GK对生产现场的改善（范文大全）

第一篇：GK对生产现场的改善

GK我们现场管理的指南针

2014-1-25技术科刘彪

2013年DFPV生产物流部GK推进工作取得了阶段性成果，达成了公司的指令性指标、，在武汉子公司GK推进工作中一路领跑。回顾一年的GK推进工作，有很多的GK给使我们作业产生了显著变化，正在一路引领者部门和公司走向成熟。

DFPV生产物流部的GK工作，都是在柳召老师的指导下进行的。在每次讲课和诊断的时候，柳召老师都会仔细的将我们现场工作中的问题点找出来，并根据实际情况，向我们介绍改善的方案并展示其他公司做的比较好的样品。总结大会上，柳召老师都向我们提出了很多的改善项目，并制定出改善的目标，推动部门的现场管理工作不断向好的方向迈进。

部门十分重视专家的意见，针对问题点，做出了很多的改善，上半年，根据柳召老师的诊断意见，部门的在库管理和接受、发交是管理的短板环节，影响到部门管理整体水平。为此，部门根据柳召老师的建议，制定了一系列的改善计划，并逐步实施执行。在作业现场先后建立起了总装验收目视化管理、总装中心仓库零件在库目视化管理、总装中心仓库先进先出目视化管理、三定3S推进等工作，有有效的改善了现场作业的环境，提高了作业的效率。对于人员培训和改善推进，也做了很多的调整，将人才培养纳入年度计划，不仅对整个班组的成员整体上有一个培训的计划，而且对每个人都有一张培训计划，将公司内部的培训和公司外部的培训区分开来，有计划的开展作业培训，有效的提高了3*3L的水平。经过一系列的改善，公司的管理水平有了明显的改善。

2013年的工作已经完成，2014年也对我们现场管理提出了更高的要求，我门也将开始沿着公司发展的轨迹，向管理的更高台阶迈进。在新的一年里，我们将

第二篇：生产现场改善十大利器

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。

生产现场改善十大利器

一、利器一：工艺流程查一查

企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。

1.流程图

流程图的构成

流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。

通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。

流程图的画法

画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。

流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。

2.流程顺口溜

在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：

“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”

顺口溜的解读

在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。

顺口溜对横向问题的解决

企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。问题汇报给领导有两个缺点：

第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。

3.流程案例

【案例】

车间工艺流程的简化

一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。

图2所示的是某车间工艺流程。

图

2某车间工艺流程图

从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。

在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。

于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外贸企业的产品生产流程

一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：

首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。

其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。

再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。

最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。

这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。

从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。

二、利器二：平面图上调一调

1.调整的原因

企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改进

图3是某企业不合理的生产流程布局。

图

3不合理的流程布局

如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床

2、再到车床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。

图4 改进后的流程布局

将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床

2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。

2.调整的原则

制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。

3.细胞式生产

制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。

细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。

三、利器三：生产线上算一算

1.改换移动方式

当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。

以现有移动方式计算，做完4个工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，经过四台机床、四道工序，才能完成工作，从开始到最后结束，用时240分钟。如果改换移动方式，干一个移一个，同样工作量，只需114分钟。可见，如果不改变传统的加工习惯，效率难以提高。

2.重新排列组合

在生产线上，流水线的效率取决于效率低的人。问题的解决方法是，将效率低的工作人员换掉，或者将效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中几道工序，即分担转移、合并取消、重排简化、重新排列组合。

经过重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到现在这个状态，工序由8道变为6道，此时，生产效率达到88.6。可见，在流水线、生产线上，时间要以秒为单位，而不以分为单位。

【案例】

2秒钟与流水线

温州有家皮鞋厂，一条流水线上每天生产2500双皮鞋，公司共有8条流水线，每天上班11个小时，这意味着生产一双皮鞋用16秒钟。

经过重新调整工序，生产每双皮鞋节省2秒钟，意味着每条流水线每天可以多生产328双皮鞋，8条流水线每天可以多生产2624双皮鞋。也就是说，节省2秒钟等于增加一条流水线。

