金牌班组长生产现场改善方法系统训练

第一篇：金牌班组长生产现场改善方法系统训练

致力提升制造业竞争力与管理水平！

金牌班组长—生产现场改善方法系统训练

【课程纲要】主题一:现场管理能力篇

1.掌握班组建设内容 2.加强班组建设方向 3.轮班制和班组建设

主题二:现场5S管理篇

1.生产现场管理与四个问号 2.整理及其整理检查专用表 3.整顿的要点与应用 4.寻找和清除现场六大“源” 5.生产现场10分钟5S管理

主题三:现场目视管理篇

1.全面可视化管理 2.可视化管理的范围 3.可视化管理的五类道具 4.六大步进行可视化管理 5.可视化管理检查的要点

主题四:现场看板管理篇

1.看板管理与现场 2.看板设计技巧 3.应用五大类看板管理 4.稳健推进看板管理

主题五:现场红牌作战篇

1.现场问题与管理

2.黄牌与现场问题解决 3.红牌作战与现场

主题六:现场定置管理篇

1.布置分析六大原则 2.布置分析应用

3.建立生产现场定置管理系统 4.高效应用定置管理

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主题七:现场均衡管理篇

1.查找和分析生产瓶颈 2.工序标准化与现场均衡

3.建立并应用生产工序标准化系统

主题八:现场3M管理篇

1.现场巡查与设备、物料和人员 2.设备状态统计与应用 3.物料均衡状态统计与应用 4.人员状态统计与应用

主题九:现场目标管理篇

1.根据生产计划建立现场目标系统 2.生产现场目标系统 3.生产现场目标管理与执行

主题十:班组长的角色认知

1．班组管理的概念2．班组长的地位和使命3．班组长的具体职责 ■实务演练:班组长的职位说明书

4．班组长的素质要求5．从技术型人才到管理型人才 案例分享:干作业员“活”的刘班长

主题十一:班组长的一日管理

1．班前要准备的事情，高效率早会的实施 ■实例分享:《班前准备查检表》 2．班中要控制的事情

实例分享:《班中控制查检表》 3．班后要掌握的事情

■案例分析:用数据“谈问题” ■案例研讨:忙乱的李班长 ■实例分享:《日清控制标准表》

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第二篇：金牌班组长5项全能训练

金牌班组长5项全能训练

课程背景：

班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和 组织者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

授课目的：

开发此课程旨在提高企业班组长的综合管理素质，解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。通过对不同性质企业班组长实践管理工作的调研，收集并归纳了大量班组长困扰问题(案例)，同时也总结了不少优秀班组长成功的工作经验(案例)，丰富的案例、大量的现场实景是本讲座的特色。借此项目，同广大制造型企业班组长共同分享。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、品管员、生产主管。

