经典-德鲁克论管理

第一篇：经典-德鲁克论管理

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

管理学的真谛

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性

德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克的全部著作年表

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。目录:

1.《经济人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社会》(The New Society)1954

6.《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技术、管理与社会》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理导论》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生态远景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999

36.《德鲁克精华》(The Essential Drucker)2001

37.《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的实践》(The Effective Executive in Action)-2006德鲁克语录

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

第二篇：德鲁克论管理者的工作

如何成为一个好的管理人员？

——彼得·德鲁克论管理人员的工作

现代管理学之父彼得·德鲁克德鲁克在他的著作《管理的实践》中指出，管理人员有两项特殊的任务（企业中其他人都不需要担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理人员），第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正整体，该整体能够把投入其中的各项资源转化为比各项资源的简单总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源，这是创造出一个真正整体的唯一途径。

管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的需求。他如果牺牲了当前的需求和长期的需求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处。

为了完成这两项特殊的任务，管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

首先，管理人员要制定工作目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。管理人员要把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员。制定目标是一个平衡的问题：在经营成果和实现信念之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标要求管理人员具备分析和综合的能力。

其次，一个管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动和关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。然后把这些单位和作业组合成为一个组织结构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力，由于是与人打交道，所以要求有正直的品格。

再次，管理人员要负责激励和信息交流工作。在日常的工作实践中，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”进行激励，并同下级、上级和同级之间经常的进行相互信息交流。激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能，主要是正直的品格和综合能力

管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员要为每一个人确定一种业绩衡量标准，使员工集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作，管理人员对成就进行分析、评价和解释。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制员工。

最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。该项工作要求有分析能力和正直的品格。管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一项工作都要求有不同的品质和条件。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、管理工作的有机组成部分。一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，但是一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，其他几项工作也是如此。管理人员只要通过提高这些工作的技术和成就，具备了相应的素质，才能够使自己成为一个好的管理人员。

第三篇：德鲁克的管理思想

德鲁克管理思想

德鲁克“112358”的定义是企业的一个目的；企业的两个职能；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

管理的定义------管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这

个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二

者的结合就是管理。

企业的目的-----创造顾客

企业的两个职能-------营销和创新

管理的三项任务-------实现组织目标和使命，考虑成果和绩效；内部工作有

成效，员工满意度高具有责任感；考虑社会影响承担社会责任。

五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。

设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获

利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

公司组织有大有小，职位有高有低，但管理者的核心应该是一致的，最终检

验管理的是企业的绩效，管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管

理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队

合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理

原则，并将公司的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个

人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了总的经营目

标后，必须对其有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目

标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理

引力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发

对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目

标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向

我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。

读后感有很多，暂时就写这些吧，其实在日常工作中遇到的很多问题应该都

可以从这本书上找到答案。

2011-8-2

第四篇：德鲁克管理日志读书笔记

德鲁克管理日志读书笔记

管理与专制

今天听读德鲁克日志，谈到专制和神学二个话题，摘录如下：

用管理来取代专制

如果没有运转正常的独立性组织，我们就无法拥有民主。专制将是惟一的宿命。

在我们这个“组织化”的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境之中。我们有的只能是斯大林式的极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是惟一的宿命。

专制，其实是用惟一的权威来代替众多竞争性组织存在的多元化。它用威慑代替了责任。它的确能取代这些组织，但只是将其囊括在一个无所不包的官僚组织之内。它当然也可以生产物品并提供服务，但这些产品不仅供应不稳定、资源利用率低，而且质量低下。为此，社会还蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。因而，在我们这个“组织化”的多元社会中，使我们的组织能够负责、自主并且高效地运转，是自由和尊严的惟一保障。用独立自治的组织管理来代替专制，也是使我们摆脱专制的惟一途径。

行动指南：

对于你负责管理的组织，为了提高它的绩效，可以采取什么措施呢？

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德鲁克对于专制的论述可谓至理至上，国有的程度越强大，自由的土壤就越贫瘠，国家垄断强化专制，做为非赢利的事业单位，更是谈不上自由化

管理与神学

管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。

管理通常都在一个组织内存在、运行和实践，并为这个组织服务。组织是一个由工作关系维系着的人类社会群体。更准确地说，正是由于管理的对象是一个由共同工作目标维系着的人类社会群体，因此管理通常就要涉及到人的本性，而且（正如我们在经验中所了解到的）也包括善与恶。可以这么说，在我担任管理咨询顾问的过程中，我所学到的神学知识，比我教宗教课时学到的更多。