由此可见，生产线上计算清楚，对流水线做好排列都非常重要。

四、利器四：动作要素减一减

1.动作分析

对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。

动作分析的作用

作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。

动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。

【案例】

动作分析的产生经过

彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。

经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。

2.动作要素的基本原则

在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。

尽量用脚和左手做事

习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。

双手同时作业

双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。

双手朝相反方向动作

双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。

尽可能用小动作完成

在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；

第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。

经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。

材料和工具尽量放到伸手可取之处

材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。

基本作业的数目越少越好

基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。

将两个以上的工具结合为一个

将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。

利用保持器

要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。

作业点保持适当高度

为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。

利用惯性与重力

充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。

3.动作浪费歌

制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：

单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。

在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。

五、利器五：搬运时空压一压

搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。

1.缩短搬运时空的重要性

根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。

2.搬运方便系数

图5所示的是搬运方便系数说明。

图5 搬运方便系数说明

从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：

0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。

1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。

4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。

3.合理化搬运

合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。

减少搬运次数

合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。

高速连续化搬运

高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。

利用工位器具

工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。

第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。

工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。

【案例】

划痕的消除

福建漳州最大的振兴车轮集团，生产汽车钢圈，该集团生产的钢圈质量最好，但经过喷塑或油漆工序后会有许多划痕。俗话说：“货卖一张皮”，划痕影响顾客对产品的印象。

于是，集团顺着工艺路线查，发现划痕的出现是由于喷塑后运送的车子不对，对刚喷完塑或刷完油漆的产品居然用普通铁板车运送。铁板车和钢圈相碰，油漆塑料肯定会被碰坏。

厂家最后改铁板车为木板车，在搬运前将钢圈用泡沫塑料包好，从而使钢圈不再有划痕。

从案例可见，合适的工位器具在搬运过程起着巨大的作用。

合理规划工厂布局

要合理规划工厂布局，即平面图上调一调，以便有效缩短搬运距离。

合理规划流程

要合理规划流程，即工艺流程查一查。不断优化流程，大幅度缩短搬运路线。

搬运方法文明

搬运方法要文明，杜绝粗暴。利用搬运原理与方法，在企业中使用可以取得立竿见影的效果。

【案例】

两台缝纫机中间的秘密

一家服装生产企业，每人一台缝纫机，在两台缝纫机中间是一个大大的布兜，做完的衣服就放进布兜中，每个布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下个工作环节中。

这种做法的害处是，如果第一个人做错了，一直要移动到最后一个人才会发现，于是返工，而返工一条裤子或衣服相当于新做三条裤子或衣服的时间。

后来，服装生产企业推行新规定，严格控制每人的工作，每人只做一段。在两个缝纫机中间挂一个杆，像天线一样，可以拉开也可以缩回，工人工作时将杆子拉开，做完再将杆子收回，每个杆子只挂一件。一旦第一个做错，马上就会发现，而且由于员工将大量有效时间利用到工作中，而不是用来翻找，工作效率大幅提高，原来每个班8小时做370条裤子，采用新方法后做到430条裤子，经努力可以做到500条裤子。

从案例可见，搬运时空压一压完全可以压出效果。

六、利器六：人机效率提一提

1.人机配合

人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。

【案例】

人机联合的效果

某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。

通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。

生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。

2.人机工程

所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。

人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。

对高度的要求

物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。

对环境指标的要求

环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。

第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。

第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。

要点提示

环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。

对颜色的要求

颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。

人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。

颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。

第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。

第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。

第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。

七、利器七：关键路线缩一缩

1.关键路线法的概念

生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。

图6 零部件制作图

为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。

在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。

从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。

2.关键路线法的作用

利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。

3.学习关键路线法的方法

学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。

会画

所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。

会算

会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。

算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。

优化

瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。

时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。

时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。

费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。

工程上有两种费用：直接费与间接费。

第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。

第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。

在节省费用的前提下主要压缩间接费用。

【案例】

时间费用压缩的具体计算

某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。

表1 工程作业及赶工费用表

从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。

在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：

A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。

B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。

依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。

G压缩一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。

工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。

工期压缩后工程总费用为：

工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元

由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。

4.TOC

TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：

首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。

七、利器七：关键路线缩一缩

1.关键路线法的概念

生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。

图6 零部件制作图

为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。

在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。

从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。

2.关键路线法的作用

利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。

3.学习关键路线法的方法

学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。

会画

所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。

会算

会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。

算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。优化

瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。

时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。

时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。

费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。

工程上有两种费用：直接费与间接费。

第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。

在节省费用的前提下主要压缩间接费用。

【案例】

时间费用压缩的具体计算

某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。

表1 工程作业及赶工费用表

从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。

在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：

A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。

B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。

依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。G压缩一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。

