，即全校施行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责安排值班、学生自主学习（加班），统计、发放一些小额费用等工作。

三、学校管理要环环相扣，实现动力运行

制定方案，展开目标。一切管理活动都围绕着如何实现管理目标而展开。学校管理的首要内容就是制定切实可行的目标，并以此制约、引导、凝聚、激励全体师生员工出色的完成教育教学任务，从而获得办学的成功。

学校确定总目标，年级部在执行过程中把总目标分解为阶段性的子目标。因此，学校的管理思路成为学校前进的方向标，起到引领作用。学校在紧紧把握方向的同时，不断鼓励和激发各部门、各员工的积极性，团结其为实现目标而努力。此外，学校建立良好的导向机制，确保目标的顺利展开。学校采取“公开岗位、双向选择、平等竞争、择优聘任”的竞聘制度，使教师能够找到适合发挥自身作用的岗位，形成“事事有人管，人人有事做，人人愿做事，事事能做好”的运行机制。

定责授权，层层落实。各年级部主任全权负责本年级的教育教学和其他方面的管理工作，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管理。各年级部在业务上

接受各处室的领导，而在具体工作中可根据本年级的具体情况创造性地开展工作。在各处室的指导下，年级部主任领导本部门人员，确立以班主任为核心，以年级备课组长（学科组长）为主力的教学管理框架。班主任主要负责管理班级日常事务，而年级备课组长（学科组长）主要负责本学科教学工作的安排与开展。在层层的管理体系下，学校教学工作得到层层落实，有条不紊的高效运行。

检查监督，及时调控。年级部是学校教学和管理的战斗队，各处室职能部门是指挥部。班主任日常值班安排、管理及学生的管理，由年级部具体负责实施，将量化管理结果报政教处，由政教处会同年级部对班级进行考核。在班级管理评价中，学校以每周、每月、每学期的学生管理情况为依据，统计分析各班主任管理工作的差异。教学管理及教师上课安排由年级部具体负责，教导处进行监督检查。学校统一制定期中、期末教学成绩的评定办法，在教导处监管下由年级部进行分析和评价。

考评成果，奖优罚劣。学校每学期对年级部、各处室完成目标情况进行考核，对高

一、高二要以兄弟学校为参照，主要看进步情况；高三年级主要看高考完成任务目标情况。教学评价和对教师的考核要公平、公正、公开。学校要成立由各处室、年级部、教师代表参加的考核领导小组。对教师教学常规行为、学生评教、期中、期末成绩分析，这都将成为考核教师的依据。这样的考评即注重了群体（年级部）又注重了个体，既注重了过程又注重了结果，做到了分层考评，点面结合，公平公正，因此增强了教师的竞争意识，调动了教师的工作积极性。

四、处理好年级教学管理与学校教研的关系

年级教学管理与学校教研引领要并重，从实践中证明，年级组对教学管理重管而轻导，要充分发挥教研组长的职能，年级组主抓“教学管理”，教研组主抓“教学研究”，教研组长相当于学校各学科的学科主任，统管学科教研，是促进教师专业成长和学校课堂教学水平提高的直接责任人。年级备课组长就要接受两方面的领导，一是年级组，二是教研组。年级组要依靠年级备课组长抓好年级教学管理，抓好集体备课、上课、作业批改、单元检测、考试等，教研组要依靠年级备课组长抓好学校教学研究工作，抓好教案检查、听评课、课堂教学改革等教学指导工作。年级组要加大对本年级教师的教学管理工作力度。而在教师业务指