行动指南：

你的同事中是否有人让你深恶痛绝呢？你会采取什么对策呢？

摘自：

彼得·德鲁克“教授管理工作”一文，载于《新管理》杂志

（“TeachingtheWorkofManagement”，NewManagement）

管理通常要涉及人的本性，还要涉及善与恶。人的本性即贪婪。所以，用管理的手段促进人的发展最根本的目标就是使人的欲望得到最大满足。任何管理如果不能满足人的发展需要，这种管理最终是无效和低效的管理，或者变成纸上谈兵，或者使人疲于奔命。原来管理事情就是这么容易。

西方基督教价值观很功利，就是有秩序地贪“便宜”，与东方的所谓修身亲家平天下的价值观更现实。

尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。

乔纳森·斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾郑重地指出：“谁能在原先只长单叶草的土地上种出双叶草，那么他就要比所有思辨的哲学家或是玄奥的系统创建者更有功于人类。”

创造永远是真理。经验积累到一定程度也会漫溢，使人厌倦。惟有创新，才能使效益最大化。一所学习型学校，不断学习和实践，最终还是要走出模仿，走上独立的道路

〖4〗组织变革的“惰性”

所有的组织都应该具有约束机制以面对现实。

所有的组织都应明确这一点：如果没有变革和调整，任何一个项目或是活动都无法长期具有生命力。事实上，不变则亡，没有变革，就要被淘汰。但是有很多组织却往往忽视了这一点，政府就是最极端的例子。政府在采取行动改变现状时软弱无力，这正是政府的痼疾所在，也是政府内部问题丛生的症结所在。在摆脱过去的羁绊方面，医院和大学的表现和政府相比也只能算是差强人意。

商界人士对过去的眷恋也和政府官员一样执迷不悟。面对产品和项目的失败，他们的对策往往只是加倍努力而已。幸好商界人士行动时不能随心所欲，因为他们有约束——市场的约束。他们面临着一个超脱于个人衡量标准之外的目标——市场利润率，所以他们迟早会被迫放弃业已失败或是效率低下的项目。与此相反，在政府、医院、军队和其他社会组织中，经济效益仅仅只是其中一种制约而已。

所有的组织都必须能够吐故纳新。市场“测试”和利润率指标给商业机构带来了独特的理念和衡量标准，我们也应该将其应用到其他组织中去。这种市场“测试”和利润率指标将和以往的衡量标准截然不同。

行动指南：

尽管你身处非营利组织之中，也应该吸纳市场“测试”和利润率指标，把它们作为绩效衡量标准。

摘自：

彼得·德鲁克《不连续性时代》（TheAgeofDiscontinuity）

在师大时就接触到这个观点，称组织发展的“惰性”，解决这个问题，才有真正意义上的管理，组织发展初期依靠精神力量去努力，也许会有短期效益，如果遭遇机遇就会跨越发展起来，缩短成长期，这种跨越式其实更加可怕，到了瓶颈，比什么都掉得快

〖5〗抛弃过去

没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵又更徒劳无功的事了。

高效的管理者深知：他们每天必须要高效地处理很多事务。为此，他们必须要专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。

如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就牺牲在了昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在了过去之中。愿意抛弃过去的公司寥寥无几，以至于很少有公司掌握着能把握未来的资源。

行动指南：

将资源从无效的事情之中解放出来，让有能力的人自由地施展才华，从而把握住未来的机遇。摘自：

彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（TheEffectiveExecutive）

《动荡时代的管理》（ManaginginTurbulentTimes）

《变动中的管理界》（ManaginginaTimeofGreatChange）

《21世纪的管理挑战》（ManagementChallengesforthe21stCentury）

第五篇：德鲁克《管理自己》读后感

虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们，德鲁克《管理自己》读后感。今天，当我阅读这篇《目标管理和自我控制》的时候，再一次被大师的管理思想深深折服。

德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。”

德鲁克认为,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。

通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，读后感《德鲁克《管理自己》读后感》。

我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。

通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的，比如说，不错过德鲁克的三大理由：1.他是对全球管理者影响最大的大师；2.他是真正影响世界管理趋势的大师；3.他是格外值得中国管理者学习的大师。不错过此书的三大理由：1.这是德鲁克管理思想的精华本，让您在最短时间掌握大师的核心智慧；2.生动的分析与表述方式，让您掌握大师智慧更加轻松；3.大量中国式管理案例，将大师智慧与您的管理实践更紧密地相结合。

通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。认真去读、去身体力行，必定会有收获。