课程大纲：

第一部分：班组长的地位和使命

1、班组管理的概念

2、班组长的地位

3、班组长的使命

4、班组长的重要作用

5、班组长的具体职责

第二部分：角色认知能力

1、班组长管理水平现状

2、角色认知的三个层面

3、班组长的成就动机

4、班组长的技能要求 案例分析：我错在哪？ 第三部分：生产管理能力

1、制定计划的五步曲

2、如何处理发现的问题

3、确立目标的2大方法 案例分析：我们的目标怎么啦？

4、如何拟定计划

5、决策质量分析

6、制定计划的三项选择

7、计划实施的浴盆曲线规律

8、岗位之间接口处理

9、执行制度的“炉火效应” 案例分析：为什么费力不讨好#

第四部分：团队领导能力

1、决定能力

2、请示问题的决定技巧

3、非规范化问题的决断

4、用人3法则

5、如何协调

6、如何了解员工的个性差异

7、如何了解团队的群体心里

8、三大机制掌控群体心里

9、沟通从欣赏开始

10、有效沟通的PAC理论 案例分析：为什么得不到理解？

第五部分：掌控权利能力

1、班组管理叠加法则

2、班组长的权利类型

3、领导者影响力的三个层次

4、领导方式菲德勒图

5、领导成熟度与之对应的工作方式

6、班组长的四种管理方式

7、管理方格图

第六部分：反抗挫折能力

1、挫折感的起因

2、历练抗挫折能力

3、遇挫折后的六种反射

4、改变性格挑战挫折

5、不同类型的人面对压力的反应

6、不断提升情商 案例分析：我该怎么办？

第三篇：金牌班组长5项全能训练试题

在计划实施的早期，我们应该：做好工作、凝聚共识，坚决执行 有效沟通的PAC理论中的P状态是指：父母状态

作为班组长，面对直接上司时，我们应该：当好他的助手和参谋 生产技术型班组长是指：对生产对技术非常关心，一说….技术能手 在给比较注重细节比较沉默寡言的领导汇报工作时，班组长应该： 把实施的步骤、方法、措施要一一的列出来 计划实施物浴盆曲线又叫做：微笑曲线

制定计划三项选择中的优中选优是指：在备选计划中….的成绩的计划 5S整理的标准是：把要与不要的东西给它区分开来，把不要..扔掉 盲目执行型班组长是指：领导怎么说就怎么做，没有自己的见解

拟定计划的三原则包括：时间管理原则、计划要留有余地、征求意见 对班组长的角色认知的三个层面包括：准确把握角色规范的权利和义务、了解领导的期望值、了解下级的期望值

班组长的具体职责中的生产管理包括：控制质量、制定生产计划、组织最佳人机组合

班组长在日常工作中的管理内容包括：生产数量、交期、成本、产品品质 班组长的五项能力包括：生产管理、团队领导、反抗挫折、角色认知、掌握权利。

班组长的具体职责包括：生产的管理、辅助下级、组织的管理 用人的3个法则包括：量才使用、容短、容长

工作没有计划容易出现的情况包括：出了差错拍屁股，逃避责任；上当以后拍大腿；当着领导拍胸脯，胡乱保证；遇事拍脑袋，没有计划，没有条理。SmarT法则的要求包括：（ABCDE）班组长是不参与直接生产的。× 班组长应该和普通员工做一样的工作。×

班组长是基层的领导，平时没有什么大问题和压力，反抗挫折的能力可以不要重视。×

班组长的组织管理职能职责中也包括考勤。√ 计划的实施过程中应该重点考察执行的效果。√

作为一个班组长，应该善于去发现员工情绪变化的微小的动态，及时给到员工以谈心、以沟通，来消化他的不良情绪。√ 班组长是生产的组织者领导者又是直接生产者。√ 所有的领导都可以做到容长的用人原则。× 班组长是最基层的领导。√

做一名优秀的班组长，应该要了解员工的期望。√

第四篇：生产现场改善十大利器

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。

生产现场改善十大利器

一、利器一：工艺流程查一查

企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。

1.流程图

流程图的构成

流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。

通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。

流程图的画法

画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。

流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。

2.流程顺口溜

在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：

“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”

顺口溜的解读

在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。

顺口溜对横向问题的解决

企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。问题汇报给领导有两个缺点：

第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。

3.流程案例

【案例】

车间工艺流程的简化

一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。

图2所示的是某车间工艺流程。

图

2某车间工艺流程图

从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。

在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。

于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。

外贸企业的产品生产流程

一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：

首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。

其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。

再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。

最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。

这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。

从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。

二、利器二：平面图上调一调

1.调整的原因

企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。

【案例】

流程布局的改进

图3是某企业不合理的生产流程布局。

图

3不合理的流程布局

如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床

2、再到车床

3、到磨床

4、磨床

5、磨床

6、磨床

7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。

图4 改进后的流程布局

将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床

2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。

2.调整的原则

制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。

3.细胞式生产

制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。

细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。

三、利器三：生产线上算一算

1.改换移动方式

当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。

以现有移动方式计算，做完4个工序移到下道工序，再做完再移到下道工序，经过四台机床、四道工序，才能完成工作，从开始到最后结束，用时240分钟。如果改换移动方式，干一个移一个，同样工作量，只需114分钟。可见，如果不改变传统的加工习惯，效率难以提高。

