生产现场改善是提升企业竞争力的关键

第一篇：生产现场改善是提升企业竞争力的关键

生产现场改善是提升企业竞争力的关键

一、在传统的企业管理中，一般是金字塔形的层级管理，现场管理人员和基层员工扮演的往往是被动执行的角色，处在基层的管理人员和员工往往对市场的变化和客户的要求不敏感，只要生产任务完成，提高产量就行，员工关心的只是产量，特别强调：计件论重的公司员工。

二、现在企业面临的外部环境瞬息万变，如何提高整体企业的响应速度，使每个环节都关注客户的需求（注客户量与质的保证）已成为企业制胜的关键，中层管理人员提供方向与支持。基层管理人员要对企业经营目标负责，面向市场，现场管理人员被赋予更大的责任。

三、现场是所有信息的来源，也是隐藏企业利润与兴衰的聚集地。现场管理与改善是每个企业最基础也是最重要的活动。面对日益激烈的市场竞争，欲成为自己领域的领先者，应当持续不断地问：我们企业如何将今天的工作做得比昨天更好？现场管理与改善，正是实现这一切的有力工具。

四、有竞争才会有壮大：

1、在竞争中求生存。

2、在生存中求壮大。有危才有机；有危险才有机会，有机会才能发展。一个企业想生存、壮大，机会、发展要靠全体员工的同心协力，精诚合作，上下一条心，否则企业别说壮大，恐怕连生存的机会都难保住。

第二篇：煤矿安全生产,现场管理是关键

煤矿安全生产，现场管理是关键

羊泉煤矿矿长杨文军

“安全为天”。安全是煤矿企业永恒不变的主题，是企业效益之本,发展之源。没有安全,员工的生命将无以保障，企业的稳定发展也就无从谈起。纵观近期中国煤炭事业的发展，虽然事故发生率随着安全管理力度的不断加大逐年呈下降趋势，但煤矿重大安全事故仍时有发生。近期黑龙江省鹤岗市新兴煤矿“11.21”特大瓦斯爆炸事故的发生，造成108人死亡，使煤矿安全问题再次成为党中央和社会公众关注的热点。作为煤矿企业的管理者，更应引起高度重视，充分关注职工的生命安全，认真落实安全生产责任制，把安全作为一切工作的出发点，竭尽全力，永续安全生产周期，打造平安矿区，构建和谐矿山。

笔者认为，煤矿安全生产的实现，关键在管理，安全管理，重在现场；煤矿安全生产的实现，搞好现场管理是关键。现场安全管理的重中之重是做好安全隐患排查，因此，煤矿企业要建立起矿级干部、职能管理人员、安监员、区队长、工作面班组正常巡查五级现场安全管理网络，强化现场管理，狠抓责任落实，严格执行隐患排查制度，对管理人员下井带班严格考核，对存在隐患做到“项目、措施、人员、责任、监督”五落实，彻底消除事故隐患。各级管理要覆盖井下所有作业地点，按分工、专业、重点时时、处处、事事进行动态安全管理，认真落实施工规程，严格按安全质量标准化施工，严厉查处“三违”行为，规范职工操作行为，达到无缝隙安全管理目标，实现动态安全。要认真贯彻落实各项生产岗位责任制，积极推行管理干部跟班带班、班组长、安全员 “三位一体”现场管理模式，完善全员、全方位、全过程的动态安全监督检查机制，对现场重点部位、薄弱环节、关键工序等实施有针对性地集中盯防，有效控制现场安全薄弱环节，抓质量，保安全。