导上，教研组长要在主抓教学的领导带领下统览全局，全校上下一盘棋，推进课堂教学水平和教师专业水平的全面提高。

五、开好四个会

处室的条式管理、年级组的块式管理，可以说“上头千条线”，到了年级组要“搓成一根绳”，这需要建立良好的协调与沟通机制。开会就是基本形式之一，学校应当开好四个会。

校长办公会议。由校级领导定期召开的会议，该会议主要讨论解决全校性的问题，从全校角度安排处室、年级组工作。

行政办公会议。每周由全体行政参加的会议，主要讨论、协调各部门工作，总结、布置各部门工作。

部门会议。主要包括：年级组召开的年级教师会议、处室会议等。处理、解决部门问题，传达上级部门精神。

全体教职工会议。由全体教职工定期参加，主要解决全校性问题的会议，也是凝聚人心形成共识，教师集体学习的会议。

各类会议以解决问题为第一要务，一般原则是：没有形成书面的问题，一般不讨论；没有紧要问题的会议，尽量少召开；会议应重实效性，尽量减少入会人数、时间。

决定某一种组织结构有效的关键因素，除了制度本身以外，主要的还是看校长如何运作，因为在以权力本位的管理体制之下，一名好校长就是一所好学校。

第四篇：扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考

扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考

农行宁夏分行党委书记、行长 张建中2011年08月16日

扁平化模式服务“三农”的实践

一般而言，国有大型商业银行普遍采取“总行-省分行-二级分行（或分行营业部）-支行-网点”五级管理模式。由于宁夏地域面积相对较小，在管理模式上采用“总行-分行-支行-网点”四级管理模式。虽然只减少“二级分行”一个层级，但作为业务经营最关键层级的县级支行，直接由一级分行管理，在贯彻落实总分行的方针政策、规章制度、工作措施方面，具有工作指令“一竿子到底”的优势，决策效率和服务效率大幅提高。服务“三农”政策措施落实“一步到位”。自全面推进服务“三农”工作以来，宁夏分行结合实际制定了信贷准入、财务管理、激励约束等一系列政策措施。在扁平化管理模式下采取分行-支行“一竿子到底”的模式，分行统一管理调控，各经营行自主经营，总分行决策部署及相关政策措施、规章制度直接传达到经营行。同时，分行直接对各项政策规章制度的落实情况进行“面对面”督导，各经营行在执行政策措施、规章制度过程中遇到的问题及工作意见和建议也直接反馈到分行业务主管部门或决策层。由于没有“二级分行”这一中间环节，分支行信息流实现了“直通”，避免了总行政策措施在贯彻落实过程中执行走样、力度递减的现象，分行工作安排更具科学性、时效性和针对性。

“三农”业务资源配置“一步到位”。在扁平化管理模式下，分行资源配置按实际需求直接配置到县支行。如在固定资产、财务资源的配置上，近年来宁夏分行用于县域行的固定资产指标和财务资源年均增幅均高于全行平均水平，全行70%以上的自助设备投向县域农村地区，县支行及其网点建设水平和财务保障能力大大提高；在信贷资源配置上，优先保障“三农”板块需求，2007年以来，“三农”贷款年均增幅28%，高于全行平均水平1.37个百分点；在人力资源配置上，通过深化内部改革、优化业务流程、加大员工培训等方式，盘活存量人力资源，精简机关员工直接充实到县支行，同时新入行员工重点向业务一线倾斜，县支行干部员工队伍稳定，市场竞争能力持续提升。

“三农”业务的精细化管理措施“一步到位”。在机制建设方面，宁夏分行将13家县支行纳入“三农”板块单独核算，并根据各行所处的区域环境、资源禀赋、发展前景等因素，细化制定了“1327”推进方案，明确了各县支行的工作目标和重点。在政策制度方面，结合各县域行实际，由分行制定地方特色产行业客户分类标准和行业信贷准入政策，实行行业差异化管理；按照“一行一路径”的原则，制定《县域行2011-2012年业务发展规划》，明确了每个县支行“三农”业务发展目标和重点。在日常业务管理中，分行按区域、产品、条线等，将精细化管理措施直接落实到各职能部室，各县域行负责人直接对分行负责。在农户小额贷款管理方面，分行直接监测各行贷款运行情况，发现风险苗头及时预警提示或实地指导，为农户小额贷款高质量运行提供了有力保障。

客户营销“一步到位”。扁平化管理优势不仅体现在内部管理上，更体现在客户营销上。按照打造分行、经营行两级核心客户群的营销思路，宁夏分行建立了客户分层管理、客户名单制管理等制度，扩大分行直管客户范围，强化上下联动、综合营销，成功拓展了一批县域高端优质客户。针对县域不同行业、地区特点，强化分行前台部门直接营销和直接管理职能，对县域新营销法人客户，由分行前台部门直接发起，联合经营行进行营销。县域重点客户存量法人信贷业务的持续拓展、维护营销、综合服务等，均由分行直接发起或参与营销。如在宁夏宁东能源重化工基地、太阳山开发区、德胜工业园区等，分行通过高层营销和专业服务，成功拓展了一批“互为第一”的优质客户；国家5大发电集团在宁夏各地投资建设的项目，全部与农行建立业务合作关系。