2.重新排列组合

在生产线上，流水线的效率取决于效率低的人。问题的解决方法是，将效率低的工作人员换掉，或者将效率高的人的工作分一部分由他人完成，解散其中一道工序，或合并其中几道工序，即分担转移、合并取消、重排简化、重新排列组合。

经过重新排列之后，最快的15秒、最慢的22秒，到现在这个状态，工序由8道变为6道，此时，生产效率达到88.6。可见，在流水线、生产线上，时间要以秒为单位，而不以分为单位。

【案例】

2秒钟与流水线

温州有家皮鞋厂，一条流水线上每天生产2500双皮鞋，公司共有8条流水线，每天上班11个小时，这意味着生产一双皮鞋用16秒钟。

经过重新调整工序，生产每双皮鞋节省2秒钟，意味着每条流水线每天可以多生产328双皮鞋，8条流水线每天可以多生产2624双皮鞋。也就是说，节省2秒钟等于增加一条流水线。

由此可见，生产线上计算清楚，对流水线做好排列都非常重要。

四、利器四：动作要素减一减

1.动作分析

对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。

动作分析的作用

作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。

动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。

【案例】

动作分析的产生经过

彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。

彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。

经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。

由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。

2.动作要素的基本原则

在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。

尽量用脚和左手做事

习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。

双手同时作业

双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。

双手朝相反方向动作

双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。

尽可能用小动作完成

在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；

第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。

经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。

材料和工具尽量放到伸手可取之处

材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。

基本作业的数目越少越好

基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。

将两个以上的工具结合为一个

将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。

利用保持器

要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。

作业点保持适当高度

为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。

利用惯性与重力

充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。

3.动作浪费歌

制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：

单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。

在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。

五、利器五：搬运时空压一压

搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。

1.缩短搬运时空的重要性

根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。

2.搬运方便系数

图5所示的是搬运方便系数说明。

图5 搬运方便系数说明

从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：

0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。

1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。

4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。

3.合理化搬运

合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。

减少搬运次数

合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。

高速连续化搬运

高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。

利用工位器具

工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。

托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。

第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。

工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。

【案例】

划痕的消除

福建漳州最大的振兴车轮集团，生产汽车钢圈，该集团生产的钢圈质量最好，但经过喷塑或油漆工序后会有许多划痕。俗话说：“货卖一张皮”，划痕影响顾客对产品的印象。

于是，集团顺着工艺路线查，发现划痕的出现是由于喷塑后运送的车子不对，对刚喷完塑或刷完油漆的产品居然用普通铁板车运送。铁板车和钢圈相碰，油漆塑料肯定会被碰坏。

厂家最后改铁板车为木板车，在搬运前将钢圈用泡沫塑料包好，从而使钢圈不再有划痕。

从案例可见，合适的工位器具在搬运过程起着巨大的作用。

合理规划工厂布局

要合理规划工厂布局，即平面图上调一调，以便有效缩短搬运距离。

合理规划流程

要合理规划流程，即工艺流程查一查。不断优化流程，大幅度缩短搬运路线。

搬运方法文明

搬运方法要文明，杜绝粗暴。利用搬运原理与方法，在企业中使用可以取得立竿见影的效果。

【案例】

两台缝纫机中间的秘密

一家服装生产企业，每人一台缝纫机，在两台缝纫机中间是一个大大的布兜，做完的衣服就放进布兜中，每个布兜中的衣服都堆得很高后再搬到下个工作环节中。

这种做法的害处是，如果第一个人做错了，一直要移动到最后一个人才会发现，于是返工，而返工一条裤子或衣服相当于新做三条裤子或衣服的时间。

后来，服装生产企业推行新规定，严格控制每人的工作，每人只做一段。在两个缝纫机中间挂一个杆，像天线一样，可以拉开也可以缩回，工人工作时将杆子拉开，做完再将杆子收回，每个杆子只挂一件。一旦第一个做错，马上就会发现，而且由于员工将大量有效时间利用到工作中，而不是用来翻找，工作效率大幅提高，原来每个班8小时做370条裤子，采用新方法后做到430条裤子，经努力可以做到500条裤子。