工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。

工期压缩后工程总费用为：

工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元

由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。

4.TOC

TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：

首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。

二、利器九：目视管理看一看

1.目视管理的概述

目视管理的内涵

所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视管理的作用

透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。

目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。

2.目视管理三化

通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。概括来讲，目视管理主要有三化：

透明化

透明化，是将原来不透明的变为透明。

以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。

视觉化

视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。

比如，有些机床局部发热，是否发热无法看清，如果刷一种会变温的油漆，当看到油漆变红，就知道温度提升。

标准化

鉴别目视管理是否标准化的方法通常有九种： 第一，定位法。什么东西放在什么位置，需要定位。第二，标识法。用图案和文字进行标识。第三，分区法。划分区域。

第四，图形法。用醒目的图形加以提示。

第五，颜色法。现场用不同颜色标示不同的管道，用颜色进行管理。第六，方向法。标示路标，指明方向。第七，地图法。通过地图解决管理问题。

第八，形迹法。将工具或物品取走后现场留下的痕迹，根据痕迹知道原来放置的是何物品。

第九，监察法。监察法也叫视觉法。

3.目视管理常用的安全标识

常用安全标识的表意

目视管理常用的安全标识主要有四类：表禁止、表警告、表必须遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的标识是画个红圆圈，在圆圈内画道斜杠表示禁止、不允许。

图2 表禁止的标识

第二，表警告。表警告的标识是三角形方块，在三角形符号中间画个图案，表示警告、当心、小心。

图3 表警告的标识

第三，表必须遵守。表必须遵守的标识是蓝颜色的，中间有个图案，表示必须遵守。

图4 表必须遵守的标识

第四，表提示。表示提示的标识是告之紧急避难的地方。

图5 表提示的标识

常用安全颜色 安全颜色通常有四种：

红颜色。表示禁止、停止、危险。比如，火车的警戒自劫阀、消防用品等。黄颜色。表示警告、当心，一定要指示遵守。绿颜色。表示可以通行、安全。

蓝颜色。表示基本不要动，即除维修者、操作者外，其他人不能随便动。

此外，红白相间的条纹表示禁止通过，红黑相间的斜条纹表示危险。起重臂用红黄相间的黑条纹表示，建筑器材、建筑设备一般都用橘黄色的表示，都属于安全的颜色。

三、利器十：问题根源找一找

问题根源是十大利器的灵魂，即做任何事情要追根问底，找到根源所在。主要有质量控制和质量改进两方面。

1.质量控制

质量控制的概念

质量控制依靠检查把关控制，以解决急性质量问题。所谓质量控制，是指出现急性质量故障，为企业造成巨大损失后，能很快找到原因立即更改。

质量控制的因素

质量控制的因素主要指影响产品质量的人、设备、原材料、工艺方法、检测、环境。人的因素。控制人的因素主要抓两点：技术和高度责任心。

第一，技术。工人首先要懂得过硬的技术本领，管理人员必须懂得各个岗位的应知应会。第二，高度责任心。培养员工的度责任心，要做到四个三，即“三自一控”、“三检制”、“三工序”和“三不放过”。“三自一控”是指每个工人要做到自己的产品自检、自分、自纠，自己检查、自己区分合格不合格，自己纠正不合格的产品，做到交给检查员的产品一次成功、一次合格；“三检制”即一定要严格做好手尖检查、互相检查、巡回检查；“三工序”是复查上工序、保证本工序、服务下工序；“三不放过”，即出现质量问题，没有分清原因不放过，没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过。

设备的因素。设备在生产因素中是重要因素，特别是数控机床加工中心、精密仪器、特大型设备。精确设备的管理，应该做到“三好”、“四会”、“五纪律”、“三不下班”和“五严”。“三好”指管好、用好、维修好设备；“四会”指会使用、会维护、会检查、会排除故障；“五纪律”是指遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大庆精神，指安全隐患没处理不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班；“五严”指交接班严格检查，正常巡回严格检查，不放心的设备严格检查，天气变化严格检查，设备修理后第一次启用严格检查。“五严“体现全员管设备的精神。