煤矿采掘工程质量的高低与矿井安全生产有直接关联，实践证明，保证工程质量、就能保证安全；消除事故隐患，就能稳产高产。因此，严格工程质量，是对煤矿安全生产提出的特殊要求。工程质量的高低，很大程度上取决于安监员的现场监督与管理。在施工现场，安监员既是现场指挥员又是战斗员，责任重大，使命神圣，在现场管理中具有其他人不可替代的作用。要搞好现场管理，就必须加强安监队伍建设，建立健全安全科例会、事故隐患排查治理、安监人员岗位责任、档案管理、安全目标管理等各项管理制度，扎扎实实抓好安监队伍建设。安监员的职责是按照“包面、盯头、跑线”的要求，排查现场隐患，对现场的人、机、物等各方面进行仔细排查,尤其对人的不安全行为和薄弱环节作重点监控、监督，工作严格监督施工人的操作过程，对施工过程中的违章行为坚决予以制止, 监督要到位，执行要到人。“打铁先要自身硬”，安监员要充分发挥其监督职能，做到能说在点子上、卡在要害处，必须要在加强业务学习、技术培训，苦练内功，提高自身业务素质上下功夫。安全科要充分利用班前会、周六学习日等时间，集中组织学习质量标准化和规程措施，让每一位安监员对于现场要怎么管理、工程要达到什么样的标准要做到心中有底，才能不断提高他们的现场监督能力。同时要建立奖罚机制，根据现场作业拟定试题，每日一题，每月一考核，对于考试不合格者，按规定进行处罚，以有效机制激励安监员加强学习，提高安监队伍的整体水平。“抓安全就是积德行善，不负责任就是最大的犯罪”。身为一名安监员，现

场安全监督的质量、能力的大小、工作的好坏将直接取决于责任心的大小。因此，我们要严格执行以分计资考核，将安监员的工资奖金与责任范围、安全过程及安全效果直接挂钩，实行末位淘汰制，通过绩效考核，增强安监员忧患意识和危机感，进一步强化安监员抓安全的责任心，提高安监队伍的监督力、落实力和执行力。同时，通过开展创最佳安监员、夺旗争优等活动来提高安监员的工作热情，以“四严”管理保矿山安全。

煤矿安全工作关键在现场，根基在班组。班组安全建设，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。班组是煤矿企业最基本的生产组织和最基层的管理组织，可以说所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。搞好班组安全建设，首先要选树好班组“领头羊”。火车跑得快，全靠车头带。班组是矿井一线管理的最基层单位，班组长是抓好班组建设的“领头羊”。在班组长选拔任用上，要本着“自己愿意干、有能力干，领导信任干、员工拥护干”的要求，选择工作经验丰富、技术素质过硬、安全功底深厚、管理水平优秀、热心班组长岗位的员工。其次，煤矿现场管理的大量工作要靠班组长来完成。工作面现场，班组长说话极具号召力，如果班组长能够牢牢绷紧安全弦，处处按章作业，给工人做标杆、榜样，能够做到勤检查、勤督促、勤提醒，狠抓工程质量，严格管理，搞好现场管理工作就比较容易。因此，加强对班组长的教育，搞好班组长学习培训，使班组长改变重生产轻安全的思维方式，弄明白安全与生产、现场管理与安全的关系，转变思想，提高认识非常必要。煤矿安全与班组管理是“水”与“堤”、“树”与“根”的关系，只有将班组管理的堤坝夯实筑牢，并时时检查防止跑漏，煤矿安全才有保障。因此，要加强对班（组）长的考核和管理，对班组长要每月进行一次“思想表现、职业道德、工作能力、所创班组实绩”综合考评，树最优，评最差，把班组长的工资奖金和安全挂钩，以利于班组长职能的转变，搞好班组安全建设。班组根基越牢固，矿井安全发展周期才会越长。

“安全第一，预防为主”。煤矿安全是一个长期、复杂的系统工程，但是只要我们树立科学的安全发展观，增强安全防范意识，抓好现场管理，从根本上消除事故隐患，职工的安全和健康就能得到有力保障，煤矿企业就一定能够赢得安全生产的全面胜利，永续安全周期，构建平安和谐新矿区！

第三篇：浅析提升企业竞争力

建立长效人才经营机制

俗话说：万事人为本。劳动者是生产关系中最活跃的因素。组织与组织，企业与企业的竞争说到底是人才的竞争。无论是国企还是私企，无论是大型企业还是中还小型企业。人才都是推动企业持续发展的动力，人才优势也是形成企业综合竞争力的重要因素。然而，许多企业在不同发展阶段都或多或少的存在人才经营的问题。能否很好解决这一问题，成为企业持续发展的关键。在此，本人借助企业内刊的交流平台与各位同仁就人才经营等一系列事关企业竞争力的问题做一些探讨。以期对我公司综合竞争力的提升提供一些参考。