从案例可见，搬运时空压一压完全可以压出效果。

六、利器六：人机效率提一提

1.人机配合

人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。

【案例】

人机联合的效果

某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。

通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。

生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。

2.人机工程

所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。

人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。

对高度的要求

物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。

对环境指标的要求

环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。

第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。

第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。

要点提示

环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。

对颜色的要求

颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。

人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。

颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。

第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。

第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。

第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。

七、利器七：关键路线缩一缩

1.关键路线法的概念

生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。

图6 零部件制作图

为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。

在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。

从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。

2.关键路线法的作用

利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。

3.学习关键路线法的方法

学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。

会画

所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。

会算

会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。

算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。

优化

瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。

时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。

时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。

费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。

工程上有两种费用：直接费与间接费。

第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。

第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。

在节省费用的前提下主要压缩间接费用。

【案例】

时间费用压缩的具体计算

某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。

表1 工程作业及赶工费用表

从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。

在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：

A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。

B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。

依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。

G压缩一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。

工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。

工期压缩后工程总费用为：

工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元

由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。

4.TOC

TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：

首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。

七、利器七：关键路线缩一缩

1.关键路线法的概念

生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。

【案例】

零部件的制作工序

图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。

图6 零部件制作图

为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。

在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。

从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。

2.关键路线法的作用

利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。

3.学习关键路线法的方法

学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。

会画

所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。

会算

会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。

算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。优化

瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。优化有两种方法：时间优化、费用优化。

时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。

时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。

费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。

工程上有两种费用：直接费与间接费。

第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。

在节省费用的前提下主要压缩间接费用。

【案例】

时间费用压缩的具体计算

某工程由ABCDEFG七个工序组成，其作业时间费用互相影响。

表1 工程作业及赶工费用表

从表1可见，直接费用40万，间接费用1万。

在七个工序中，A前面什么都没有，B前面是A，C前面是A，D前面是B，E前面是B，F前面是CD，G前面是EF。对7个工序分别进行分析：

A工序，正常情况6周完成，赶工可以压缩到5周，最多挤出1周时间，而费用正常情况下每周5万块，赶工则每周7万块。为了压缩1周要多花2万元，可见，这项时间不能省。

B工序，正常情况是3周，赶工可以赶到1周，压缩2周，压缩2周花费由4万提高到5万，这项可以考虑压缩。压缩1周只要花费5000元，而花费5000可以赚到1万。

依此类推，C正常8周可以压缩到4周，花费也是5000元1周。D则不行，压缩1周，花费为2万元。E压缩1周，花费为1.5万元。F压缩1周，只需4000元。G压缩一周，需要5000元。

由此可以看出，凡是小于1万的都可以压缩，而高于1万的压缩不划算。因此，可以首先压缩作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。

工程费节约额为：8×10000－（3×0.4 + 6×0.5）×10000，共计 38000元。由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，故最佳周期为18周。

工期压缩后工程总费用为：

工程总费用 = 赶工前的工程总费用－ 工程费用节约额= 660000 － 38000= 622000元

由此可见，通过压缩关键路线，可以带来高效成绩。

4.TOC

TOC实际是瓶颈管理，是高德拉特发明的新管理方法。在生产实践中，运用TOC需要遵循三个步骤：

首先，发现瓶颈，找出究竟是哪道工序、哪个班组、哪个车间或者哪一个人制约整体； 其次，将瓶颈的能力发挥到充分大，最后，集中人力、物力加强瓶颈，扩大其能力，让它通过增强能力突破瓶颈。