原材料的因素。企业对原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，严格选择供应商，有合格供应商的名录；第二，认真执行原材料的标准，不合格的原材料、零配件不入库、不投产，严格执行代用材料审批手续；第三，按定额发料，节省原材料，建立各种原始记录和台帐，做好统计分析和报表工作。

工艺方法的因素。在工艺方法方面，需要执行四方面的管理工作：第一，认真执行“五有”。所谓“五有”是指有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。需要注意的是，现场图纸必须是最新的，可用图纸、过时图纸绝不能停留在现场，否则可能产生隐患和质量问题。第二，严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，要求手续齐全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按图纸、按工艺、按标准生产。第四，不断改进方法。在工艺方法上，除了要坚决执行现有工艺外，还要不断探索新工艺、新办法，采用四新技术，提高质量和效益。

要点提示

在工艺方法上需要执行的管理： ① 认真执行“五有”； ② 严格执行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不断改进方法。

检测因素。对检测设备和器具管理的要求主要体现在四个方面：第一，及时送检，以确保在用量具完好准确，在有效使用周期内；第二，工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物，不停车不准测量工件；第三，量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失；第四，确保量值统一，是对产品质量进行有效控制；

环境因素。企业的管理水平从某种意义上说，是在下班时看企业的生产工地，正如看办公楼的管理水平，相当程度上看其洗手间。

2.质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤 质量改进包括八大步骤：

步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面： 第一，当问题或异常发生时，要先去现场； 第二，检查现物（有关的物件）； 第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除； 第五，标准化以防止再发生。

第三篇：生产现场改善方案

东莞市摩卡科技有限公司

制造中心生产现场改善报告

尊敬的胡董事长、涂总：

你们好！

本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。

现状分析

1、生产方面：

1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？

2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。3》现场无7S 管控。

4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。

5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难

6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。

7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。

8》生产线没有物料员，物料管控失控。

9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。

2、品质方面

1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材）

2》没有品质过程控制相关规定。3》出货检验没有标准性。

4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。

3、生管（PMC）方面

1》新产品导入（PPMP试产）没有产前会议的召开。2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性 3》欠料特别严重。

4》公司没有体系运作的模式。

针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面

1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。

2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。二：组织架构方面

1、生产部组织架构图的制定与完善。

2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。

3、部门程系文件的制定、评审与执行。三：现场管控方面

1、目标管理

1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。

1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件工装夹具生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。

1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。

1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。

2、问题的把握与改善

2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。

2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。

2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。

2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQC、物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。

2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。

3、现场管理的实施方法

3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。

3.2运用P-D-C-A管理循法，把未达标之项目有计划性的改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划—作业设定，C检查：检查目标与实绩差，A行动:采取对策或者改善。

3.3管理方针：

3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。

3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、不断提高。

3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。3.3.4管理的要求：

3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包干制。

3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。

3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。3.3.4.5：必须建立全方位信任和信誉。

3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟本，完成工作任务。

3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调双检关联双方的责任。

3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施，要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长的摇蓝，也是拉长的培养对象。

3.3.8：现场作业必须按标准作业指导书作业，配合IE优化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提升生产效率，标准化作业。

4、七S现场管理法: 为什么要推行7S，7S可以塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所，现场改善等方面发挥了巨大作用。

4.1：制定7S培训计划表。

4.2：制定7S检查日程表。

以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟定计划完善。

报告人：胡钱明

2011.11.30

第四篇：现场改善读后感

读《现场改善》有感

最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。

首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba)指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。

作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。

而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份“成本降低计划表”，通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。

真正降成本就如作者所言“遵守既定的事”，做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。”当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。

朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。

第五篇：现场改善(考试)