“三农”业务成本核算控制“一步到位”。一是按“谁受益、谁承担”原则，准确将原始成本核算分摊到县支行；对业务宣传费、业务招待费、差旅费等常规费用，直接向各县支行下达专项限额管理指标；积极推行资产有偿使用政策，通过计收资金占用费和固定资产经济资本占用回报等，将其作为经济增加值的扣减项纳入各行经营业绩考核体系。二是提高成本管理层级，将固定资产购置、建造、装修等业务的审查、审批和监督，以及企业所得税申报及汇算清缴职责等全部上收分行。同时，加大大额费用支出管控，设立

了分行集中采购委员会，凡涉及营业房装修、固定资产、办公用品购置等项目，全部实行公开招标，有效提高了财务资源使用效率。

“三农”业务考核激励“一步到位”。一是对“三农”板块13家县域行经营指标单独排名考核，并依考核结果对县支行进行等级行排队，以此作为资源配置和业务授权的重要依据。绩效工资、奖励费用、违规处罚等均由分行直接落实到县域行，有的项目直接落实到人。二是对于各项经营指标完成好、县域金融市场竞争力突出的县支行，在业务授权、资源配置和工资分配等方面给予体现，鼓励县支行大力发展中间业务、低风险业务，主动调整和优化业务结构、客户结构和收入结构，实现费用“争着花”向“挣着花”的转变。三是在对“三农”板块进行单独考核的基础上，分行拿出专门费用，用于奖励产品营销好、综合收益高、对经营业绩贡献大的营业单位。如在惠农卡营销中，分行将奖励工资直接兑现到客户经理，营销费用按考核指标直接兑现到各经营行，此举有效调动了基层员工的工作积极性。

“三农”业务风险管控“一步到位”。在扁平化管理模式下，从组织机制上对“三农”业务经营风险进行全面防范，达到“横向到边、纵向到底”的效果，信用风险、市场风险、操作风险管控层级较高，岗位职责明确。一是强化风险管理体系建设，分行向各经营行委派风险合规经理，风险合规经理直接向分行报告所在行风险状况，率先在全国农行系统建立起了“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的风险管理体系。二是根据“三农”客户需求和风险管理特征，不断完善三农信贷授权、授信、担保等政策制度。三是扩大监测范围，细化监测指标，将各经营行信贷逾期等主要品种风险指标全部纳入分行直接监测范围，按日监测预警，实现了分行对业务风险信息的全过程掌控。

进一步提升扁平化管理水平的思考

新时期新形势下，宁夏分行要注重从以下几方面着手，进一步深刻认识和发挥扁平化管理的关键环节与优势，围绕“三农”客户新型化、多样化的金融需求，加强精细化管理，提升服务“三农”工作的水平与成效。持续提高决策水平和执行力是确保扁平化管理优势有效发挥的根本要求。在扁平化管理模式下，一级分行直管各经营行，管理幅度较宽、纵度较深，权限相对集中，这就要求管理层要有较高的政策研判和科学决策水平。具体来说：一是各级行高管人员必须具有较高的决策水平。各级行高管人员要经常深入基层、深入一线，掌握第一手准确真实的资料信息，并亲自抓重点、攻难点。二是各级行中层必须具有良好的履职能力。各级行职能部门或中层管理人员必须按照上级要求，持续加大业务管理、指导和督查力度，确保总分行各项决策部署在经营行得到有效落实，切实履行本环节或本条线管理职责。三是各经营行要有较高的执行力。分行的直接管理基本解决了条线沟通不佳、信息不对称、推诿扯皮等问题，因此，对经营行而言，更多的是执行。经营行的执行是否到位直接影响着扁平化效果的显现。

强大的现代信息技术平台是扁平化管理模式下服务“三农”的有力支撑。扁平化管理的实施必须依靠强有力的现代信息技术支持才能正常、高效地运转。首先，强大的信息技术能使管理信息、业务信息、市场信息等准确、及时、完整地上传下达，使各行能更灵活地应对市场变化。其次，强大的业务网络技术能使营业机构为“三农”客户提供更全功能、更高效率的服务，把网点、网络覆盖优势转化为服务、竞争优势。因此，在扁平化管理模式下，一级分行要发挥掌握信息源的优势，直接对经营行进行分析指导，各级行则要进一步加强对新一代信息技术平台下作业模式的研究和应用，实现管理优势和信息技术互补，促进“三农”业务持续快速发展。