二、利器九：目视管理看一看

1.目视管理的概述

目视管理的内涵

所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视管理的作用

透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。

目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改； 第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。

2.目视管理三化

通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。概括来讲，目视管理主要有三化：

透明化

透明化，是将原来不透明的变为透明。

以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。

视觉化

视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。

比如，有些机床局部发热，是否发热无法看清，如果刷一种会变温的油漆，当看到油漆变红，就知道温度提升。

标准化

鉴别目视管理是否标准化的方法通常有九种： 第一，定位法。什么东西放在什么位置，需要定位。第二，标识法。用图案和文字进行标识。第三，分区法。划分区域。

第四，图形法。用醒目的图形加以提示。

第五，颜色法。现场用不同颜色标示不同的管道，用颜色进行管理。第六，方向法。标示路标，指明方向。第七，地图法。通过地图解决管理问题。

第八，形迹法。将工具或物品取走后现场留下的痕迹，根据痕迹知道原来放置的是何物品。

第九，监察法。监察法也叫视觉法。

3.目视管理常用的安全标识

常用安全标识的表意

目视管理常用的安全标识主要有四类：表禁止、表警告、表必须遵守和表提示。第一，表禁止。表禁止的标识是画个红圆圈，在圆圈内画道斜杠表示禁止、不允许。

图2 表禁止的标识

第二，表警告。表警告的标识是三角形方块，在三角形符号中间画个图案，表示警告、当心、小心。

图3 表警告的标识

第三，表必须遵守。表必须遵守的标识是蓝颜色的，中间有个图案，表示必须遵守。

图4 表必须遵守的标识

第四，表提示。表示提示的标识是告之紧急避难的地方。

图5 表提示的标识

常用安全颜色 安全颜色通常有四种：

红颜色。表示禁止、停止、危险。比如，火车的警戒自劫阀、消防用品等。黄颜色。表示警告、当心，一定要指示遵守。绿颜色。表示可以通行、安全。

蓝颜色。表示基本不要动，即除维修者、操作者外，其他人不能随便动。

此外，红白相间的条纹表示禁止通过，红黑相间的斜条纹表示危险。起重臂用红黄相间的黑条纹表示，建筑器材、建筑设备一般都用橘黄色的表示，都属于安全的颜色。

三、利器十：问题根源找一找

问题根源是十大利器的灵魂，即做任何事情要追根问底，找到根源所在。主要有质量控制和质量改进两方面。

1.质量控制

质量控制的概念

质量控制依靠检查把关控制，以解决急性质量问题。所谓质量控制，是指出现急性质量故障，为企业造成巨大损失后，能很快找到原因立即更改。

质量控制的因素

质量控制的因素主要指影响产品质量的人、设备、原材料、工艺方法、检测、环境。人的因素。控制人的因素主要抓两点：技术和高度责任心。

第一，技术。工人首先要懂得过硬的技术本领，管理人员必须懂得各个岗位的应知应会。第二，高度责任心。培养员工的度责任心，要做到四个三，即“三自一控”、“三检制”、“三工序”和“三不放过”。“三自一控”是指每个工人要做到自己的产品自检、自分、自纠，自己检查、自己区分合格不合格，自己纠正不合格的产品，做到交给检查员的产品一次成功、一次合格；“三检制”即一定要严格做好手尖检查、互相检查、巡回检查；“三工序”是复查上工序、保证本工序、服务下工序；“三不放过”，即出现质量问题，没有分清原因不放过，没有受到教育不放过，整改措施没有落实不放过。