我来公司时间不长，对于公司人才经营的了解可能还不是很全面、很深入。一个多月以来，从外销部的组建和运营来看。最突出的问题有两个：一是人才引进难。招聘具有一定职业素养的人才尤难；二是留人难。本来人员素质不高，我个人和公司对于这些人员的培养投入了很大的精力和资源。但是面对公司的严管政策及业务开展中的具体要求。许多人思想转变慢，甚至“知难而退”。人员素质低，不稳定是对公司资源的浪费，对工作开展影响也很大。面对这一问题，企业管理者需要理智分析、系统总结。建立长效的人才经营机制来解决问题，从而提升企业的竞争力。

任何一家企业的持续发展，都要依赖于一支具有战斗力的团队。团队乏力或是不稳定，需要从内、外部分析原因。从外销部招聘业务代表难的现状，我们可以做以下分析：外部原因。锡林浩特市人口少，高等教育不发达。优秀的中高端人才大都流失外地或是注目于大型国企、党政机关。愿意回本地中小型企业工作的很少。这在客观上对许多本土中小型私企造成了人才经营的瓶颈；内部原因。公司处于发展中期，有些业务板块正在扩张。对人才的需求比较大，而已有的一些制度、文化及管理方式在某些方面不能很好适应人才的转型、引进。人力资源开发与管理滞后于企业的扩张速度，造成人力资源匮乏。

客观环境是我们暂时不能改变的，主观因素是我们可以着力改进的。所以，我结合企业解决人才经营瓶颈的一般方法，辅以我个人的一些感悟。提出以下解决方案：

一．转变思路，扩宽人才经营渠道。作为用人单位和一家具有广阔发展前景的企业。我们在选人、用人上，不必拘泥于区域的限制。可以考虑把公司行政中心设在首府，面向全省和全国招贤纳士。尤其是高级管理人才和优秀的中层干部，可以从埠外招聘，派驻公司各网点工作。只要公司有完善的配套制度保障，这种方式的成本不会太高，风险也可以在可控范围之内。目前，我们的困难表面上是“受制于人”，实则是“受制于地”。既然公司的业务可以扩张到埠外，那人才何尝不能延伸至公司所到之处呢？麦当劳、肯德基遍布

全球，我们并没有看到所有国家和地区的麦当劳、肯德基的经理和店员都是美国人。反之，他们倒是赚全世界不同肤色人的钱。全世界不同肤色的人都为其所用。

二．提炼企业经营宗旨，形成理念导向。企业宗旨就是企业存在的目的和使命。企业的持续发展依赖于宗旨的指引。好的宗旨是企业的名片，可以产生良好的社会效应和强大的感召力、凝聚力。毛泽东为中共制定的宗旨是：全心全意为人民服务；任正非给华为的定义是：提供有竞争力的通信方案和服务，持续为客户创造最大价值；华夏银行致力于成为中国中小型企业的忠实伙伴；蒙牛希望让中国的青少年每天都能喝上一杯鲜牛奶；报喜集团宣称要发现美、创造美、奉献美，如此等等。这些案例都可以引起我们的思考，从而基于我们公司的发展历程总结出我们的经营宗旨。形成全体金鑫员工所接受和认可的核心价值理念。

企业只有明确了宗旨，战略、目标、使命与愿景，及人才策略才会有方向。我们的企业也只有确立了宗旨，形成了核心价值观，才会有内涵、有文化、有生命力。

三．确定战略目标，做好战略规划。战略是企业的发展方向，规划是实现目标的资源利用和步骤。企业要让员工，尤其是管理团队知道：我们的企业明天去往哪里，要实现什么使命和目标。没有战略目标，员工就不知道自己可以和企业走多久，能实现什么个人价值。

员工需求是多层次的。仅承诺一些利益，不一定能打造出一支高素质的、有战斗力的、稳定的团队。同时从管理的角度看，明确战略才能很好的进行目标管理。目标管理能为人才的发展提供一个宽敞、透明、公正的跑道。从而使员工的职业规划能与公司的发展紧密的结合在一起。