着力提高市场研判水平和反应速度是扁平化管理模式下有效服务“三农”的关键所在。“三农”业务具有先天的“弱质性”，因此，要实现有效控制风险前提下的快速发展，必须具备较高的市场研判能力与响应速度。这就要求扁平化管理模式下的一级分行要前瞻性地做好产行业调研工作，根据国内外市场行情、区情、县情，适时、动态、灵活调整业务重点和支持模式。各级行要对地方特色产行业如何支持、是否深层次介入等问题做好前瞻性研判，盯准项目或客户，抓住时机，果断出击，实现农行和企业的共成长。各经营行要因地制宜，多触角、多维度捕捉地方经济发展动态，加大产品和服务的创新力度，积极巩固老客户群体、培育新客户群体，增强市场应变能力，唯有此才能实现“三农”服务工作的可持续与有效益。

坚持集约化经营是扁平化管理模式下“三农”业务高效发展的有效途径。当前国内外经济金融形势日益复杂多变，商业银行的经营管理面临着前所未有的挑战和冲击，客观上要求银行必须不断提高自身经营管理水平，走集约化、精细化管理之路。而随着时间的推移，未来经济周期演变、货币政策变化和“三农”经济本身的市场变化等，都对“三农”资产业务能否保持当前的高质量提出了较大挑战。实践证明，宁夏分行当前扁平化直管模式下的集约化经营是抵御各类风险确保质量的有效营运模式，因此，这种集约化经营不仅要坚持，更要进一步深化。

实施全程风险管理是扁平化管理模式下“三农”业务保持高质量发展的根本保障。扁平化管理方式实现了最短的指挥链条，为宁夏分行在组织机制上实现经营风险全程管理、达到“横向到边，纵向到底”，提供了更优条件与更快路径。新时期，宁夏分行要更加注重从信用风险、市场风险、操作风险的各个环节着手，实施全过程风险防控，形成一套相辅相成、不可分割的风险防范体系。特别是针对“三农”业务风险相对较高、管理难度相对较大的实际，要着力改变以往投放决策层次高、日常管理层次低，以及贷前调查工作细、贷后管理工作粗等问题，通过进一步提升“三农”客户贷后管理层次，优化信贷管理流程，为“三农”业务的健康持续发展提供有力保障。

打造学习型组织是扁平化管理模式下更好服务“三农”的助推器。由于扁平化组织的充分授权、分权，导致管理幅度加大，决策重心下移，客观上对人力资源管理提出了更高要求。另一方面，当前“三农”市场复杂多变、呈现出一些新的趋势和特点，产生了新的金融需求。因此宁夏分行要努力打造学习型组织，强化对全行特别是“三农”条线各级干部员工的专业化、系统性教育和培训，促使其加强学习、主动学习、善于学习，通过学习进一步认识和树立“新三农”、“大三农”观念，有效掌握”三农“客户多样性、差异化的金融需求与特点，提高综合知识水平和业务能力，助推“三农”业务持续健康发展。

第五篇：杭湾供电局扁平化管理模式的思考

宁波杭湾供电局扁平化管理模式的思考

宁波杭湾供电局 曾琴 宁波31533

3【摘要】宁波杭湾供电局目前实施“3+8”的扁平化管理模式，即3个局领导加8个管理人员负责管理全局的管理工作。进行扁平化管理创新可以使企业由传统管理转型为现代管理，为企业的后续发展奠定必要的基础。管理创新是一个非常重要而复杂，并且不断更新的过程，成功的管理创新实质上是运用具体管理方式来带动多方面创新的综合体现与必然结果。

关键字：扁平化管理 管理人员素质 管理创新

【Abstract】Hangwan Power Supply Bureau is currently implementing the “3 +8” flat management model, that is three plus eight Bureau and the management staff responsible for managing the overall management.The flat management innovation can enable enterprises to manage the transition from traditional to modern management, the continued development of the enterprise lay the necessary foundation.Management innovation is a very important and complex, and constantly updated in the process, the successful management of innovation is essentially the use of specific management methods to boost the comprehensive reflection of various innovative and inevitable result.Keywords: Flat management