设备的因素。设备在生产因素中是重要因素，特别是数控机床加工中心、精密仪器、特大型设备。精确设备的管理，应该做到“三好”、“四会”、“五纪律”、“三不下班”和“五严”。“三好”指管好、用好、维修好设备；“四会”指会使用、会维护、会检查、会排除故障；“五纪律”是指遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管理工具和附件；“三不下班”是大庆精神，指安全隐患没处理不下班、卫生不合格不下班、设备运转不正常不下班；“五严”指交接班严格检查，正常巡回严格检查，不放心的设备严格检查，天气变化严格检查，设备修理后第一次启用严格检查。“五严“体现全员管设备的精神。

原材料的因素。企业对原材料管理的要求主要有三方面要求：第一，严格选择供应商，有合格供应商的名录；第二，认真执行原材料的标准，不合格的原材料、零配件不入库、不投产，严格执行代用材料审批手续；第三，按定额发料，节省原材料，建立各种原始记录和台帐，做好统计分析和报表工作。

工艺方法的因素。在工艺方法方面，需要执行四方面的管理工作：第一，认真执行“五有”。所谓“五有”是指有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。需要注意的是，现场图纸必须是最新的，可用图纸、过时图纸绝不能停留在现场，否则可能产生隐患和质量问题。第二，严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，要求手续齐全，任何人不得擅自修改。第三，做到“三按”，按图纸、按工艺、按标准生产。第四，不断改进方法。在工艺方法上，除了要坚决执行现有工艺外，还要不断探索新工艺、新办法，采用四新技术，提高质量和效益。

要点提示

在工艺方法上需要执行的管理： ① 认真执行“五有”； ② 严格执行程序； ③ 做到“三按”； ④ 不断改进方法。

检测因素。对检测设备和器具管理的要求主要体现在四个方面：第一，及时送检，以确保在用量具完好准确，在有效使用周期内；第二，工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物，不停车不准测量工件；第三，量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失；第四，确保量值统一，是对产品质量进行有效控制；

环境因素。企业的管理水平从某种意义上说，是在下班时看企业的生产工地，正如看办公楼的管理水平，相当程度上看其洗手间。

2.质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤 质量改进包括八大步骤：

步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面： 第一，当问题或异常发生时，要先去现场； 第二，检查现物（有关的物件）； 第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除； 第五，标准化以防止再发生。

第五篇：生产系统班组长会议经验交流

生产系统班组长会议

——经验交流之四

一、什么是生产班组

根据企业内部劳动分工与合作的需要，按照工艺要求和对象要求，由若干相同或不同工种的工人有机组合在一起的从事生产经营活动和管理工作的最基层的组织。

严格地说，“班”是指生产班次，“组”是指生产小组。人们把这种最基本的生产组织形成统称“班组”，生产班组一般是根据车间生产任务、工艺要求、工作场地以及管理工作的需要来设置的二、班组的地位和作用

班组是构成企业机体的细胞，是企业从事生产、建设、经营活动的最基本的作业单位。企业的一切工作，最终都要落实到班组，通过班组的活动去实现，企业的各中任务指标，最终也要通过班组员工的劳动成果反映出来，班组工作的好坏，很大程度上决定企业的兴衰成败。

如果没有班组，企业就只剩下一个“空壳”，不仅不能组织正常的生产经营活动，企业管理也就失去了基础。

1.加强班组建设是开发企业活力源泉的一项最基本的工作。班组是员工从事劳动，创造财富的直接场所：员工在企业中岗位主人翁的地位首先在班组活动中体现出来。只有班组每个成员的积极性、主动性、创造性充分调动起来，合理发挥出去，企业才能充满生机。

2.班组是各项工作的落脚点。班组既要抓管理、抓安全、抓产量、抓质量，还要抓思想工作和劳动纪律。一个好的班组就像一座“大熔炉”，后进的员工可以在这里得到转化，一批批骨干也会被输送出去。