四．建立科学的利益分配制度。利益分配制度是所有员工最关心的问题。也正因如此，利益分配制度也成为企业有力的调控杠杆。受人的心理作用影响，两家公司即便实行同样的薪酬支出。但具体分配制度不同，却可能产生完全不同的效果。

利益分配大体可以分为三类：一是保障性的。就是给员工提供基本的生活所需。这个额度主要依据区域消费水平和行业基本工资制定。它所体现的是安全性作用，要确保发放；二是绩效性的。就是依据员工或部门为公司创造的效益来分配利益。它的额度主要参照企业经营范围和利润率确定。它所体现的是保障性作用，要及时发放；三是激励性的。就是依据企业效益和公司利润分配比例来制定各项奖金和分红。它所体现的是激励性作用，要足额发放。

我们公司对于以上三个层面的薪酬设计还是比较合理的。随着企业的不断发展壮大，新入人才会逐渐增多。以上利益分配制度要协议化。这样能使优秀人才，特别是外埠人才安心于本职工作，与企业一起创新、成长。

五．进一步完善绩效考核制度。绩效考核本身带有激励的作用。具体有两个关键点：一是考核标准要科学。尽量公正、透明，避免人为因素；二是考核开展与落实。有制度执行不力，制度的作用就发挥不出来。对于考核更是如此，执法者必须公平、严明执法。最好不是直接利益者及相关者来执行。这样有利于考核的落实。

考核标准关系到资源的分配、员工的士气和目标的达成，考核的落实关系到企业对目标管理的系统处理效力。因此，对于绩效考核工作企业最高领导者要适时关注，确保公正、有效。

六．加强企业文化和思想建设。企业文化是一个企业的精神风貌，是一个企业区别于其他企业的内在标志。企业文化的建立，有助于营造积极、健康的工作氛围；有助于企业提高对外部不良风气的免疫力；有助于加强团队的凝聚力、协作力。企业文化中应有尊重人、培养人、成就人的基因。这样的企业文化，有利于满足员工的精神需求。进而提高员工对企业的忠诚度。

环境影响人、塑造人。这种影响力和塑造力其实就是思想和文化。企业文化要在企业创始者的亲自主持下，提炼形成。并通过反复的学习、培训融入到员工的日常行为中。

七．加强领导干部的组织建设与培养。随着公司规模的扩大，干部队伍素质的提高、能力的补强尤为重要。企业可

以通过内部领导干部不断学习提高，外部人才不断引进的办法来提高公司整体领导水平和管理能力。以往那些单纯的经验性领导和管理方式已越来越不能支持企业的持续发展。专业化、职业化、年轻化是企业发展对领导者和管理者的必然内在要求。领导者和管理者不断提高领导力和管理水平，拥有开放、包容、公正的心态，这是企业包括人才经营在内的一切制度、目标得以切实贯彻、实现的关键。

此外干部队伍的选择和搭建，必须在稳定性和成长性中形成动态的平衡。各级管理层，都要培养接班人。形成阶梯性的人才梯队，以减少人才流失对公司造成的风险。

以上是我根据来公司一个多月以来，在具体工作中遇到的问题与思考。结合以往学习、经验所得，以全面提升公司竞争力为落点，就人才经营所做的一些粗浅分析。未必完全正确或适用，作为金鑫的一名员工我一方面有责任为公司的发展壮大献言献策，一方面也希望以此引起大家的思考，和大家学习、交流。

最后，我借此平台向公司所有同事问好。欢迎大家就商贸外销工作多提宝贵建议。祝大家工作愉快！

商贸公司外销部：郭伟奇二零一零年四月十一日

第四篇：食品安全改善,企业是关键

食品安全改善，企业是关键

正略钧策管理咨询

中国食品安全问题近几年呈现高发之势，通过媒体的关注报道与政府加大监管力度，公众对食品安全也逐步提高了认识，面对愈演愈烈的食品安全问题，公众更多是感受到了从事件曝光、处理、整改与再发生的循环过程，食品安全管理效果并未见实质性改进，笔者通过研究分析，提出了以保护公众利益为核心，政府主导、企业执行的食品安全管理三轨制。