太业《现场改善》培训试卷（2012年）

一、填空题（25空，每空1分，共25分）

1、企业的改善活动，目的在于改善 QCD及确保安全。前者指的是质量、成本和交期。

2、标准化、5S(厂房环境维持)及 消除浪费 为常识性、低成本现场改善三大支柱。

3、“在与管理人员谈话中，假使在前5-10分钟之内能听到‘改善’和‘现场’的字眼，便可论定这是一家好公司”。

4、发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”。

5、“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法”。

6、质量，狭义而言，是指产品或服务的质量；广义而言，是指产出这些产品与服务的工作和过程的质量。我们可称前者为“结果面”的质量，后者为“过程面”的质量。需要谨记的是，没有后者就没有前者。

7、开发一个新产品或设计一个新流程的工作，是先由书面作业开始的。在书面阶段，严格地进行设计评审，可以大大提升质量、降低成本和加快进度。

8、现场里，管理人员必须管理的5个M是指：人员(Manpower)、机器(Machines)、材料(Material)、方法(Methods)及 测量(Measurement)。

9、现场之屋需建立在员工参与的基础上。现场之屋的根基包括：团队合作、提高士气、自律、质量圈、提案建议制度及可视管理。

二、名词解释（共6题，每题2分，共12分）

1.PDCA：计划、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

2.SDCA：标准化、执行、检查、行动的循环。行动是指根据检查结果，进行方法和流程的完善并标准化。

3.QCD：指质量、成本和交期。

4.TQM：全面质量管理。强调全员参与，推进总体绩效及质量的改进。5.JIT：及时生产方式

6.TPM：全员生产保全。通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。

三、简答题（共36分）

问题1：现场管理的五项金科玉律是什么？（5分）1）当问题(异常)发生时，要先去现场； 2）检查现物(有关的物件)； 3）当场采取暂行处置措施； 4）发掘真正原因并将之排除；

5）标准化以防止再发生。

问题2：厂房环境维持的5S，内容是什么？（5分）

1）整理：将现场里需要与不需要的东西，区别出来。并将后者处理掉； 2）整顿：将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态； 3）清扫：保持机器及工作环境的干净；

4）清洁：延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤； 5）素养：以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。

问题3：JIT 生产方式有哪些基本观念？（6分）

1）节拍时间(生产一个产品的理论时间)与周期时间(生产一个产品实际耗费的时间)； 2）单件流(在每个流程里，仅允许加工一个产品、流动一个产品)； 3）后拉式生产(依据后流程的需要量生产)； 4）自动化；

5）U型细胞式生产线； 6）缩短换模时间。

问题4：现场7大浪费是哪些？（7分）1）制造过多的浪费； 2）存货的浪费；

3）不良重修的浪费； 4）动作的浪费； 5）加工的浪费； 6）等待的浪费； 7）搬运的浪费。

问题5：为成功地达成改善目标，主要推行的改善活动有哪些？（6分）1）全面质量控制/ 全面质量管理（TQM）； 2）及时生产方式（JIT）； 3）全员生产保全（TPM）； 4）方针展开；

5）提案建议制度； 6）小集团活动。

问题6：要实现现场成本降低，必须同时实施哪7项活动？最重要的是哪一项？（7分）1）改进质量； 2）改进生产力； 3）降低库存；

4）缩短生产线；

5）减少机器停机时间； 6）减少空间；

7）降低生产交期；

其中以改进质量为最重要。

四、问答题（共27分）

问题1：学习《现场改善》课程后，从现场管理的角度，你认为提升太业产品质量的基本思路和做法是什么？（8分）

首先要检查现有程序，询问如下问题： • 我们有标准吗？

• 现场的环境维持(5S)做得怎样？ • 现场里有多少浪费存在？ 然后，开始采取行动，例如： • 推行现场的五项金科玉律。

• 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。

• 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。

• 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。

问题2：在你的理解中，太业推行5S活动的好处有哪些？（7分）• 创造清洁、卫生、舒适及安全的工作环境。• 提高员工士气。

• 协助员工养成自律的习惯； • 消除现场的浪费。

• 显现出异常现象，诸如不合格品及过多的库存、材料短缺、生产线不平衡、机器故障及交期延误的问题，以便解决。• 有助于安全，减少工业意外事故。• 有助于全员生产保全（TPM）。

问题3：针对5S、SDCA/PDCA和消除浪费三个改善支柱，就公司或部门现存需要改善的地方，试各举两例。（12分）