三、班组长应具备的素质与能力

班组工作的好坏，取决于班组长素质的高低。班组长不仅应该成为班组里的最佳操作者，还必须是班组一切活动的组织者和管理者。要加强班组工作，首先要提高班组长自身的素质。

作为班组长既要组织指挥班组完成车间、分厂下达的各项任务，又要承担与工人一样的劳动定额和生产指标，既要管又要干，既是将有是兵，也就是我们常说的“兵头将尾”。我个人认为一个优秀的班组长，应具备以下素质和能力：

1、业务素质。

①努力学习，掌握科学文化知识及现代化管理方法，熟悉业务，技术水平应居班组之首。

②全面熟悉、了解本班组各工种，各工序的操作技术要求和标准。熟悉本班组各种设备，工具的使用和一般维护方法，对生产中遇到的各种问题能及时采取措施进行处理。

③全面熟悉掌握本班组各工种，各工序的“应会”操作，并对其中的一两个方面精通过硬，能解决处理关键问题。

2、管理素质：

①具有对班组的生产、安全、技术等活动进行计划，组织和监督能力，按时完成各项任务和各项指标。

②掌握班组各项专业管理的基本内容，基本原则和基本方法，组织制订班组各项管理制度，并能教育班组人员严格执行。

③有质量意识，牢固树立“质量就是生命、生命只有一次”的质量理念。严格落实品管流畅的控制并能解决本班组存在的产品质量问题。

3、综合素质

①能观察分析本班组人员思想状况，会运用如白国周“三必谈”形式的谈心家访等方法，做好思想工作。

②有良好的道德品质，关心团结同志，作风正派。办事公平、公正、公开，处处起模范带头作用。

③有吃苦耐劳的工作作风，有事业心，有责任感。工作中敢抓敢管敢负

4、组织生产的能力。一个有组织能力的人，不仅能动手，而且善于动脑，不仅自己能干，还善于组织大家一起干，发挥团队力量。要了解和掌握每个成员各自的性格和业务专长，用其所长，帮其不足，合理分工，依靠团队的力量完成生产任务。

5、交流沟通的能力。要善于与员工进行沟通交流，达到信息共享。及时了解埋在员工心理的思想疙瘩，想办法进行处理。关心体贴员工的疾苦，做员工的知心朋友，在安排各项工作任务前，要做好思想发动工作，在完成各项工作后做好总结工作。

6、语言表达能力。如果连话也说不明白就很难传达好上级的指令，很难使班组成员明确自己该干什么，怎么干。也很难把班组成员的反映、愿望、意见等向上级反映。如召开班前会，班组长要在控制好当班的出勤和现场情况，安排布置当班任务，提出要求，讲清“安全带帽”等注意事项。这就要求班组长要用准确的语言完整清楚地表达出自己的意思。

四、什么是班组建设？

班组建设就是在班组里充分使用各种标准、制度、准则、等现场管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位，通过现场管理工具的运用，使班组的产量、成本、安全、质量、士气、劳动情绪全面提升。

五、班组长在班组建设中应起到的作用

班组长是班组的核心。从上往下看，他们处于行政指挥的终点。（上面有车间主任、厂长等领导）厂长和车间主任的意图及决策，最终要通过班组长组织指挥、落实到班组和每个员工的实际工作当中去。从下往上看，班组长又处于从事生产、安全和经营工作的首位，是各项工作的带头人，具有承上启下的重要地位和作用。

1.生产指挥员的作用

生产班组长是生产最前线、最直接的指挥员，生产班组长对各个班组生产指挥如何，直接影响到车间，直至全厂的生产任务及各项指标的完成。如果所有班组都有一个精明能干的班组长，都能够坚定地贯彻厂长及车间主任的决策和指令，创造性地把分厂的总目标化为具体目标及完成目标的具体措施；能够加强现场管理，合理安排和组织好生产。就能够建立起正常的生产和工作秩序，及时地处理生产中出现的问题，有节奏，有秩序地进行生产活动，从而出色地完成班组的各项任务。