美国食品安全管理的主要阶段

结合国内外近年来的案例，我们发现，食品安全问题产生的实质是食品生产企业在信息不对等的情况下，利用法律法规与政府监管不完善的漏洞，过度追求不合理利润的结果。在全球范围内，美国政府的食品安全管理是国外政府中管理最严格、最标准、最完备的，美国政府在食品安全管理上，也经历了争论——建立管理体系——争论——完善管理体系的过程。

第一个阶段：初步建立起食品监管体系。

1870年～1910年间，美国人首次认识到工业化和城市化的进程给他们的生活带来的变化，产品在全国范围内的流通使得建立在熟人社会基础上的信任和责任基础不复存在，人们无法通过肉眼来判断食品的质量，食品造假已经泛滥成灾，而正直的商人则受到排挤。美国政府尝试去应对这些变化和处理这些问题，尽管1880年开始各种版本的食品议案一再被提交到议会，却被反对管制的意见一再否决，1906年国会终于通过了两部关于食品监管的法律：肉品检查法和纯粹食品药品法。

第二个阶段：自由市场与政府管制之间的争论。

支持自由市场机制来解决问题的人认为“饥饿比造假食品对健康更为有害，即使这些食物并非完全纯净”，禁止销售低质产品将会极大地减少穷人的选择，提高他们的生活成本，也担心“一旦我们开始对所有假冒和影响公众健康的东西进行管制，那么，我们的手将伸到哪里为止？”

支持政府管制的人则回应道，“没有人打算剥夺穷人消费低质量食品的权利，而他们往往最容易被欺骗，消费者无法准确地知道他们购买的是什么，可能花了更多的钱但买到的却是远低于预期价值的劣质品”。政府应当保证他们的消费是出于自愿的、知情的、而非受到欺诈的，因此，政府的积极干预是解决食品安全最为迅速有效的方法。

第三个阶段：持续完善阶段。

为应对新问题与新技术所导致的食品安全问题，100多年来，美国政府通过制定法律与完善监管体系，持续改进食品安全管理体系及效果。2011年1月6日，奥巴马总统还签署食品安全法，使原法案能够升级为法律，全面加强了美国食品安全管理系统。

在此基础上，针对2010年8月美国发生因沙门氏菌污染而召回5.5亿枚鸡蛋的事件，国会法律委员会因此一致同意，必须加大处罚力度，特别是对明知故犯者的惩罚。

新法中将加强对食品强制性检验，强调对问题食品召回的力度和速度，提高政府部门对违反食品安全法厂家的整顿力度以及对因食品引发疾病案例的及时观察和长期追踪等等。

对犯罪者的指控将包括对生产者、上一级母公司和销售商的全面执法，无论哪一个环节导致食品、宠物食品和添加剂的污染、掺假和恶意误用，都将在惩罚之列。新法的具体细则目前正在美国国会研讨，经过国会通过后，将在全美实施。

一旦该法获得通过，对在食品、宠物食品和添加剂中造假的所有人员，将从法律上轻罪判罚，升级为重罪处罚。明知故犯的企业主管和个人，将被判处最高十年监禁和不封顶数量的罚款。

这项法律的重要之处在于，要求各级企业和管理者在所有食品的生产和流通环节里，都加强监督和管理，从进料、制作到能否进入流通领域，都必须负起责任。如果对自家生产的产品有疑问，但是仍然放任其进入商业渠道，那么该企业不能逃避问责。

发达国家的食品安全管理经验

发达国家均在食品生产、销售等诸多环节上，建立和完善了产品信息资料库和责任的可追查制度，一旦出事，能够通过完善的管理体系追查到生产企业的责任。

第一，明确管理部门。

发达国家食品安全最具代表性的监管模式有三种：一是政府部门按不同职能分别监管的模式（以美国、日本为代表）；二是以一个部门为主协调监管的模式（欧盟、加拿大、丹麦、爱尔兰、澳大利亚为代表）；三是独立机构负责监管的模式（以英国为代表）。