Management innovation

Management quality

引言

2009年11月，浙江省政府作出加快开发建设杭州湾新区的决策，2010年2月，杭州湾新区管委会挂牌成立，同年6月，宁波杭湾供电局在原慈溪市杭湾供电营业所的基础上组建。宁波杭湾供电局成立初期，在宁波市局的统一部署下，全局采用扁平化、集约化的管理模式，成立初期为“3+9”的管理模式。全局除3名局领导外，设立了9个管理岗位。其中包括科长1名，人资管理1名、政工干事1名、综合管理2名，安全管理1名，后勤管理1名，配电专职1名，变电专职1名。经过将近一年的管理模式的摸索，最终将配电专职与变电专职改为生产岗位，同时新增了一名营销管理岗位，最终形成了“3+8”的管理模式。全局只有一个唯一的管理科室：综合管理科。

一、扁平化管理适应供电企业发展的必要性

宁波杭湾供电局实施扁平化管理创新是对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对社会、市场等的外部变化，所作出的相应的持续改进和调整。可以认为，管理创新是一个非常重要而复杂，并且不断更新的过程，成功的管理创新实质上是运用具体管理方式来带动多方面创新的综合体现和必然结果。

对于扁平化管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的两个方面来探讨。

一方面，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。提高管理水平是企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

另一方面，党的十七大会议精神为企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。而现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。“扁平化”的思想始终贯彻于企业管理创新的全过程，通过具体的实

施部门持续监督并改进，模拟“鲶鱼效应”不断对企业的组织机构、管理层次、管理制度等进行刺激、调整，从而达到持续创新、持续改进企业管理的目的。

二、扁平化管理创新模式实施的重点

1、高素质的企业管理人才

宁波杭湾供电局扁平化管理实施的中心就是高素质的企业管理人员的培养。与传统的供电局管理模式区别的是，宁波杭湾供电局全局就一个管理科室：综合管理科，全局的所有管理人员加起来为11人。而一般的供电局人员科室设置为：办公室、营销科、安生科、政工科，加上局领导一般人员编制为20人左右。这部分精简的人员，意味着同样的工作，要由更少的人员来完成，对管理人员工作效率，工作方法提出了考验，同时，对管理人员的素质也提出了要求。目前，宁波杭湾供电局管理科室的几个管理人员均为大学本科及以上学历的年轻人，他们肯吃苦，有朝气，同时经验也有欠缺，如何发挥他们的工作积极性，同时做好培训工作，尽量减少他们成长过程中的经验不足所带来的困难，是宁波杭湾供电局扁平化管理创新中的重点。

企业的发展归根结底还是人的发展,人是企业所有资源中最重要的资源。宁波杭湾供电局加强高素质管理人才的培养首先要树立以人为本的观念,对高素质管理人才的培养是首先是为了员工个人的成长和发展,客观上达到促进企业发展的目的。以人为本既是企业管理的原则,也是我们建设社会主义和谐社会,实践落实科学发展观的要求。科学发展的核心就是以人为本,发展的目的就是为了人。我们电力企业作为老的国有企业,应该在实践科学发展观上为其它企业做出榜样,实实在在地将科学发展观落实到企业管理的各个环节中。在高素质管理人才培养这个问题上,电力企业一定要首先树立以人为本的观念,通过对高素质管理人才进行培训,教育,达到完善人、开发人、发展人的目的。在培训中,充分发挥人的能动作用,满足人的需要,充分调动人的积极性,把人的发展作为培训的最高目标。

宁波杭湾供电局注重对高素质的企业管理人才的感情投入,让人才对企业产生归属感。局领导坚持不懈、全方位地为人才办实事、办好事;切实改进工作方法,创造良好的沟通交流平台和形式并抓好落实,如帮全局人员尽快落实宿舍问题,定期听取企业管理人才的要求和建议;与管理人员在同一层楼办公，经常到办

公室进行工作交流，使工作沟通交流的内容与形式更趋宽松和活泼,就管理人员普遍关心的热点问题进行谈心、答疑。通过情感的投入,推动员工自觉面向未来,提高自我启发意识,增加能力开发意愿,以扩大高技能人才队伍。

2、积极推进管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都是企业管理者思想的外在表现。宁波杭湾供电局大力在企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育培养高素质的管理人才，同时广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。“加大管理幅度，减少管理层次”等这些扁平化的管理创新思想，是宁波杭湾供电局在企业管理创新每个过程中的实施重点。