2管理组织者的作用

生产班组长是企业最基层的管理组织者。企业的各项经济政策和管理制度，最终都要通过班组管理得以贯彻落实。班组长的作用就在于：组织本班组的员工，联系实际、制定贯彻落实各项工作的具体措施，带领组员严格执行各项规章制度，搞好生产、安全、质量等各项工作。

3.队伍领导者的作用

班组是出产品和培养、造就人才的前沿阵地，所以班组长不仅要起指挥生产的作用，还要起职工队伍建设领导者的作用。班组长和工人整天摸爬滚打在一起，对员工是最了解的，对他们的呼声、反映是最清楚的，因此做起工作来是最直接，最有效的。合格的班组长，要善于了解，善于“带兵”。既要以身作则，又要充分利用学习会、班前会，同组员一起，深入落实“比、学、赶、帮、超”，不断增强班组的凝聚力和战斗力。

4.表率带头作用

生产班组长既是生产第一线的管理者，也是生产过程中的劳动者。既是指挥员，又时战斗员。俗话说：“打铁先得本身硬”，班组长要做好工作，不能光指挥别人去干，而是要从自己做起，处处做好表率。这样才能取得大家的信赖和拥戴，说话才有号召力。俗话说得好：“光说不练是假把式，光练不说是真把式，又说有练才是全把式”。

六、怎样当好班组长

怎样当好班组长，不论是当得好的，当的比较好的，当得不好的，大家都会有切身的感受，亲身的体验。甜酸苦辣也都会有的。从主观愿望上来说，没有一个人说我不想当好的。下面我们从三个方面探讨一下，怎样当好班组长

1、要善于学习、不断提高

因为班组长在全班组中无论是政治素质、技术素质，政策理论水平，业务技术水平等各个方面都要优于其他员工，要比别人站得高，看得远，上级政策，领导意图领会的最透彻，实际操作能力最强，技术水平最高。（所以说班组长就必须要不断的学习理论及业务知识来提高自己，要不然在工作的指挥和安排上就存

在漏洞，工人也不服气）

2、要能吃苦、要有奉献精神

班组长每天既要完成自己的工作量，又要组织完成班组承担的任务，操心比别人多，责任比别人重，还要得罪人，任务落实不下去上级领导会“怪”、落实任务时员工不理解，员工会“怨”。工作确实很辛苦，所以要有吃苦奉献的准备。如果抱着活儿少干点，好处多得点的想法，有这样想法的，趁早别当班组长，那样肯定性也当不好班组长。

3、班组长要以身作则

“身教重于言教”。要求别人做到的自己首先要做到，要求别人不做的自己首先不做。如果自己在各方面做的还不如一般工人，处理问题不公道，假公济私，光想少干点多得点，你去教育别人，指责别人，要求别人，别人肯定不服气、或者是口服心不服，甚至会起反作用。俗话说“自己一身白毛，还说人家是妖精”就是这个道理。因此作为班组长必须要以身作则、时时处处都要做的最好，在班组中真正起到模范带头作用。

4、要坚持原则，主持公道

班组长作为班组的最高领导者，具有一定的权利，在处理班组发生的一切事情时，要本着公平、公正、公开的原则，对班组的所有成员要平等相待，要一碗水端平，不能搞小团体、不能照顾关系、不能分配工作有较大差异、不能乱记工作点、不能巧立名目胡乱罚款、不能没有原则加倍罚款……否则就会挫伤大家的积极性，影响班组团结，影响班组建设，恐怕连自己的班组长也会当不成的。

总之，随着时代的发展。企业在不同时期，对于班组长的要求也会随之发上变化，因此班组长及班组建设也需要与时俱进。以上是我个人的一点拙见，拿来

与大家共勉，有不到、不当、不妥之处，敬请谅解，我们还可以探讨、沟通，促进我们共同的提高，继而为公司的快速发展奠定基础，为公司2009管理效益年增砖添瓦。

（李晓奎）