所谓发达国家食品安全监管的“三种模式”，实则都在相互吸收与借鉴，显示出全球食品安全监管体系设置由分散到统一、最终实现“一体化监管”的发展趋势。如美国成立了“总统食品安全委员会”，强化了各个食品安全机构的协调与联络，实现了对食品安全监管体系的“纠偏”，日本设立了食品安全委员会，实现了食品安全一元化领导的体制。

第二，全过程监管。

从食品的种植、生产、流通、贸易和消费全过程进行统一监管，并对食品从原料到成品储存、运输以及销售等环节都提出了具体和明确的要求，明确了食品生产、加工与销售者在保证食品安全过程中的法律责任，目标是全面防止食品生产和流转过程中可能产生的任何污染，实现了食品“从农田到餐桌”全过程的监管。

第三，完善法律体系建设。

一是法律体系较为完备，欧盟关于食品安全方面的法律已有20余部，同时还有13类170余个有关食品安全的法规标准，组成了一个非常严格的法律法规体系；二是不断提升食品安全犯罪的惩戒力度，美国在35部联邦法律食品卫生安全法律的基础上，将食品安全由轻罪判罚升级为重罪处罚；三是以消费者为中心，日本的《消费者保护基本法》把消费者利益放到了一个极其重要的位置上，明确规定消费者有权要求国家和地方政府，建立有助于保护消费者权利的司法和行政系统的权利。

第四，食品安全可追溯。

发达国家均在食品生产、销售等诸多环节上，建立和完善产品信息资料库和责任的可追查制度，目的是一旦发生食品安全事故，能够通过完善的管理体系追查到生产企业的责任。如比利时联邦食品安全署从最初的养殖场到最终的屠宰场实施信息化档案管理，家畜家禽一出生就要向食品安全署申报，食品安全署为猪、牛按头编码，为羊按20只一组编码，为鸡鸭鹅按100只一组编码，同时建立成长档案，即养殖时实行身份登记，屠宰时实行身份鉴定。

第五，维护消费者权益。

食品安全重在预防，可食品安全问题一旦发生后，发达国家管理体制是以消费者为核心，确保消费者的利益不再被侵害或得到相应补偿。保护消费者权益分为两个方面，一是强制召回制度，奥巴马食品监管改革要点之一就是强制召回权，可以直接下令召回而无需生产厂家自愿。二是法律维权索赔，美国许多州都有私人的律师事务所，专门从事因为食品安全而导致人身受到伤害的索赔业务，这些律师事务所的承诺是，“不打赢，不收费”，因为这种官司“赢面很大”。

改善中国食品安全管理体系的建议

企业与消费者最大的不对等是信息的不对等，所以一是要建立全过程监管信息保管体系，使食品安全问题可追溯，二是建立食品生产企业级别信息，便于消费者做出选择。

明确政府是第一责任人，建立以预防为目标的管理机构、法律法规与管理体系，使企业生产的全过程均在政府的监管之下，一旦出现食品安全问题，政府通过可追溯机制惩戒食品生产单位，保护消费者权益。第一，建立三轨制责任体系

一是明确政府是食品安全问题的第一责任人，改变过去只重监管利益，不理监管责任的现状。这样一来，政府就必须担负起建立保护食品安全的行政体制和相关法律。日本政府就提出了“食品上出问题首先是政府的过失”这样的理念。二是企业是执行者与责任主体，政府通过明确食品安全生产标准体系、制定法律法规、实施全程监控、建立管理体系与司法执行等手段，当食品安全问题出现后能够找到责任厂家，依据法律法规等手段对其加大惩戒力度。如韩国就规定造毒食品10年内禁营业，法国也规定卖过期食品立刻关门的法规，发达国家很多企业也出现了因为食品安全事故被重判、自杀或者企业倒闭的案例。三是建立以消费者为中心的食品安全管理体系，食品安全工作的核心是预防食品安全问题的发生，而一旦发生了食品安全事故，政府也能通过全过程监管系统，界定责任单位，使消费者也能依法得到补偿，如德国政府就规定了刑事诉讼外加巨额赔偿。