宁波杭湾供电局根据全局实际工作的特点和上级部门的管理组织对管理岗位的需求，按照精简高效原则来构架新的扁平化管理模式；在传统的企业内部，管理机构有办公室、营销科、政工科、安生科等，占了企业相当多的编制和人员，在扁平化管理创新改革的竞争中，需要精简不必要的管理机构和人员，引入新的组织设计模式。杭湾供电全局只设立了一个综合管理科，管理科室的每个专职分别对下基层单位的相关科室和上级部门的管理部门。比如政工干事，在开展宣传报道工作方面，需要对接宁波市局的品牌管理中心及各基层通讯员，在纪检监察方面需要对接市局监察部和思政部，在全局工作开展方面，对接市局的办公室，工作虽然繁多，但是对全局的重点工作都有比较清晰的了解。

大力夯实企业内部基础管理，不断完成管理制度。基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。宁波杭湾供电局在推行扁平化管理创新的同时，不断根据实际需求，修改管理制度，再造管理流程，为管理创新提供了基本的前提和保障；同时，逐步分阶段推行技校考核管理和ERP企业资源管理，每一个阶段都在抓基础管理、员工培训。综上所述，经过一年多的时间摸索扁平化管理模式，工作效率再次提高，实现精干、高效的管理设想。正是实施扁平化管理模式，进行管理创新使企业由传统管理转型为现代管理，为企业的后续发展奠定了必要的基础。由此可见，管理创新对于企业来说，具有非常重要的意义，而扁平化管理模式正是对管理创新的重要实践。

3、高度重视管理人员培养

宁波杭湾供电局的管理人员都是从一名普通的基层工人所成长提拔起来的,均有着丰富的基层实践工作经验。在管理人才的选拔的同时，都制定了严格的选拔标准，对工作年限、学历、职称都有明确的规定，形成了一个严格考核的机制，同时也促进基层员工立足本职岗位，在当前岗位做出工作、干出成绩，形成往上晋升的通道。在制定薪酬制度过程中也充分考虑管理人才的工作因素,严格实行绩效考核,激励员工勤劳、不断学习、努力进取工作意愿。健全人才使用机制。由于人的才能各异,各有所长,各有所短,使人尽其才,根据能力特点,将招聘的管理人员分配在最能发挥他们专长的岗位、职务上,使其扬长避短,充分发挥出自己的潜能。

根据对管理人员的需求,制定相应的完善的培训体系。通过和宁波电业局的其他兄弟部门进行交流学习、对口帮扶等多种形式，让管理人员迅速熟悉岗位，适应岗位的要求。宁波杭湾供电局成立初期，各管理岗位人员均为其他部门转岗，对管理岗位的要求不能立即适应，阵痛在所难免。通过认清形势，宁波杭湾供电局多次召开管理人员工作协调专题会，提高了管理人员的思想认识，同时对于岗位的职责提出了具体的要求，由于思想认识到位，管理人员素质较高，使管理人员适应岗位需求的阵痛期尽快缩短，目前，全局工作均顺利开展。

发展企业文化,能增强企业的内在凝聚力,提高对管理人员的吸引力。宁波杭湾供电局对管理人员施以爱心管理,增强人才对企业的感情,同时为他们的发展提供良好的条件与足够的空间,让其真正感受到一种归属感,从而努力地工作,发挥自己的聪明才智与专长。加强了交流与沟通,了解其思想动态和工作、生活情况,努力营造和谐的人际环境,提倡团队精神,帮助技能人才正确处理好个人与个人、个人与团体的关系,积极开展各项友谊活动,不断增强企业的凝聚力,真正使人才感受到和谐轻松的人际关系氛围,增强其归属感。

三、结论

社会的发展和变化，要求供电企业的组织结构形式要相应的变化，这种变化的趋势之一是扁平化，宁波杭湾供电局通过扁平化创新管理体制，提高了人员工作效率。这种管理机制要求对企业传统管理模式进行再造。本文通过对宁波杭湾供电局扁平化管理模式的思考得出，扁平化管理将成为供电企业发展的一种趋势，也是今后管理模式发展的方向。

参考文献:

[1] 沈丽鹏.浅析企业管理创新之路[J]..当代经济(下半月), 2008,(02)

[2] 吴心东.浅谈企业管理创新[J]..经济师, 2005,(06)

[3] 余兴国.企业管理创新[J]..长沙铁道学院学报(社会科学版), 2005,(01)

[4] 马益平.杭湾供电局管理规章制度汇编.2011