第二，公开食品安全信息。

企业与消费者最大的不对等是信息的不对等，也就是买的永远没有卖的精。一是建立全过程监管信息保管体系，使食品安全问题可追溯。如从食品供应的源头开始，法国就实行严格的监控措施，供食用的牲畜如牛、羊、猪都会挂有识别标签，并由网络计算机系统追踪监测，屠宰场还要保留这些牲畜的详细资料，并标定被宰杀牲畜的来源，肉制品上市要携带“身份证”，标明其来源和去向。二是建立食品生产企业级别信息，便于消费者做出选择。新西兰的奥克兰，食品安全监测部门将饭店按照不同卫生等级分为A、B、D、E四级，顾客可以据此选择餐馆，被评为E级的餐厅生意清淡，很快被迫关张。三是企业生产信息公开透明，并通过监管部门将检查信息结果对公众进行公布。

今年8月22日，海底捞发表声明承认了“勾兑”事实，解释“骨头汤为什么不是现熬”，并表示向消费者道歉。李宁、NIKE、匡威、优衣库、阿迪达斯等14个知名品牌的产品中含有“环境激素”壬基酚聚氧乙烯醚(NPE)，NPE进入环境中会迅速分解成壬基酚(NP)，NP会导致男性精子数量减少，而消费者对此并不知情。

第三，提升国民收入与道德素养。

国民收入持续稳定增长，国民购买能力的增强会提升食品质量与卫生的标准，挤压大量不清洁小摊贩的生存空间，使监管盲点能够通过市场机制得到解决。同时应该加强国民道德素质的培养，使全社会的主流价值观不支持为追求企业利润而导致食品安全与造假问题的产生。

企业如何在食品安全风潮中履行社会责任

第一，建立食品安全为第一风险的意识

中国食品企业由于在食品安全法制与监管尚不完全规范的社会环境中，存在很大程度的侥幸心理，将利润与成本放置在第一要素，忽略了伴随着监管的进一步严格规范，一旦出现重大食品安全风险企业将面临不可承受的风险中，双鹿的企业负责人就陷入牢狱之灾，双汇则因为瘦肉精事件频临倒闭。在邻国日本的食品企业将“食品安全是企业生存之本”作为企业宗旨，而不敢越雷池半步。

第二，树立安全绿色产品的竞争定位

食品企业参与市场竞争的过程中有很多定位选项，如质量、绿色、口味、价格、包装、品牌、产地等，尚未见企业将食品安全作为首选定位，如果加以绿色，安全绿色牌必将赢得消费者的青睐，这个不光是大企业，在食品小店同样有着巨大的感召力，只不过很多食品企业均愿意在欺骗中降低成本，获取仅存的那一点点利润，而忽略的产品产品差异化竞争将给企业带来的巨大规模效应，也将支持企业更为长久的发展。

第三，履行社会责任做百年老店

全聚德这样的百年老店，将鸭油卖给食品小企业，也只能出面公开道歉。食品企业的社会责任第一要务就是为公众提供安全的食品，为了更好的履行食品安全责任，必须将产业链管理能力向工业企业学习，如工业企业对供应企业进行实地监管，并派出质量监督员进行检查。食品企业也应向产品链的最前端的前移，对产业链的各个环节加强监管，农间地头的宣传策略，企业通过控制农户、收购、战略联盟等方式，使农间地头的食品安全处于可控状态。在日本，米面、果蔬、肉制品和乳制品等农产品的生产者、农田所在地、使用的农药和肥料、使用次数、收获和出售日期等信息都要记录在案，农协收集这些信息，为每种农产品分配一个“身份证”号码，供消费者查询，而中国企业则可以将这个标准直接记录下来，依托本企业内部的信息查询系统，使消费者能够及时查询，这可以是很多中国绿色产品可以借鉴的安全健康策略。

第四，建立企业可以追查的机制 食品安全监管的关键在于法律惩处，加上可以追根溯源的倒查机制。目前国外这套机制已经建立，中国由于各种原因尚未建立，但是个别有能力的企业可以先行建立。如在德国的鸡蛋企业，企业为了表示不同鸡蛋的价值信息，每一枚鸡蛋上都有一行红色的数字，比如2-DE-0356352，第一位数字用来表示产蛋母鸡的饲养方式（放养、圈养和笼养等），DE表示德国，第三部分的数字则代表着产蛋母鸡所在的养鸡场、鸡笼的编号，一旦出现食品安全问题，消费者与监管机关即可将相关企业给予惩处。

食品安全的关键在于政府、企业与消费者，政府建立一套监管机制需要时间，国外政府也花了上百年来建立食品安全监管体制，苛求政府一日建成很难。消费者虽然可以用脚投票，但苦于没有可以被投票的对象，及时是双汇这样的大企业也频频出现问题，乳制品企业则集体出现诚信危机。关键在于企业，尤其是大企业如果能带头建立食品安全机制，向国外企业学习，企业不但能成为百年老店，还能为公共安全带来无限利益，这样的企业必将载入中国食品安全史册。

第五篇：加强财务管理=提升企业竞争力

《2》加强财务管理＝提升企业竞争力

财务管理在企业管理中的重要性已经深深地刻在企业家们的脑海里。实践证明，通过成功实施企业财务管理，企业的竞争力也会随之逐步提高。笔者结合自己的工作实践，仅就企业财务管理的点点滴滴谈谈自己的体会。

资金管理

货款坏账的管理。国内市场三角债很普遍，公司的兴衰更替也很频繁，呆坏账损失巨大。为了减少坏账损失，可以考虑以现金折扣方式来进行规避。应当让营销人员深刻认识到应收款项的潜在风险，充分考虑坏账损失。企业应当建立客户档案，在订立合同时，对客户信誉进行评价，并据此确定回款条件，缩短资金回收期限。此外，企业还应充分重视销售过程的现金流动，转变完成订货即完成任务的观念。

存货资金成本管理。物资零库存是企业追求的目标，在现有市场条件下，实现真正的零库存困难很大，但是，采购部门应当对主要材料的经济订货量进行测算，然后根据实际情况进行修正，逐渐制定符合市场情况的经济采购机制，降低资金占用，加快企业资金周转，节约资金成本。

固定资产更新或改造。应当坚持严格审核，快速实施的策略，尽快使资产达到生产状态，进入生产运行体系。一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险。只有尽快加入生产运行体系，才能发挥资产更新、改造的目的。早日实现盈利，收回投资，为下一轮的资产更新提供资金保障。

盈利管理

扩大盈利不外乎两种途径，一是提高售价，二是降低成本费用。

售价管理。决定商品售价的因素很多，营销部门应当根据企业的具体情况，做出符合企业发展方向的决定。在企业初创时期，为了挤进已有市场，企业应当采取较低的价格，以扩大市场份额，在产品品质、品牌得到市场认可的情况下，逐渐完成价格回归；对具有鲜明特点、市场接受愿望强烈的产品，应当提高价格，以在短期内获得高额利润。在其他类似产品进入市场时，逐渐调低价格，对其他产品进行挤压，争取更大的市场份额。当市场接近饱和，市场价格一降再降的情况下，应当尽快开发新的利润增长点，避开低层次的价格战。企业应当不断的开发新产品，不仅要根据市场需求开发，而且要在开发后（根据市场的远期需求）主动向客户推荐、推广，不仅要占领已有市场，而且要引导和开辟新的市场。消费者求新、求快、求全、求强的需求是无限的，只有不断开发质优、价廉的新产品，才能取得丰厚的回报。

成本、费用管理。成本、费用管理涉及到企业经营的全过程，涉及到每一个员工。企业的盈利是收入减去各项成本、费用的剩余。成本、费用包括材料成本、人工成本、能源成本、质量成本、借款利息、营销费用、日常管理费用等。

降低材料成本可以采用比值比价方式。在年初，由生产部门提出各项材料总的需求计划，采购部门向供应商发布招标通知，供应商按照供货量报出供应价格，采购部在综合价格、生产能力、质量保证、付款方式等因素的基础上，确定1－2家供应商。通过这种方式，不仅使供货商有稳定的销售量，同时也使企业更容易获得较低采购价格。企业有稳定的货源渠道，有利于缩短采购周期，降低库存，减少资金占用，降低资金占用成本。